企业在业务流程，即创造价值的过程中通常会出现非常多的误区和问题，概括起来主要有以下11类。
纵向固化，重专业而轻协同
据我们观察，重视纵向的专业流程，而轻视横向的协调合作是目前大多数企业在业务流程上普遍存在的问题。例如，某家企业的生产管理流程、营销管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政管理流程等一些专业性的业务流程单独看的确非常专业，不过，企业各部门、各项目之间却没能实现充分的横向协作，致使企业的总体运作效率低下。倘若画一张企业的运作流程图的话，你从中会发现有很多断点，使得各流程间无法有效衔接。这些断点正是最容易出现问题且最能影响企业运营效率的地方。
没有体系，难以适应变化
目前，绝大多数企业都只用一套流程处理常规的企业事务。在常规情况下，这当然没有问题，但其应对变化、风险的能力较低。当企业遭遇趋紧或宽松的宏观经济、通货膨胀等非常规情况时，原有的单一流程就很难发挥作用了。对此，最佳策略是，针对上述非常规情况以及企业可能遇到的其他突发情况，建立相应的流程，以免到时手忙脚乱。
落在纸面，执行困难
从制定流程的角度来看，目前很多企业的流程都是很完善的，有着一整套规范而完整的流程体系，然而，这些流程往往只落在纸面上，并未得到有效执行，或执行不到位，从而导致企业在执行业务流程时说一套、做一套，徒有其表。
部门“墙”变厚，效率低下
据悉，企业中最难以沟通的并非上下级之间，而是各平行部门之间，因为这些部门之间不存在上下级的权属关系，彼此都无法调动对方。这就使得各部门往往各自为政，只对自己的上级或公司老板负责，不会积极主动地去配合平行部门的工作。此外，从企业的整体来看，各部门间的工作流程划分也不合理，业务流程遭到人为分割，各部门各自为政，最终导致企业资源浪费严重，企业的整体效率低下。
核心流程不清晰，主题不明确
这个问题主要体现在以下两个方面：
第一，流程主体模糊。这又可以细分为两种情况：一是没有明确某一流程具体应由哪个部门负责，二是一项工作交由两个以上的不同部门负责，导致多头管理，容易出现互相推诿的现象。
第二，流程衔接不畅。由于不合理的流程设计，导致一个环节结束后，不能顺利进入下一环节，各流程之间无法达到顺畅衔接。
流程监控没有标准，不利于流程优化
实施流程监控的原因在于：一、不同流程的重要程度和紧急程度不同，需要区别对待。比如，金额大于100万元的业务流程就应自动纳入监控范围。二、能形成有效的人工干预，并有效避免信息断点的出现，以提高业务效率。三、更合理、更人性地进行流程推送。相较于IT系统的自动推送，人工监控的优势在于能有效识别流程的重要程度、紧急程度，并以此为据在合适时机将其推送给合适的人。
目前，人工流程监控还存在两个方面的缺失：一是筛选机制缺失，二是完善的流程分析体系缺失。
就第一点来说，人为干预是流程监控中的重要组成部分，然而，人的精力是有限的，人工监控及干预的力度也很有限。因此，企业需要建立一套筛选机制，选择合适的时机将合适的事推送给合适的人。
从第二点来看，完善的流程分析体系是企业管理创新的基础，当企业弄清了每天会触发多少流程、各流程具体分布如何、哪个流程比较重要、各流程的效率如何等问题时，企业才能在运营管理上不断创新，提升效率，流程管理也才能充分体现出价值。
从当前的企业现状来看，流程监控普遍还存在着以下问题：
第一，操作不够规范，即在执行某一节点的工作时，没有明确的规范标准。比如某企业虽然有工艺检查流程，然而对检查的内容、频度、具体措施、结果评估却没有明确规定，导致这一工作流程化为空谈。
第二，职责部分或完全缺失，即在执行某节点的工作时，岗位人员未尽应尽之责。只有深入到实际工作中，才能发现这一问题。
第三，验收标准缺失，即某项工作完成得如何，没有明确的评估及验收标准，这也影响了工作的执行效果。比如，由于某产品的生产环节没有明确的标准进行控制，使得产品质量摇摆不定。
这些流程监控问题，当然不利于优化流程。而对流程执行的持续监控和审视，不仅对企业调整、改良执行流程很有裨益，还有利于企业在特定情况下再造流程，从而从根本上将问题解决。
不在一个“频道”上，流程系统性差
若工作没有统一的分类框架，流程没有整体统筹，则企业无法形成统一的工作语言和思维结构，致使各部门的业务讨论不在一个“频道”上。
企业的生产流程管理需要统一规划，而很多企业在规划时并未着眼于企业整体来考虑。例如，企业的很多生产流程，如物料采购计划流程、生产计划流程、销售计划流程等，都需要依据企业特点并以生产或销售为起点，来制订有关的系列计划。但是，有些企业通常单独运行并管理这些生产流程，致使各项计划的相关工作各自为政。
在流程上，关键流程缺失也是企业比较容易出错的一个重要地方。关键流程缺失既可能是因为没有开展相关工作而引起的，也可能是由于开展了某项工作但未确定相应流程而导致的。
流程节点过多，管控过度
有些企业的业务流程过长，节点设置过多，即一个流程中安排了很多流程，而各个分流程之间存在复杂的依赖关系，致使流程难以顺利运转。
此外，有些企业还存在流程管控过度的问题。比如，流程中的审批环节过多，致使整个流程运行缓慢。
这些问题都不利于企业的运营执行效率的提升。
流程溢出，环节跳跃
这方面的问题主要有：
第一，流程中的某些环节多余。以某企业的财务部门为例，其总稽核和会计主管同时由一人担任，而在审核某些单据时，先由会计科核查，然后交由预算科审核，最后再交由总稽核来稽核，这其中就存在明显的多余环节。
第二，部分环节缺失。企业流程中缺少某些环节，使得流程直接从一个环节跳到另一个环节上，难以进行有效衔接。
第三，关键控制点缺失。流程中的关键控制点能对流程的执行情况进行监控。然而，在实际运作中，它们往往都是缺失的。例如，企业在购买生产设备时，缺少质量部门的审核这一关键控制点。
第四，信息反馈缺失。在流程执行过程中，有些问题，如员工岗位调整、员工绩效考核等，需要进行信息反馈，然而，在实际工作中却并没有这些信息反馈环节，致使这些工作很容易出现问题。
第五，各环节的顺序安排不合理。比如，某企业在制订年度经营计划时，各分公司首先将计划初稿上交总部的计划管理部门，然后与设备管理等部门进行协商调整。实际上，应由公司总部的计划管理部门制订计划，再由各分公司就现有计划提出修改意见。
第六，执行错位，即一项工作交由与其无关的部门负责。例如，在某企业流程中，检修车间在提交备品、备件的需求计划时，同时还要提交库存计划，而实际上，库存管理应由仓储部门来负责。
信息和资源没有融入流程
这方面的问题主要表现在：
1.缺少必要信息
在执行某一流程关键节点的工作时，若缺少相关信息，势必会对工作执行的质量产生影响。例如，某企业的设备转移流程涉及多个使用部门，因流程中没有明确规定要传递交接记录，致使这一流程经常会出现物资短缺、占用的现象。
2.缺少必要资源
在执行某项工作中，如果缺少必要资源，此工作势必难以顺利完成。比如，某企业的物流运输和运输车辆管理分由两个部门负责，致使该企业的物流经常缺少车辆资源，难以快速执行配送工作。
3.缺少时间限制
执行流程过程中，有些对时效性要求很高的工作缺少明确的时间限制。比如，在企业管理流程中，没有明确规定关乎企业安定问题的整改及意见反馈的具体期限，导致这项工作不能达到预期效果。
执行者能力和流程要求不对等
一个木桶由长短不一的木板组成，决定其盛水量的不是最长的那块木板，而是最短的那块木板。所以，要想让木桶多盛水，就必须增加最短木板的长度，这就是木桶原理。企业流程中的“短板”，即执行流程中的最薄弱环节，将对整个流程的执行效果产生影响。因此，企业应该控制好流程中的“短板”。在流程执行中，如果执行者不能胜任，或执行者的个人能力与流程要求不符的话，那么执行者就成为流程中的“短板”，而对整个流程的执行产生影响。
通常，流程执行者个人能力与流程要求不符的主要情况有：
第一，流程执行者不具备完成工作的足够权限。例如，在IT耗材采购流程中，某企业将计划审核工作交由生产管理部门负责，这就超出了这个岗位的权限，使得岗位人员无法，至少是不能有效地完成该项工作。
第二，工作要求超出了流程执行者的能力。由于人员素质有限或未接受相关培训等原因，使得某个岗位的员工无法胜任该项工作。例如，环保监测工作需要经常使用到一些先进仪器，而有些环保监测人员缺少这方面的知识，或未接受相关培训，无法使用这些仪器，当然也就难以胜任监测工作。
第三，未充分利用输出结果。应各种企业管理体系的要求，很多企业进行了大量的记录工作。然而，在实际工作中，这些记录却未得到有效整合及充分利用。这不仅无助于企业的发展，反而变成了相关岗位的负累。
