卡佳是IBM公司的制图员，为了查找资料，每天要往资料室跑几趟，既消耗精力又浪费时间。有一次，卡佳看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样不就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了吗？
卡佳把这个想法向上司一说，上司觉得建议很好，欣然采纳。从此，卡佳办公室的同事们每天再也不用跑资料室了，资料就放在办公室里，工作效率大大提升。
于是，卡佳这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造，她自己也成了公司奖赏的对象。根据相关标准，卡佳由此将获得相当于每年纯节约额25%的奖励金额。
IBM公司对某种建议应付多少钱，某种发明应奖励多少钱，在相关奖励制度中都规定得清清楚楚。具体来说，公司把采用员工的某项建议所获得的利益换算为金额，取其一个年度节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元；对于特别重大的创新，除第一年支付25%的奖金外，以后每年还会追加给付10%的奖金；在发放奖金时，即使提案者已经退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的创新盈利分享制度下，根本无须管理者费太多的心神，新的发明、创造就会不断涌现出来，极大地推动了公司的良性发展。
3M公司也鼓励员工进行发明创造，而且一旦获得成功，主创人员的职务与报酬就会自动提高。
罗斯是公司的初级管理人员，他发明了一种新型胶带纸。当他的新产品进入市场后，他的职位变成了“产品经理”。
2年后，胶带纸的销售额升至500万美元，此时罗斯被提升为“产品线工程经理”。
当该产品销售额达到2000万美元时，罗斯已荣升为“研究与发展经理”。当然，每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。
这种奖励制度，使3M公司的员工有了这样的认识：只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值。这极大地提高了他们的工作积极性和创造欲望。
任何一家试图长久立足和发展的企业都离不开创新的相助。创新不仅仅是管理者的事，更是每一位员工的事。这就需要管理者对员工的新想法、新做法加以支持，并做出明确恰当的奖励。
用奖励来调动员工的积极性和自豪感
美国管理学家及“目标管理”理论创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，最重要的是使员工发现自己工作的乐趣和价值，并能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标达到了，整个企业的目标也就达到了。
IBM公司之所以能够名扬四海，经久不衰，重要的秘诀之一是注重调动人员的积极性，不断增强企业的凝聚力。IBM公司把“使全体职工能够发现工作的乐趣和价值，能够从工作中享受到一种成就感”作为目标。
IBM公司的每一位职员都有自己的业务名片。如果某位职工工作表现突出，他的名片上就会有一个蓝色镶金边的盾牌，同时还有感谢他的话语，并鼓励他加油干。这种巧妙的做法自然能够激发职工的干劲。
IBM公司每年还举行一次非常隆重的庆功会，对那些在一年中对公司有突出贡献的员工进行表彰和嘉奖。这种表彰被称作“金杯庆典”活动，一般安排在风景宜人的地方进行，并邀请股东代表、社会名流、工人代表以及获奖员工的家属和亲友参加，由公司的最高层管理人员主持并颁奖。整个庆典活动会被录制成电视片，然后拿到IBM公司的每一个部门去放映，鼓励员工们向榜样学习，在工作中做出成绩。
IBM公司还为每一位员工创造公平的晋升机会。它希望每位员工都能愉快、积极地对待自己的工作。乐观、热诚、进取是IBM多年来形成的企业精神。正是靠这种精神的支撑，IBM公司获得了一个又一个的胜利。
许多有执行力的领导，在奖励优秀员工时，都将奖励与员工的业绩挂钩，员工的业绩在很大程度上体现了这个人的执行能力。只有执行能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对有执行力的员工予以奖励可以激发员工的主动性和自豪感，营造鼓励执行的健康氛围，进而增强整个企业的执行力。
3.奖罚分明，才能有效提高员工的执行力
我们宣称讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
——管理专家米契尔·拉伯福
企业的管理之道，离不开赏罚分明这条极其重要的原则。因为，赏罚体现了褒贬，指示了人们行动的方向，能强化正义的进取，弱化错误的选择。
中国台湾鸿海精密集团是一家世界500强企业，董事长郭台铭就特别注重在管理实践中贯彻他赏罚分明的原则。
“报告董事长，我发到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明确告诉他：“机票钱你要自己出。”
“我发奖金的时候，就是我裁人的时候。”有赏就有罚。这些都体现了郭台铭赏罚分明的治企方针。
而有些企业风气不正，有功不奖，有过不罚，“干好干坏一样，干多干少一样，能干不能干一样”。致使员工态度由积极变消极，由主动变被动。
一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩；如果赏罚不明，员工必定不服气；赏罚一分明，制度就容易建立。而奖罚分明的制度才能真正起到对员工的激励作用。
团体中最忌讳考核原则与奖励原则不一致
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是企业中长盛不衰的话题。对于企业管理者来说，如何考核，又如何奖惩，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向。对于员工来说，企业如何评价自己，如何奖惩，关系到员工个人的切身利益，关系到其自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到员工的去留。
在长期的管理实践中，让人感到困惑的是：无论管理者如何使出“浑身解数”，组织的效率还是无法提高，员工还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。其实，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
团体中最忌讳考核原则与奖惩原则不一致，但是一些管理者却很容易犯这种不该犯的错误。比如：口头上要求讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人；口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工；口头上鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人：口头上强调鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人；口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工；口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人……
团队中最忌讳考核此，奖励彼。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖惩的具体实施明白无误地表现出来，是提高企业和员工执行力的头等大事。
奖惩不明之害远甚不奖不惩
奖惩不明是管理者常犯的一个错误，不该奖励的大奖特奖，该给奖励的却被冷落一边。这是最伤害员工积极性的，也是导致工作失败和执行力低下的原因之一。
一家企业的经理有一天把他的下属鲁克叫到办公室，很高兴地赞赏他说：“鲁克，你的工作做得真不赖——是我几个月来看到的最好的一个。你是个一流的员工，我想你会因此得到赏识的。”
鲁克一副受宠若惊的样子，说：“多谢经理。实际上，我的工作可真是件苦差事，但是我觉得在您手下干，挺舒心，所以尽管很苦，我还是乐意做。况且为经理您做事，我总是尽心尽力的。”
其实，在这家公司里，鲁克是个最吊儿郎当的下属，但是他非常会伪装，总是在经理面前装作一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心，通过蒙蔽的手法获得了经理对他的赞赏。而事实上，他的工作做得一塌糊涂。因此，当经理对他赞赏有加时，引起了公司里其他员工的不满。
员工最讨厌的一种事就是遭到不公正的待遇。该赏的不赏，该罚的不罚。作为一个管理者，奖罚一定要分明，如果奖罚不分明，后果是相当糟糕的。
其一，会打击优秀员工的积极性。
如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽视了，会严重挫伤他们的积极性，并且会使那些优秀人才形成“在这个公司出色工作还不如投机取巧好”的想法。
其二，会助长弄虚作假之风。
一家公司为了表示对那些经常加班的工作人员的尊敬和照顾，作出了如下规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将报销打车费用。
该奖励制度执行一段时间后，公司发现，竟有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们不急于回家，而是在公司一直磨磨蹭蹭地待到8点以后。一位管理者曾亲眼看到一位员工在6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍；而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反拖到8点以后却可以拿到一笔打车费，何乐而不为呢？
其三，赏罚不明会使公司里的优秀人才流失。
在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他结合理论并通过多年的实践经验总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法，他把这个方案提交给这家炼油厂的经理。
经理却不屑一顾地对他说：“我招你来是为我做事，你只要干好本职工作就可以了，不要在其他事情上浪费时间。”
本来，经理应该鼓励技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属要给予奖励。这个经理倒好，不但没有给做出技改成绩的下属以奖励，反而把他训斥了一顿。致使那个职工愤愤不平，转投到另一家炼油厂去了。
赏罚是一种管理手段，赏罚分明会起到非常积极的效果。但如果没有把握做到赏罚分明，还不如不赏不罚，因为赏罚不明所引起的不良后果远比不赏不罚大得多。
正如管理专家米契尔·拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。”
4.妥当处理绩效差的人，让企业的执行流程真正畅通起来
有效执行要求妥当处理绩效差的人。
——管理专家拉里·博西迪
人员流程是企业执行流程的关键。人员流程不仅能保证企业为今天的战略实施找到合适的人才，同时也能为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，它更重要的作用是及时发现那些绩效差的员工，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定有针对性的技能培训计划。
可以说，即便再注重人员激励和人本管理的公司也会有表现不佳的人。他们无法完成预定的工作，无法执行自己职责范围内的计划，更无法为企业战略规划的不折不扣落实贡献力量。要想实现有效执行，企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策的执行过程中发挥积极的、有益的作用，而不是阻碍执行工作的顺利进行。
将绩效差的人调换到合适的工作岗位上
绩效差的人通常都无法完成自己的预定目标，或不能始终如一地兑现自己的承诺。但是，这并不意味着他们不可救药。
实际上，那些在当前岗位表现不佳的人并非一无是处。相反，他们可能曾经在某一方面功勋卓越，或者在工作的某些细节之处表现优秀。他们之所以现在表现不佳，很可能是因为他们现在所做的工作无法发挥他们的长处，无法充分展现他们的能力。
对于那些有执行力，但由于工作岗位不适合而表现欠佳的员工，最好的办法就是把他们调换到更合适的工作岗位上去。
杰克是一个非常优秀的制造工人，由于表现突出，被任命为公司的一个部门经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位，他既没有对成本结构进行相应的调整，也没有选派足够的人手来完成营运部门的工作。但杰克技术优良，而且人缘极佳，所以高层管理者把他调换到了技术咨询的岗位上，希望他能够取得新的成绩。果然，在新的岗位上，他做出了令人惊叹的杰出业绩。
有些员工绩效差，并不意味着该员工不能有效地完成其他工作，他绩效低劣的真正原因很可能是岗位不合适。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣，对他的岗位重新设计，以发挥该员工的真实水平。
再谨慎的管理者，也会不可避免地把不合适的人放到不合适的岗位上。这就需要管理者必须有勇气纠正自己所犯的错误，同时要认识到，对低绩效员工采取纠正行为并非意味着惩罚员工，采取纠正行为的真正目的，是尽可能使每个员工都能在恰当的岗位上健康发展，这样人才的使用效率才能最大化，企业的整体发展才有可持续性。
毫不犹豫地解雇该解雇的员工
对该解雇的员工，就要毫不犹豫地解雇他。回避是解决不了任何问题的。
凯文是一家电器公司的经理。一次，他费了九牛二虎之力，从某大公司挖来一名信息系统专家。凯文满怀希望地给该专家安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。凯文试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。
