综上所述，责任中心分成本中心、利润中心和投资中心三种类型。它们各自不是孤立存在的，每个责任中心都承担着相应的经管和控制责任。最基层的成本中心应就其经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层成本中心就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向企业总经理和董事会负责。所以，企业各种类型和层次的责任中心形成一个“连锁责任”网络，共同为保证企业经营和财务目标的实现而实施控制和协调运转。
9.2财务预算编制的过程
西方不少企业专门设立预算机构负责组织预算的编制、分解、落实、执行和考核评价工作。近几年来，我国不少大型企业也是这样做的。从预算的编制过程看，主要有两种模式：自上而下的模式和自下而上的模式。一般企业都采用各责任中心自行提出各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行和调整，确定企业全面预算这种自下而上、层层汇总协调的预算编制程序，其优点是有利于发挥各责任中心的积极性，但工作量较大。本节主要介绍财务预算的编制过程，实际上也是全面预算的编制过程。
9.2.1现金预算的编制
1.现金预算编制的流程和依据
现金预算也称现金收支预算，是反映预算期现金收支情况的财务预算。作为财务预算重要的组成部分，它的编制必须以日常业务预算和特种决策预算为基础。
（1）销售预算
销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润，用于规划预算期内各季度销售目标和实施计划的一种业务预算。它是编制全面预算的出发点，也是日常业务预算的基础。在编制过程中，应根据有关年度内各季度市场预测的销售量和售价，确定预算期销售收入（有时要同时预计销售税金），并根据各季现销收入与回收赊销货款的可能情况反映现金收入，以便为编制现金收支预算提供信息。
（2）生产预算
生产预算是业务预算中惟一仅以数量形式反映预算期内各季有关产品生产数量及品种构成的一种预算。它是在销售预算的基础上编制的，并为下一步编制生产成本预算提供依据。根据销售预算中各种产品每季预计销售量加减预计期末、期初在产品和产成品存货量便可求出各季预算产量。在实践中，各季预计期末存货量一般是在考虑季节性因素的基础上按销售量的比例估算。该预算可分产品编制。
（3）直接材料消耗及采购预算
直接材料消耗及采购预算简称直接材料预算，它是为规划预算期直接材料消耗情况及采购活动而编制的，是用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料采购成本等预算信息的一种业务预算。它的主要编制依据是生产预算、材料单耗和材料采购单价等资料。
（4）直接工资和其他直接支出预算
直接工资和其他直接支出预算，又称直接人工预算，是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。
在编制这种预算的过程中，应先计算预算期各产品有关直接人工总工时。
这里要注意按品种、分车间、考虑不同工种确定总工时；其次根据预计工时与单位工时直接工资水平（工资率）计算各种产品直接工资预算；在此基础上，再按直接工资预算和有关其他直接支出的计提百分比（如某项其他直接支出为直接工资的？%）计算其他直接支出预算；最后将上述两部分汇总起来，即可编制出直接人工成本预算。
（5）制造费用预算
在编制制造费用预算时，可按变动成本法将预算期内的所有制造费用分为变动部分和固定部分，并确定变动性制造费用分配率标准，以便将其在各产品间分配；固定部分的预算总额作为期间成本，可以不必分配。
预计分配率=变动性制造费用÷相关分配标准预算式中分母可在生产量预算或直接人工工时总额预算中选择，多品种条件下，一般按后者进行分配。
（6）产品生产成本预算
该预算又叫产品成本预算，它是反映预算期内各种产品生产成本水平的一种业务预算。这种预算是在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的，通常应反映各产品单位生产成本与总成本，有时还要反映年初年末产品存货预算。也有人主张分季反映各期生产总成本和期初期末存货成本的水平。
（7）销售及管理费用预算
它是反映预算期内为销售商品和维持一般行政管理工作而发生的各项费用支出的预算。编制依据主要是销售预算等业务预算。一般按项目反映全年水平。因为销售费用和管理费用多为固定成本，还有属于年内待摊或预提性质的支出。这些开支的时间与受益期间不一致，只能按全年反映，进而在年内平均摊配。对现金支出只能具体逐项编制。
（8）特种决策预算
特种决策预算包括短期决策预算和长期决策预算两类。前者往往被纳入业务预算体系；后者又称资本支出预算，往往涉及长期建设项目的资金投放与筹措等，有关数据还应计入与此有关的现金收支预算与预计资产负债表。
【实例9.2.7】
ABC公司为稳定B产品的质量，2006年需增设一台专用检测设备，取得方案有三个：①花10000元购置，可用5年；②花半年时间自行研制，预计成本5000元；③采用经营租赁形式，每季支付670元租金向信托投资公司租借。经研究决定采取第三方案，于是，该项决策预算被纳入制造费用预算。
2.现金预算的内容和样式
（1）现金预算的内容
现金收支预算的内容主要包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、多余现金的处置和短缺现金的筹措等四个方面。现金收入主要指经营业务活动的现金收入。现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用、销售和管理费用方面的经营性现金支出外，还包括用于缴纳税金、股利分配等支出，另外还包括购买设备等资本性支出。现金的多余或不足不仅要考虑包含了期初余额的当期现金收支差额，而且要考虑保留合理的现金储备。当现金多余（超过合理的现金储备）时，可以偿还利息和借款本金、还可以进行有价证券的短期投资；如果出现现金短缺（低于合理的现金储备）时，可采取抛售有价证券、向银行借款等措施来筹措短缺部分，使企业能够始终保有合理的现金持有量。
（2）现金预算的样式
9.2.2预计利润表和预计资产负债表的编制
预计利润表和预计资产负债表是财务预算的另外两个方面。通常先编制预计利润表，再编制预计资产负债表。
1.预计利润表的编制
预计利润表是综合地体现企业预算期内经营成果及其来源的财务预算。它可以分季，也可以按年编制。编制的依据主要是销售预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算、财务费用预算等。
2.预计资产负债表的编制
预计资产负债表是反映企业预算期末财务状况的财务预算。表中除上年期末数事先已知外，其余项目均须在前列各项预算指标的基础上分析填列。
9.3财务控制的过程
企业财务控制的过程主要通过分解落实责任预算、编制责任报告、进行业绩评价和考核来完成。
9.3.1分解落实责任预算
1.责任预算的含义
责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。它实际上是企业全面预算的分解、落实，是全面预算的补充和具体化。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，并通过实现责任预算确保企业全面预算的实现；责任预算也为控制和考核责任中心的经营管理活动提供了依据。责任预算由各种责任指标组成。
2.责任预算的编制
责任预算的编制程序有两种：一是以责任中心为主体，按照责任中心的层次，从上而下将企业全面预算在各责任中心之间逐层向下分解而形成各责任中心的责任预算。它实质上是由上而下落实企业全面预算目标。这种自上而下、层层分解指标的方式是一种常用的预算编制程序，尤其适用于企业采用集权制管理模式的条件。其优点是使整个企业浑然一体，便于统一指挥和调度；不足之处是可能会遏制责任中心的积极性和创造性。二是自下而上、层层汇总协调的预算编制程序，其优点是有利于发挥各责任中心的积极性，但工作量较大。
如果采用第一种模式，随着预算数据的逐级分解，预算的责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。这意味着公司全面预算（包括财务预算）被真正落实到具体的责任单位或个人，使预算的实现有了可靠的组织保证；也意味着公司总预算被分解到了具体的项目上，使预算的实现有了客观的依据。
9.3.2实施责任会计核算，编制责任报告
责任会计以责任预算为基础，对责任预算的执行情况进行系统反映，以实际完成情况同预算目标（指标）对比，可以评价和考核各个责任中心的工作成果。
以责任中心为对象组织的会计核算工作，叫做责任会计核算。责任会计核算就是把各责任中心日常发生的成本、收入以及各责任中心相互间的结算和转账业务记入单独设置的责任会计的编号账户内。企业利用这些日常核算资料可以进行实时动态的财务控制。期末根据这些资料编成责任报告。
责任中心的定期业绩评价和考核主要通过编制责任报告来完成。责任报告也称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映各个责任中心责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。
责任报告的内容主要由报表、数据分析和文字说明等组成。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的核心内容。在揭示差异时，应遵循“例外管理”原则，突出重点，对重大差异必须分析其差异的程度和产生的原因，并提出改进建议。
责任报告应从下而上逐级编报。在企业不同的管理层次上，责任报告的侧重点应有所不同，由具体到总括。最低层次的责任中心的责任报告应当最详细，随着层次的升高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。
根据责任报告，可进一步对责任预算执行差异的原因和责任进行具体分析，充分发挥反馈作用，以使上层责任中心和本责任中心对有关生产经营活动实行有效控制和调节，促使各个责任中心根据自身特点，卓有成效地开展有关活动以实现责任预算，最终完成财务控制的目标。
9.3.3进行业绩评价和考核
1.业绩考评的含义
业绩考评是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖惩，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
责任中心的业绩考评有狭义和广义之分。狭义的业绩考评仅指对各责任中心的价值指标，如成本、收入、利润以及资产占用等责任指标的完成情况进行考评。广义的业绩考核除这些价值指标外，还包括对各责任中心的非价值责任指标的完成情况进行考核。责任中心的业绩考评还分为年终考评和日常考评。日常考评是日常对责任预算执行过程进行考评，旨在通过信息反馈，控制和调节责任预算的执行偏差，确保责任预算的最终实现，因此是极为重要的。无论哪种业绩考评，都必须重事实、重原因、重奖罚，不能走过场。
2.业绩考核要根据不同责任中心的特点来进行
（1）成本中心的业绩考核
成本中心只考核其责任成本。它是以责任报告为依据，将实际责任成本与预算责任成本进行比较，确定两者差异的性质、数额以及形成的原因，并根据差异分析的结果，对各成本中心进行奖罚，以督促其努力降低成本。
（2）利润中心的业绩考核
对利润中心进行考核时，应以销售收入、边际贡献和息税前利润为重点进行分析、评价。特别应通过一定期间实际利润与预算利润的对比，分析差异及其形成原因，明确责任，借以对利润中心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价，做到奖罚分明。
（3）投资中心的业绩考核
投资中心的业绩考核内容和指标涉及各个方面，是一种较为全面的考核，除收入、成本和利润指标外，考核重点应放在投资利润率和剩余收益两项指标上。
考核时通过将实际数与预算数的比较，找出差异，分析差异及其形成的原因、性质，明确责任，并据以实施奖罚。由于投资中心层次高、涉及的管理控制范围广、内容复杂，考核时更应力求原因分析深入、依据确凿、责任落实具体，这样才能达到考核的效果。
【相关链接】
（杭钢集团）财务预算控制做法介绍
一、杭钢集团内部财务控制制度沿革
（一）杭钢集团简介
杭钢集团的前身是杭州钢铁厂，始建于1957年。1995年与原浙江省冶金工业总公司合并重组。截止2004年上半年，形成了拥有资产166亿，全资及控股子公司41家（其中最大子公司为上市公司——杭州钢铁股份有限公司），以钢铁为主业，房地产、机械制造、建筑安装、国内外贸易、环保、宾馆餐饮、科研设计、电子信息、教育、黄金等产业多元发展的大型企业集团。2003年集团公司实现销售收入150亿元，利润10亿元。
