有一次，陈天桥在面对记者对盛大家族化的质疑时，非常直率地回答道：“家族式管理是全社会最先进的管理方式……我不认为家族企业的形象需要淡化。我们的创业团队发展至今能够始终保持稳定，一个重要的原因是大家一直在坚持理想，一直在不断学习，不断充实。”实际上，很多著名的企业都采用家族式企业管理模式，包括世界500强之首的沃尔玛，还有位居第二的福特，以及摩托罗拉、惠普等国际知名企业。
其实，在商界，陈天桥对家族式管理的高度认可是一个公开的秘密，无论是《世界经理人》和《福布斯》财富排行榜，关于陈天桥的财富都以陈天桥家族而不是个人为单位计算。直到今天，陈天桥也没有想过要淡化家族式管理色彩：“我不认为家族企业有什么不好，当初软银4 000万美金投资盛大时，还觉得盛大这种家族企业团结、效率高。”
面对家族式管理经常出现的弊病——创业元老不能与时俱进时，意气风发的陈天桥语气十分坚定：“如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他！没有下不了手的。”
在企业高速发展过程中，如何解决掉队的创业元老，这恐怕是让很多企业家头疼的问题。
陈天桥回答说：“幸运的是，盛大的管理团队至今还没有发现掉队的。但我不能够保证在未来都不掉队，包括我自己在内。”
如果未来某一天盛大有人掉队怎么办？陈天桥强调说：“那我会毫不犹豫地淘汰他。一个企业可能会出现‘关、停、并、转’现象，一个人也会‘关、停、并、转’。”人们继续问：“淘汰说说容易，能否真下得了手？”陈天桥回答道：“你以为我不过是嘴上说说而已，到时却下不了手？不会的！韩国的上游公司曾是盛大100%的利润来源，但是它不符合合同规定时，盛大也依法提出诉讼。因为我们相信，结果一定有利于盛大。你想，我们连自己利润来源100%的上游公司都可以诉讼，何况是一个创业者？只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说。”
不过，与其他家族式企业不大相同的是，在盛大公司，真正的决策权牢牢掌握在陈天桥手中。
陈天桥坦言：“盛大的决策，一般是通过每周五的高层会议。每个部门副总以上级别的都要参加，有时一些重要部门的总监会列席，遵循的是‘少数服从多数’原则，我会尊重大多数人的观点，但最后作决策的就我一个人。”
曾经很多人认为手机游戏是最大的发展领域，但陈天桥坚持面对家庭电视。当时，除了雒芊芊和他弟弟比较赞同他以外，其他的管理人员都反对。最后，陈天桥用了3个月才说服他们。为此，陈天桥有几分得意：“我看到一个消息，说IBM都宣布不做PC机了，要做游戏机，并把它放到电视中去，这证明我当时的决定是正确的。”
毫无疑问，学经济出身的陈天桥对家族式管理模式无比认同，可能在这一点上，也包含对权力的迷恋成分。但无论怎样，就是这种完全的家族式管理模式，带领着盛大迅速前进，并且走向国际。
家族制企业不一定就不能够采取现代制度的管理方法，因为每一个企业有每一个企业的做法。家族成员间有着无法割舍的特定血缘关系，彼此有共同的利益、共同的理想，其整体利益的一致性是一种强力凝聚剂，兴则共荣，衰则俱损。成员对家族的忠诚，彼此间的信任和了解的程度远胜于非家族企业的成员。
并不是每一个家族企业都必须走出家族的控制，决定企业真正走出家族制的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时走出家族制不是由人们的主观意志决定的，更多的是在一定市场环境下的企业自主选择行为。
166．改变家族企业融资现状
改革开放以来，我国涌现出一大批家族企业，经过30余年的蓬勃发展，现已成为国民经济的重要支柱。据统计，我国中小企业中有80%是家族企业。但从资本结构来看，家族企业资金严重依赖内源融资，融资困难成为当前家族企业发展面临的最重要的问题之一，其原因在于我国家族企业信贷融资存在严重的市场失灵，主要表现为以下几点：
1．家族企业缺乏信用
由于绝大多数家族企业固定资产少，经营规模小，流动资金少，流动资产变化快，无形资产难以量化，难以形成较大的、稳定的现金流量，因而当需要靠融资补充流动资金时，家族企业只能以自有资产担保来向银行借款。由于家族企业可作抵押的资产少，其偿债能力有限，银行往往缺乏投资热情。
2．家族企业的经营风险较大，财务管理薄弱
家族企业通常不像大企业那样具有严格、完备的财务管理制度，甚至有一些家族企业为了短期利益不惜做假账，以达到逃税、漏税的目的，这严重影响了家族企业的整体信用形象。
3．家族企业产权结构不明晰
我国家族企业产权结构比较单一封闭，这种模式使得许多家族企业意识不到外部融资的重要性，仍主要依靠自身的积累和家族成员的再投入来发展，这就限制了企业的扩张。另外，外部投资者对家族企业领导者的能力和企业未来的业绩缺乏信心，一般不愿投资。
4．金融机构对家族企业的偏见
由于家族企业融资主要以交易性融资为主，其交易频繁、额度小，加之家族企业的信息透明度低，缺乏有效的抵押和担保，风险大，因此金融机构不愿向家族企业贷款，也没有开发出适合中小企业的金融服务。已有的金融服务，出于对家族企业偿债能力的怀疑，尽量限制其贷款额度，贷款手续繁杂，抵押条件苛刻，对抵押品要求过严，抵押率过低，降低了家族企业贷款的获取率，而这对家族企业为主的中小企业显然很不公平。
家族企业融资的市场失灵归根到底是体制和制度方面的问题，所以，家族企业自身应致力于提高内部管理水平和开展产权制度创新，采用正确的融资策略，具体包括：
1．提高管理水平
家族企业必须认识到，要想提高管理水平，必须从根本上解决人才短缺、管理水平低的问题。管理水平上去了，才能使所筹募的资金得到有效利用。
2．家族产权创新
为了获得进一步发展所需的资金和降低企业风险，对具有一定规模的家族企业进行产权制度创新已成为当务之急，应按照贡献原则、效率原则、公平原则理顺家族成员的产权关系，界定企业产权，明确企业的性质，优化产权结构。家族企业在明晰内部产权关系的基础上要努力实现产权多元化，调动员工的积极性，有条件的家族可以通过上市吸引社会公众投资。
3．建立完整的家族企业诚信体系
市场经济是一种信用经济，而企业融资与信用文化有着密切的关系。企业信用制度重建是改善企业融资环境、提高企业融资效率、建立新型企业融资机制的重要前提和条件。重建企业信用制度要在企业文化的核心价值观中突出信用要素的重要地位，形成企业信用的内在约束机制，完善家族企业的财务制度和信息披露制度，建立完整的家族企业诚信体系，提高家族企业的信用水平。
我国家族企业融资市场失灵是由金融机构和企业两方面造成的。要改变这种现状，必须从供需两方同时着手。金融机构应进行体制创新和服务创新，增加信贷供给；家族企业应提高经营管理水平，减少不确定性的预期，增强市场实力。
167．打破制约家族企业发展的怪圈
在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是民营企业的壮大，而在中国的民营企业中，绝大多数都是家族企业，然而中国的家族企业往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象。慧聪国际总裁郭凡生表示，家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平。
家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族型企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。
然而我们必须看到，家族企业在发展壮大的过程中仍然会面临许多问题。由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。
在解决上述问题的方法上，郭凡生认为，简单的职业化无助于问题的解决，而家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，斗转星移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
福特公司现任董事长比尔·福特在2001年股东大会指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。2006年，福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4%，是市场平均分红的3倍。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特董事长称，分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士，这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的，福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
