②只对可控成本承担责任。成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本与不可控成本。只有那些责任中心能够控制其发生及其数量的成本才是可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据。成本的可控与否是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小、经营期间的长短有直接关系。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；而对于企业下属各层次、各部门乃至个人来说，则既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。
某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一个管辖范围更大的责任中心而言可能是可控的；某些从短期看属不可控的成本，从较长的期间看又成为了可控成本。在责任控制中，应尽可能把各项成本落实到各成本中心的可控成本范围之中；对那些一时难以确认成本中心的可控成本，应尽可能相互协商，共同承担风险；对确实不能确认某一特定成本中心的成本费用，则由企业控制或承担。
值得说明的是，成本的可控性还与其他成本分类有关。一般来说，成本中心的变动成本大多是可控成本，而固定成本大多是不可控成本，直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本。但也不完全如此，还需结合有关情况具体分析。从其他部门分配来的间接成本又可分为两类：一是某些服务部门为生产部门提供服务，与生产活动本身并无直接关系，如人事部门所提供的服务，往往属于不可控成本；二是某些服务部门提供的服务是生产部门在生产中“耗用”的，如动力电力部门提供的服务，若采用按各成本中心实耗量进行分配，就是各成本中心的可控成本。
③只对责任成本进行考核和控制。属于某成本中心的各项可控成本之和即构成该成本中心的责任成本。
（3）成本中心的考核指标
成本中心的考核指标主要采用比较指标和相对指标，包括成本（费用）变动额和变动率两个指标。其计算公式是：
成本（费用）变动额=实际责任成本（或费用）-预算责任成本（或费用）（9.1.1）
成本（费用）变动率=［成本（费用）变动额÷预算责任成本（费用）]×100%（9.1.2）
如果预算产量与实际产量不一致，应注意按弹性预算的方法先行调整预算指标，然后再按上述指标计算。
【实例9.1.3】
某企业内部一车间为成本中心，生产甲产品，预计产量6000件，单位成本100元；实际产量7000件，单位成本95元。计算该成本中心的成本变动额和变动率。
成本变动额=95×7000-100×7000=-35000（元）
成本变动率=［-35000/（100×7000）]×100%=-5%
计算结果表明，该成本中心的成本降低额为35000元，降低率为5%。
3.利润中心
（1）利润中心的含义和类型
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业内部的较高层次，一般具有独立的收入来源或能视同为一个有独立收入的部门，具有独立的产品或劳务生产经营决策权，与成本中心相比其权力和责任都相对较大，如分厂、分店、分公司。利润中心对成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。
利润中心分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心是指可以直接对外销售产品并取得收入的利润中心。它虽然是企业的一个部门，但其功能同独立企业相近，本身直接面向市场，具有产品销售权和生产决策权等，能独立控制成本、取得收入。人为利润中心是指只对企业内部其他责任单位提供产品或劳务而通过合理的内部转移价格进行结算取得“内部销售收入”的利润中心。它一般不直接对外销售产品，但也应具备相对独立的经营权。工业企业的大多数成本中心都可以转化为人为利润中心。
内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算时所使用的计价标准。采用内部转移价格进行内部结算，可以使企业内部的两个责任中心处于类似于市场交易的买卖两极，起到与外部市场价格相似的作用。在其他条件不变的情况下，内部转移价格的变化，会使买卖双方或供求双方的收入或内部利润呈相反方向变化。但是从整个企业角度看，一方增加的收入或利润正是另一方减少的收入或利润。一增一减，数额相等、方向相反。因此，从企业总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润总额不变，变动的只是企业内部各责任中心的收入或利润的分配份额。因此，制定科学合理的内部转移价格，有助于明确划分各责任中心的经济责任，使责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上，有助于企业经营者作出正确的经营决策，也有助于协调各责任中心的业务活动和发挥各责任中心的积极性。
（2）利润中心的成本计算
利润中心对利润负责，必然要计算和考核成本，以便准确计算利润。利润中心的成本计算，一般有两种方式：
①利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，亦即不分摊共同成本。这种方式主要适用于共同成本难以合理分摊或无须进行共同成本分摊的场合，按这种方式计算出的盈利不是通常意义上的利润，而是相当于“边际贡献总额”。
采用这种成本计算方式的“利润中心”实际上是边际贡献中心。人为利润中心适合采取这种计算方式。
②利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。这种方式适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的场合。这种利润中心在计算成本时，如果采用变动成本法，应先计算出边际贡献，再减去固定成本，才是税前利润；如果采用完全成本法，利润中心可以直接计算出税前利润。自然利润中心适合采取这种计算方式。
（3）利润中心的考核指标
利润中心的考核总指标是利润，通过比较一定期间实际实现的利润与责任预算所确定的利润，可以评价该利润中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。
①人为利润中心的考核指标。当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是：
利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额-该利润中心可控成本总额（或变动成本总额）（9.1.3）
一般而言，利润中心的可控成本就是变动成本，它包括变动性生产成本和变动性销售及管理费用。
②自然利润中心的考核指标。当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要是以下几种：
利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额-该利润中心变动成本总额同（9.1.3）
利润中心可控利润总额=该利润中心边际贡献总额-该利润中心可控固定成本（9.1.4）
公司利润总额=各利润中心可控利润之和-公司不可分摊的各种期间费用等（9.1.5）
【实例9.1.4】
某利润中心本期实现销售收入80万元，变动成本为55万元，该中心可控固定成本为12万元。则该中心实际考核指标分别为：
利润中心边际贡献总额=80-55=25（万元）
利润中心可控利润总额=25-12=13（万元）
4.投资中心
（1）投资中心的含义
投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
可见，投资中心同时也是利润中心。它与利润中心的区别有二：一是权力不同。
利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营；而投资中心不仅有生产经营方面的决策权，而且能相对独立地运用所掌握的资产，享有投资决策权。二是考核办法不同。考核利润中心业绩时，不进行投入产出比较；考核投资中心业绩时，必须将所获得的利润与所占用的资产进行比较，体现投资效果。
投资中心是最高层次的责任中心，具有最大的决策权，也承担最大的责任。
投资中心的管理特征是较高程度的分权管理，公司总部对投资中心不应干预过多，投资中心在资产和权益方面应与其他责任中心划分清楚。一般而言，企业集团所属的子公司、事业部往往就是投资中心。在组织形式上，成本中心一般不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，而投资中心一般是独立法人。
（2）投资中心的考核指标
根据投资中心应按投入产出之比进行业绩评价和考核，因此除考核利润指标外，更需要计算、分析利润与投资额的关系性指标，即投资利润率和剩余收益。
①投资利润率。投资利润率又称投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。计算公式是：
投资利润率=（利润÷投资额）×100%（9.1.6）
投资利润率这一指标，还可以进一步展开：
投资利润率=（利润÷销售收入）×（销售收入÷投资额）=销售利润率×投资周转率（9.1.7）
由此可见，要提高投资利润率，必须在提高盈利能力和资金营运能力（即资金周转速度）两个方面下工夫。
投资利润率指标可以有两种表示方式，一是净资产收益率；二是总资产息税前利润率。前者也叫资本利润率，后者也叫资金利润率。前者主要评价投资中心对所有者权益的贡献程度，后者主要评价由投资中心掌握使用的全部资产的盈利能力。
净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100%（9.1.8）
总资产息税前利润率=（息税前利润÷平均总资产）×100%（9.1.9）
投资利润率是广泛采用的评价投资中心业绩的指标，它的优点是能反映投资中心的综合盈利能力，因为它的高低与收入、成本、投资额和周转能力都有关，提高投资利润率应通过增收节支、加速资金周转、减少投入来实现，而且它是相对数，具有横向可比性，有利于进行各投资中心经营业绩的比较。但该指标也有其局限性，仅用投资利润率指标对投资中心进行考核有时会使投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目，造成投资中心的近期目标与整个企业的长远目标的背离。为此，对投资中心的考核，还需用一个“剩余收益”指标。
②剩余收益。剩余收益是一个绝对量指标，是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是投资中心的投资额（或资产占用额）按规定或预期的最低投资利润率计算的收益。其计算公式如下：
剩余收益=利润-投资额×规定或预期的最低投资利润率（9.1.10）
投资利润率考核指标分别是净资产收益率和总资产息税前利润率时：
剩余收益=净利润-平均净资产×规定或预期的最低净资产收益率（9.1.11）
剩余收益=息税前利润-平均总资产×规定或预期的最低总资产息税前利润率（9.1.12）
以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，各投资中心只要投资利润率大于规定或预期的最低投资利润率，即剩余收益大于0，该项投资便是可行的。
剩余收益指标具有两个特点：一是体现投入产出关系。由于减少投资（或降低资产占用）同样可以达到增加剩余收益的目的，因而与投资利润率一样，该指标也可以用于全面评价与考核投资中心的业绩。二是避免本位主义。投资中心只要做到投资利润率大于规定或预期的最低投资利润率，就有利于增加剩余收益绝对额，投资行为就是可取的，而不只是尽量提高投资利润率。这样，就避免了投资中心单纯追求投资利润而放弃一些对企业有利可图的投资项目，从而避免了投资中心狭隘的本位倾向。两个指标的差别，举例说明如下：
【实例9.1.5】
某投资中心，原投资额为100万元，利润为15万元；现在一新投资项目，投资额30万元，投资后可获利润4万元，整个企业的平均投资利润率为10%。
该投资中心投资了新项目后的投资利润率=（15+4）/（100+30）=14.62%。投资利润率比原来的15%下降了，因此如果单纯用投资利润率指标考核该投资中心的业绩，该投资中心会放弃这个投资项目。
而该新投资项目对企业而言是有利的，因为新投资项目的投资利润率为4/30=13.33%，超过了整个企业的平均投资利润率（10%），投资后能提高企业总的投资利润率。
如用剩余收益指标来考核该投资中心的经营业绩，新项目的剩余收益=4-30×10%=1万元。新项目剩余收益大于0，说明新项目的投入能够增加该投资中心的剩余收益1万元，该投资中心就会采纳这个新的投资项目。而这与整个企业的长远利益是一致的。因此用剩余收益指标考核投资中心的业绩，能够使投资中心的利益与企业利益达成一致。
