用人的关键是能让员工人尽其才、量才适用，依据员工的长处和特点为他们提供职位。因此，当你录用员工时就必须考虑：我能不能提供给他进步的空间？他是否具有担当这项重任的能力？是否有更适合他的工作？
在微软曾经发生过这样一件事：一名销售部门的主管急于寻找一个合适的人，填补国际行销的职位空缺。他毫不犹豫地把这个职位交给他在出差时认识的一个国外分公司的雇员——弗朗西斯，他仅仅凭借当初的一点印象，就判定这名员工可以胜任国际行销的职位。非常不幸的是，这个过去在分公司表现得有模有样的员工，在新的岗位上，缺乏这个职位所必需的沟通技巧。她大而化之的个性，完全不符合一个行销人员应该具备的细致、认真。她的工作几乎无法展开：她的电子邮件和语音电话拥挤得再也无法输入新的信息，她的草率让沟通的渠道完全堵塞，别人在她这里得不到需要的任何信息和帮助，转而向她的上司寻求帮助。她的主管为此感叹：如果当初多花一些时间去面试和了解，一定可以找到合适的人选，从而也就不会浪费这么多的时间和精力了。
与这位糊涂的主管相比，比尔·盖茨在这方面的眼光绝对值得钦佩。1982年，比尔·盖茨已经在操作系统领域取得了霸主地位，他决定进军应用系统软件领域，然而进军群雄割据的应用软件领域并不是简单的事情。应用系统软件不像操作系统软件，开发出来就可以直接和生产主机的计算机公司打交道，而是要进入零售市场与经销商打交道。这就要求比尔·盖茨的微软公司除了开发一流的应用软件之外，还必须具备市场零售营销能力，需要有一支精明强干的推销队伍和建立一个为客户提供服务的部门。
虽然微软公司年营业额已达到3400万美元，有近200名员工，但它还只是一个软件开发公司，而不是同时具有开发、营销能力的多功能公司；虽然比尔·盖茨不乏雄才大略，但在市场营销、服务方面，却是个外行。
微软公司要进入零售市场，必须加强销售部门这一薄弱环节，这就要找一个既有丰富市场营销经验，又具有计算机软、硬件方面知识的人才。如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，比尔·盖茨进军应用软件领域的战略计划就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨绞尽脑汁，四处打听寻找合适的人选。
1984年初，一位名叫杰瑞·拉腾伯的人引起微软总裁谢利的注意。拉腾伯最初在IBM公司任职，后来又到阿塔里计算机公司从事销售，当时在科瓦剌技术公司工作，任销售督导。他具有丰富的零售营销技巧，上乘的管理能力和实践经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即和比尔·盖茨商讨，比尔·盖茨立即拍板，聘请拉腾伯为负责零售部门的副总裁。谢利亲自前往游说，1984年5月，拉腾伯正式上任。同时，微软已经开发出“多元计划”、“Microsoft Word”等应用软件的开发计划也正在实施中。
市场上，由于“多元计划”、“Microsoft Word”在性能上不敌可视公司的“词星”、莲花公司的Lotus 1-2-3，因此，微软公司在美国市场的状况不够理想。比尔·盖茨准备用“Excel”应用软件和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。他正迫切需要有一个强有力的零售和服务团队。
微软的应用软件产品正不断开发出来，但微软懂得零售市场的人实在是少得可怜，微软曾采用不同的方式进行销售，但范围太小，格局有限，效果并不好，而且微软缺少一支真正的销售和服务队伍。
拉腾伯到微软后，凭借他丰富的经验，立即就发现了病因所在。“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉腾伯直言不讳地对比尔·盖茨说。对营销一窍不通的比尔·盖茨，面对侃侃而谈的拉腾伯，也只得把平日里喜欢刁难他人这一手收敛起来。
拉腾伯开始整顿微软的零售和服务队伍，他把用户服务办公室改成了用户服务部，大力扩充人员，建成了一支有60多个技术人员和30多个其他工作人员组成的用户服务队伍，专门负责咨询、技术维修等一系列工作。他对零售队伍进行充实、调整，对员工进行销售服务方面的训练，提高员工素质。经过一番彻底的整顿扩充，微软拥有了一支真正的销售服务队伍。
微软公司在争霸应用软件市场中拉起的这支队伍，发挥了巨大的作用。从此，微软公司开始步入飞速发展的轨道。
微软公司管理的独到之处还在于它能充分授权，他们的员工具有较强的独立性和自主性。微软愿意给予员工充分发挥的空间，激发他们的最大潜能。
在工作中，微软会给予员工一定的引导，但决不控制。除了目标和大方向外，开发的项目、细节、方法、成败，都由开发人员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在开发者手中。开发人员在研发过程中得到领导层的全力支援，哪怕领导层并不认同他们的决定。
微软的用人哲学是：“让小组成员充分了解在哪些地方应该改善，使员工学会思考，激发他们的潜能。”因此，能力、热情、主动性及发展潜力是微软用人时首要考虑的因素。微软喜欢雇用从学校刚毕业出来的“新鲜人”。微软认为，虽然这些人在经验方面有所欠缺，但是他们有活力，有创造力，对工作充满热情，这样的人才能很快把握新的知识，对问题的敏感度更高，能发现各种不同知识领域间的关系，负担和压力较少，容易激发对工作的狂热，发挥自身潜力，微软乐于为他们提供发展的机会。
给有创造力的员工提供发展的机会，其实就是给微软提供发展的机会。团队中的每个人都在进步，都在努力创造奇迹，那么，团队又有什么理由不进步呢？
心得：
·为员工提供最广阔的发展空间。
·每个人都是一颗钻石，只有将他们放在正确的位置，他们才能成为宝物，否则就是废物。
