（七）建立合理的奖惩制度
创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，则继续创新的动力就会渐渐失去。促进创新的奖酬制度至少要符合以下条件：一是物质奖励与精神奖励应该相结合。奖励不一定是金钱上的，精神上的奖励也许比物质报酬更能满足驱动人们创新的心理需要。二是奖励不能视作是“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如果奖酬制度能促进每个成员都积极地去探索和创新，那么对组织发展有利的结果就必然产生。三是奖励制度要既能促进内部竞争，又能保证成员间的合作。内部的竞争与合作对创新都是重要的：竞争能激发每个人的创新欲望，从而有利于创新机会的发现、创新构想的产生；而过度的竞争则会导致内部的各自为政，互相封锁；协作能综合各种不同的知识和能力，从而可以使每个创新构想都更加完善，但没有竞争的合作难以区别个人的贡献，从而会削弱个人的创新欲望。
【案例研究】
史密斯“土星计划”的创新改革
第二次世界大战后，美国人普遍的富裕和对汽车需求的急剧增长造成了汽车的短缺，通用汽车公司取得快速发展。20世纪60-70年代，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72％降到1970年的36％。而在那一年，美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达到16％，美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司无一例外地陷入财政困境。通用汽车公司的利润在1979年比上年减少17％之后，1980年第一季度的利润额比上年同期又下降88％，第二季度出现4.12亿美元的亏损，1980年全年亏损7.7亿美元。这是1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。
通用汽车公司陷入严重困境，既有外部原因，也有内部根源。外部原因除经济危机、通货膨胀等以外，首先是能源问题。过去由于油价低廉，通用汽车公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车。20世纪70年代世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，因此消费者需要选购省油和质量高的小型汽车。但是，通用汽车公司在这重要的转折时期，缺乏正确的判断和迅速调整的能力。与此同时，从外国进口的省油小汽车则在增加。1980年进口的汽车大约占美国市场的27％，其中日本进口汽车的市场份额由1978年的12％激增到22％。日本生产的汽车能够大量输入美国，主要是日本的小汽车油耗低，大约为美国汽车耗油量的1／3。日本汽车坚持严格的规定和标准，质量高价格又低，日制小型车售价比美国大型车低1／4～1／3。1980年美国的汽车产量比1979年减少26％，仅生产624.7万辆，这是20年来美国轿车产量最低的一年。通用汽车公司产量也大幅度减少。
通用汽车公司的衰落除了外部原因外，还有其深刻的内在根源。体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，产品结构与市场脱节。种种迹象表明，通用汽车公司患了典型的“大企业病”。对于日本汽车业的竞争，公司高层领导人麻木不仁。不愿承认日本人确实生产出品质更为优良的汽车的事实，甚至看不起作为强有力竞争对手的日本。他们无法将记忆中被打败、受屈辱的日本，与现实生活中在原来属于自己统治的美国汽车市场上充当主角的日本画等号。
为了对付日本汽车的竞争，通用汽车公司投巨资开发两种型号的小型车。
第一种是X型车，前轮驱动，立式发动机，性能极佳，因而使得排气量低，节省燃料。小型车必须采取前轮驱动，这样就能加大车内空间，减少自重，便于操纵。这项技术革新需要很大的投资，一般公司难以负担。人们普遍认为X型车有很大潜力。1979年4月，这种车投放市场，因为当时美国正面临第二次能源危机，一开始，这种车供不应求。但好景不长，由于这种车存在着质量问题，不久便陷入市场滞销，库存积压。第二种是J型车。认为它是“进口汽车的克星”，抱有很大希望。但这种投资50亿美元的J型车没有多少创新，只是将就要过时的X型号车换上豪华的外衣。J型号车刚推向市场，就遭到日本进口车的冲击：其命运比X型号汽车更悲惨，销量不及原来预测的1／4。当X型和J型号汽车在市场上碰壁时，通用汽车公司投巨资研制S型汽车。正在研制的S型汽车每部成本费用是5731美元，而日本五十铃制造同级汽车的每部成本费用是2857美元，相差2倍还要多。
罗杰·史密斯就是在这样内外交困的局面中走马上任的。他深知唯有创新改革才是矫治“大企业病”的“灵丹妙药”，于是他以惊人的魄力，力挽狂澜，把通用汽车公司这艘衰老的“航空母舰”带出险滩，乘风破浪地驶向胜利的彼岸。
罗杰·史密斯的创新改革从重新制定企业战略开始。罗杰·史密斯认为，公司前进道路上最大的障碍之一就是缺乏全面的、具有未来意识的战略规划。没有公司全面发展的战略，通用汽车公司就无法在全球汽车市场不断变化的潮流中立于不败之地。因此，他着手制定指导通用汽车公司迈向21世纪的发展战略。罗杰·史密斯成立了一个由四位部门经理组成的班子，并亲任组长。这个小组称为“通用汽车公司方向小组”，任务是负责制定关于公司未来的主体规划。在罗杰·史密斯的参与下，确定要解决的三个重点问题：①找出并取消那些本不属于“通用汽车”的业务；②使国内汽车部着眼于世界；③找出那些“通用汽车”应该参与的业务。同时，重点在以下方面进行分析与预测，并提出相应对策：一是产品质量战略。研究小组分析了美国汽车存在的质量问题以及原因，指出通用汽车公司应突出产品质量的战略地位。二是产品开发战略。研究报告指出，公司迫切需要确定老产品的寿命周期，积极组织科研力量，落实新产品的升级换代，适时投放市场，争取战略上的主动地位。三是科技发展战略。通用汽车公司作为一个老企业，许多生产技术远远落后于日本等汽车工业同行的水平。例如，公司在底特律有两个生产凯迪拉克的历史悠久的工厂。
一个建造于1915年，另一个建造于1919年，两个工厂的设施都明显过时了。
如果要使这两个工厂符合现代化的要求，公司必须投资2亿美元去旧翻新。
论证结果，公司应关掉这两个工厂，并另行找一个地方建一个现代化的新工厂。科技发展战略促使罗杰·史密斯推动通用汽车公司加快自动化、高科技化的进程。四是市场战略。市场是企业生存的空间，企业失去市场就意味着失去生存的空间。公司的部分市场被日本丰田公司等占领，因此提出了夺回失去市场的方略。五是合并战略。研究成果提出公司应走以汽车制造为基础、多元化发展的道路，选择适当对象，采取兼并、合并方式是实现多元化发展的捷径。正是这一战略的提出，推动了通用汽车公司兼并电子数据公司和休斯公司的事件的进展。六是竞争战略。研究报告指出，公司的竞争对手已不仅是福特、克莱斯勒等国内同行，日本丰田、本田公司、德国大众公司的侵入将对公司构成重大威胁，并据此提出了不同的竞争方针。
通用汽车公司发展战略的每一个方面都需要体制创新改革才能实现。公司的战略规划进一步坚定了罗杰·史密斯的创新改革的决心，他认为：“改革本身是困难的。人们都已经习惯在原有的体制模式上办事。可是，现有的体制模式已经被证明是过时了。通用汽车公司必须创新改革。尽管创新改革会非常艰难，我们还是必须知难而进。”罗杰·史密斯求助于麦卡锡咨询公司，制订一项为期两年的全公司“反省改造计划”，向公司520余名经理人员提出了一些根本性的问题，要求检查自己工作中的缺点、错误及改进方法。“反省改造计划”由一个特别工作小组监督执行。经特别工作组提议，罗杰·史密斯于1984年1月推行了一项大刀阔斧的改革计划。改革的总方针是扩大各级的决策权限，放松纵向控制，使下属人员与掌握决策权的经理之间减少层次，直接接触。新的体制便于最高领导层对各级管理人员的能力和实绩的了解，做到赏罚分明；更为重要的是可保证全体工作人员“参与管理”，即直接参与决策或在决策中发挥更大的作用。罗杰·史密斯在管理体制上尽管刻意改革，但他也十分谨慎，注意传统与创新相结合。他注意不要全盘否定公司体制，他在号召进行大胆创新的同时，对他的前任们倍加赞颂。他还保留了公司的许多老传统，罗杰·史密斯希望在大动荡时代继续维护公司形象的一致性和内部团结。
调整产品结构是整个20世纪80年代通用汽车公司发展战略措施之一。
公司董事长罗杰·史密斯主要采取了四大措施：第一个举措是改革生产X型和J型车计划。罗杰·史密斯上任不久，便痛下决心，停止这两种车的生产。尽管这一举措遭到公司生产管理人员的非议，但罗杰·史密斯坚持这样一个信念：只要是消费者不欢迎的车，不管当初投入多少钱，都应毫不吝惜地淘汰。
第二个举措是封杀研制S型汽车的项目。罗杰·史密斯发现S型号汽车与X型号和J型号汽车构造上雷同化的问题后，下令停止S型号汽车的研制。造成雷同化的原因在于产品设计过于分散化。自20年代公司实行分权化管理后，公司把控制市场的主要任务交给了各家工厂，让他们占领从最低廉到最高级轿车的所有市场。到20世纪70年代，每家工厂都设计、生产小型、中型和大型汽车，为了控制投资成本，只得相互购买汽车零部件，从而造成产品雷同问题。
第三个举措是改革GM‐10汽车。通用汽车公司原来一直生产大量的中型轿车。1981年初，原有的中型轿车趋于过时，公司决定投资70亿美元研制新型号中型轿车。由于GM‐10中型轿车是跟在福特后面推出的，且某些设计与福特Taurus相似，GM‐10不得不重新做一些改装才能出场，从而加大了GM‐10汽车的生产成本。罗杰·史密斯不得不采取断然措施，指示技术部门对GM‐10汽车构造和主要零部件重新审查，来一番彻底的更新改造。这一产品改造计划花了近两年才告完成。新的GM‐10中型车面貌一新，推出市场后销路看好。
