家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
168．思利及人的经营观成就百年老店
家文化体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业文化的核心。家文化对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响极大，同时也对家族企业文化的形成产生了重大影响。但是，随着中国企业管理与世界接轨，以中国传统文化为基础的家文化正受到来自现代企业管理文化的挑战。在商业竞争中如何化解文化差异冲突，融合先进理念，保持家族企业文化活力，已经受到越来越多的关注。
百年民族企业李锦记，经历117年的风雨历程与艰辛创业，成为一家世界的民族企业、一个民族的世界品牌，在“富不过三代”的亚洲商界，这已经是一个奇迹。但是，1992年成立的广东南方李锦记营养保健品有限公司，开始了李锦记集团新的辉煌。
短短十余年，南方李锦记的销售与利润连年成倍增长，组织规模快速扩张，知名度、美誉度急剧上升。产品获得“中国保健品行业名牌”，并连续三年荣获“十佳保健品”，2005年“中国500最具价值品牌”排行第62位，品牌价值80.83亿元等，勾画出一条卓越企业高速增长的轨迹。
是什么推动着南方李锦记这个家族企业持续快速地发展的？其实就是缔造百年品牌的观念。
提炼南方李锦记企业文化就是两个东西：“思利及人”和“自动波领导模式”。“思利及人”的渊源：在中国的传统对联中，充满着待人接物、教育子女、工作生活以及理想追求等方面的道理。其中一句“修身岂为名传世，做事唯思利及人”让李锦记集团主席李文达深有感触，他认为“做事唯思利及人”这句话与家族的经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四字单独装裱起来挂在了办公室。从此，“思利及人”就成为表述李锦记价值观念的核心词汇，也成为南方李锦记文化的精髓。
今天，思利及人，已经成为南方李锦记全体员工、伙伴和顾客的共识，也是社会最为认同的焦点。2005年，一本百家企业文化丛书中的《南方李锦记思利及人》用故事的形式，生动演绎了思利及人的智慧，引起很好的反响。思利及人，这是中国人的智慧，也是南方李锦记人的智慧。李锦记无论是在流程、服务、策划还是执行的过程中，都能够让人强烈地感受到思利及人的光芒在闪耀。
从思利及人出发，南方李锦记人坚持思利及人的价值观，坚持科技领先的产品观，坚持顾客第一的操作观，坚持三个专心的策略观，坚持客企一体的决策观，坚持造福社会的发展观。
南方李锦记文化的具体实施体系是它独创的“自动波领导模式”。源于老子的道家学说，建构在“道天地将法”的思维平台，强调高度信任的氛围和共同目标的积极作用，注重运用教练的心态和技巧，透过OPERA充分授权，让这个年轻的团队释放无限潜能。顾客、员工的满意度不断攀升，公司效益也连年翻番。
南方李锦记的文化，源于中华悠久文化，带着浓浓的时代气息，提炼于长时间的认真实践，经过百年探索，尤其是近十年的“狂风暴雨”，显现出巨大的成效，这不仅是一家企业的骄傲，更是我们民族的骄傲，因为它是根于中国。
家族企业持续发展，优秀的企业文化不可或缺，福特、杜邦这样的百年老店，正是具有强大的企业文化而屹立不倒，让我们也一同期待中国家族企业所展现的以中国现代传统文明为主的文化内涵，能够让他们保持长久的生命力，使得家族企业基业长青。
169．巧妙“剥夺”元老的权力
早在20世纪90年代初，跟其他企业一样，美的在发展的过程中，也遇到过创业元老隐退这一非常头痛的问题。
为了解决这一问题，何享健提出了“能者上，庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜，有些被“剥夺”了岗位的“元老”找到当家人何老总，说他“喜新厌旧”“过河拆桥”……
这些人都是当年一起创业的伙伴，曾经摸爬滚打的战友，从内心来讲，何享健当然不希望他们离开，但是企业要发展，就必须作出一些艰难的选择，承受变革的阵痛。面对前来质问的人，何享健不怒不恼地让秘书搬来一台电脑，对气势汹汹的来者们说：“试试看，你们谁能玩得转它？谁行，明天就官复原职！”这些只有小学、初中文化的元老你看我、我看你，无言以对。这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。
关于这个故事，美的创业元老之一的陈序强解释说：这个事情并没有外界传得那么离奇，有点故事化了。那二十几位老员工实质上不能说是退出，虽然大家共同凑了5 000元办企业，但性质是街办企业，是集体的，他们都没有所谓的股份制，就是大家齐心合力在街道办了一家小企业，每个人都在里面就业，就好像是一名员工。大家想的就是一起办好厂，不会有现在的股份意识。当时要办一家企业，街区没有钱，只好大家出钱集资，有单有据，后来企业发展，再把钱还给他们。
第一批入厂的员工到“北滘塑料生产组”这家街道办的企业打工，并不是拿着股份的原始股东概念，不是像现在10个、20个人，大家成立一家公司，自己有可能是股东，而那时每个人心里的想法只是员工而已，不过是第一批员工罢了。
所以，不论是第一批员工，第二批、第三批、第四批、第五批也好，都属于员工性质，企业发展了，自然阶梯轮换接替。美的的创业元老大部分是自然退休，这样的老员工占绝大多数，中途走的也有，是个别因为身体原因或者个人发展理由而离开的，是自己走的，不是何享健让走的。后来美的风扇搬迁到中山，就有很多老员工说，离家太远不方便，不愿去。他们大多数现在每月还有工资，你可以一次性把全部工资领走，也可以逐月领取一直到你退休。
2005年11月7日，“退休高层异地生产基地考察团”考察归来，这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋，目睹了美的飞速发展的奇迹后，兴奋不已。作为美的老领导，在退下来近两年后，重新考察了美的异地生产基地后，对美的现在的发展深有感触，特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。何享健对自己一直从事的空调生产充满了信心：“1985年的时候我们还只是小规模、‘作坊式’生产空调，现在已经发展到四大基地，生产能力超过1 000万台，再过几年，超过2 000万台是完全有可能的。”
通过这次对美的异地基地考察，他们看到美的在不断发展壮大，看到后继有人，个个都很开心。“美的随着规模的扩大，也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下，再加上一批年轻、有文化、有责任感的人担当要职，有望突破500个亿，这充分证明了美的的实力。
“1986～1987年的时候，我们财务统计每天销售收入能有一万元就很不错了，今天，美的每天的销售额都远远超过一个亿。”一直从事财务工作的静姐回想当时的情景，她说完不禁笑了，那笑声中饱含着喜悦。
由此可见，元老隐退并不一定是件头痛的事，就像美的“杯酒释兵权”的故事并没有人们传说的那么不近人情，而更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃，只有给企业的元老充分的尊重和感激，并能不离不弃，任何一个为企业利益着想的元老都会欣然退去，把职位留给那些更有能力的人。
170．甘当“老二”的理性竞争选择
面对激烈的市场竞争，许多企业热衷于把自己定位于行业“龙头”、销量“第一”，很少有企业不愿意当“第一”的。然而，国内厨具知名品牌“方太”当家人茅理翔却在一次峰会上说：“方太不争第一，甘当老二。”他的观点是，老大是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地才是长寿企业。
1996年，方太涉足吸油烟机行业，当时已有帅康、老板、玉立等捷足先登，但全国几大生产厂家的总产量与市场预测需求量相比仍处于上升期。方太通过广东、上海等地市场调研发现，吸油烟机正处于从薄型向深型过渡的时期，而普遍存在的六大缺点令消费者十分头痛。方太对症下药地进行了科技攻关，使之转化为“造型别致、运转宁静、绝不滴油、易拆洗、吸排彻底、安全节电”等几大优点，问世仅一年半的时间即跻身同行业前两名。
同行业老二的地位，方太已经保持好几年了，为什么方太不想冲上第一名的宝座呢？方太总经理茅忠群认为，“甘当老二”的战略是一种理性选择。他认为，企业要先把定位搞清楚，其他工作才不会犯糊涂。现在厨具行业一直存在价格战误区，一些厂家急功近利，经常采取降价手段实现销量上的突破。每次方太开季度例会，四五十个销售员为价格而发急，抱怨公司“东西贵了卖不动”，某某又降价打折了，某某又出了一台低价机，严重影响了方太的销量。方太高层此时总是提醒大家沉住气，紧紧把握住两点：
第一，市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，方太是中高档定位，降低价格就等于降低产品定位。
第二，我们要对用户负责。价格战必然导致全行业的亏损，一个企业不可能长期亏损，这样就失去了三个功能：失去了优质服务的支撑力，最终还是用户受害；失去了支撑高品质的能力，会走上偷工减料的路子；失去了进一步开发新品的能力，不能满足忠诚用户的新需求。所以方太从长远利益考虑，始终不参与价格战，坚持否定降价政策，冷静地处理价格与销量的关系，熬过了一次又一次的价格风波。随着消费心理的日益成熟，方太中高档定位已被用户广泛接受，并达到相当高的认同度。方太的利润年年增长，始终保持健康的发展趋势。
这样的说法，公众有理由认可，因为定位于“老二”有助于减少浮躁情绪，稳下心来精耕细作。茅理翔认为：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来。事实上，当老二也不是件简单的事，而甘当老二，更难能可贵。现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。有的图个盛名，内部是千疮百孔，不堪一击；有的是泡沫，一有风吹草动，就会破灭。所以，关键还得修炼内功，这样才能真正成为长寿企业。”
甘当第二，还有一个理由：方太的市场定位是中高档，而中高消费阶层不可能占大多数，从市场占有率来讲，市场份额就相对比较小。所以，我们要老老实实甘当老二，扎扎实实打造顶尖品牌。能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
茅理翔还认为，一个企业的定位问题关系到这个企业战略经营哲学，从某种意义上来讲，也是企业的核心竞争力。作为掌门人，必须要有一个比较远大的目标；必须对自己的目标有科学明确的定位；必须用好手下的人；必须密切注意市场动态，根据变化经常调整。这四点做到了，其他就都能迎刃而解。
长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。甘当老二，这其实是一种策略。
