在关键岗位人才梯队的第一层，虽然有新员工培养，但关键岗位人才梯队的新员工培养并不是企业新员工培养的全部。因为企业除了关键岗位以外，还有其他岗位，这些岗位的员工进入企业后的培养工作，也属于新员工培养。
做新员工培养，首先要明确新员工的定义是什么，否则新员工的培养很容易流于形式。相信有不少培训管理者是以入职时间长短区分新老员工的，如入职3个月后就不是新员工而成为老员工。关于什么是新员工，业界没有统一答案。不过，我们倾向于建议按员工是否达到转正标准来划分新老员工。换句话说，如果一位员工还没有达到正式岗位的任职资格，都应当作为新员工进行培养，因为能胜任正式岗位，才意味着这位员工不再是企业负资产，而可以为团队创造价值，对这位员工的培养才可以进入下一阶段。
新员工培养要抓三大核心工作，分别是融入团队、淘汰和业务技能培养。
首先看融入团队。这是新员工培养要抓的三大核心工作之首，如果一位员工融入不了团队，就算这位员工能力很强，结果也要么是他自己选择离开，要么是给团队带来负面影响而被团队淘汰。而且能力越强的员工，出现这两种情况的概率越大，所以融入团队是一切的基础。
在新员工阶段，员工和企业之间，员工和员工之间都很陌生，让陌生人形成一个团队，最有效的办法是设定一个有共同目标的有难度的任务，在达成目标的过程中，人与人之间加速了解、加速信任，凝聚力就能快速建立起来。所以在新员工培养阶段，如果条件允许，可以设置一些野外拉练、拓展、团队竞赛等活动，这些活动都是被很多企业验证过的非常成功的方法。如果能在这些活动中融入企业文化的宣导，则一箭双雕，能同时加强员工对企业的认同感。
然后是淘汰。虽然我们都是培训管理者，将暂时不能胜任的人培养成能胜任的人是我们的职责所在，但不得不承认的是，培养人的成本是非常高昂的。出于招聘条件和技术的限制，招募进来的新员工，通常会有一些并不合适的人选，这样的人进入团队后，将占用业务管理者大量资源，而且培训成效低微，员工自己也会产生挫败感，而且得不到良好的职业发展。所以无论从哪个角度出发，及早淘汰不合适的人选，也是新员工培养阶段需要关注的重中之重。
阿里巴巴集团前COO关明生先生曾讲过，在他任职期间，每次销售团队的新员工培养，他都会亲自担任一些课程的授课讲师，一方面是高管出现，能让新员工加强对公司的了解，加速融入团队；另一方面，高管的重要工作就是发现不合适的人选，及时淘汰。
不合适的人选除了能力基础、性格匹配度外，还需要特别关注的是是否认同企业价值观。因为企业虽然有企业文化价值观建设，但一个人的价值观是长期积累的经历影响而形成的，很难在短时间内改变，因此价值观偏差太大的人，也需在新员工培养阶段第一时间淘汰。
最后是业务技能培养。这是指员工转正后胜任岗位所需的产品知识和技能，因每个岗位的性质不同而有所不同，培养方法也有所不同，这些都要在新员工到来之前和业务部门负责人梳理清楚并明确下来。
