钱德勒还发现，在第二次工业革命浪潮中首先进行了三重投资的先行者（first movers），不仅是利用规模经济和范围经济成本优势的领袖，而且它们在发展所有职能活动的能力方面也具有先行者的优势，这种企业一诞生就获得了强大的竞争优势。它们所处的工业结构迅速变成由少数先行者所主宰的垄断竞争结构；当受到跟进者挑战时，它们更强有力地为市场份额而战，并通过职能的和战略的效率来提高利润，按相当于自己工厂生产能力的需求和竞争对手的价格来定价。因争夺市场份额和利润而被磨炼出来的管理技能，是包括工人技能在内的新型现代工业企业的各种组织能力中最为宝贵的，这些组织能力是高度产品特定的和工艺特定的，而且通常决定了少数先行者及其挑战者乃至国民经济的发展方向和速度。依靠赋予了它们独特竞争优势的生产设施和组织能力为基础，这些企业通过利用规模经济继续推进地理上的扩张，并通过范围经济继续推进产品的多元化。这些企业基于组织的竞争优势推动了它们在海外的直接投资。这样的组织能力不仅提供了企业成长的动力源泉，而且还在国际工业领袖的竞争中提供了导致国民经济兴起的增长动力。
钱德勒发现，美国企业扩张的历程展现了有顺序的四个途径：横向合并、纵向一体化、海外扩张和多样化经营。他指出，四大战略中只有后两者是依靠组织能力的。横向和纵向都是为了控制市场，但它们本身并不能保证对市场的支配。使合并企业成为利用规模经济和范围经济先行者的条件是在合并的基础上实现管理集中化，并对生产、销售和管理进行集中投资以使企业的结构合理化。先行者和挑战者一旦确定，就会继续为生产份额和利润竞争，并以组织能力为利器向海外市场和相关产品市场扩张。以海外扩张和产品多样化这两种战略进行的扩张日益依靠职业管理人员的协调，他们和高级管理人员在多年竞争及增长中发展起来的职能管理和一般管理的能力，强化了管理权和所有权的进一步分离，并增强了职业管理者对企业决策的控制。管理结构的兴起是发展组织能力的关键因素。
钱德勒所诠释的历史证明，美国和德国超过英国企业的决定性因素并不仅仅是对物质资本的投资率，也不是政府、企业家个人品质或文化等因素（虽然这些因素都起作用），而是支撑了纵向一体化大企业发展的专业管理和组织体系的发展。他继续深化了在《看得见的手》中的观点——“生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行计划和行政协调的管理结构”，认为“组织创新是技术进步的组织部分”，也就是说，新技术不仅仅提供了生产效率的潜力，实现新技术的潜在的经济效益是一个组织性的问题，而技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。
从扩张战略导致多部门结构的出现，到行政协调对市场协调的替代，再到利用规模经济和范围经济的三重投资，钱德勒一生的工作都在证明管理和组织结构对于发展组织能力的决定性作用。他没有忽视宏观方面的影响，同样以这个逻辑有力地表明：一国经济的发展更为关键地取决于建设企业层次上的组织能力（路风，2002、2003）。
1.2.3企业成长的战略适应理论
战略适应理论研究对象是单个企业，其基本假设是：采用与环境条件相适应的战略的企业会取得较高的绩效，不同的环境条件需要不同的战略与之适应（Tushman & Romanelli，1985）。该理论认为，管理者可以在相同的环境下为企业自由地选择不同的战略，即战略可能是依赖于环境，但不完全受环境决定（Child，1972）。不同企业的管理者的任务在于选择不同的战略及其行为方式。如果选择了与环境相匹配的战略，企业将可能取得较好的绩效；而那些无法实现战略与环境相匹配的企业，将被其他企业超过并最终失败。
环境条件的改变为企业带来了新的机遇与威胁，而力求持续成长的企业需要有一个新的外部或内部目标与之适应（Dutton & Keats，1987）。内部目标是指组织内部的反应，如制定新的战略或设计新的组织结构；外部目标是指组织间的反应，如购并和其他足以影响产业政策的行为。由于管理者可以通过获取企业内部资源来改变原有战略，同时，涉及重大战略定位变化的反应是高代价的，所以内部小幅度的战略调整是容易实现和较为常见的（Miller & Friesen，1984）。环境条件的变化会改变企业原有战略与环境的适应性，迫使企业重新选择不同的战略，但企业对环境变化的反应可能是较为迟缓的甚至根本没有反应，那些根据环境变化情况及时进行针对性调整的企业会实现较高的绩效，但调整频率太大或太小都会导致较差的绩效。
战略对环境的反应程度随着企业规模而变化的，因为依赖于企业规模的组织结构复杂性极大地影响着组织惯性。这种组织惯性导致应环境变化而进行的战略变化会持续很长一段时间，期间会经常发生一些短期的战略调整，其调整频率是依赖于环境特征的，只有当企业的战略很不适应环境时才会发生根本性的重大变化。因此，如果环境变化的程度很大，组织的战略调整就可能会很频繁（Miller & Friesen，1984；Tushman &Romanelli，1985）。组织惯性较大的大企业不太可能对战略进行根本性的变化，而在小企业会普遍些。
该理论认为，企业规模小意味着其易受环境变化的影响，在现实中表现为企业规模越小就越可能遭受淘汰（Davidsson，1994；Storey，1994）。但环境变化同时也为企业提供了成长机会，为了抓住这些机会，企业必须具备识别和利用环境变化带来的机会的能力。能够利用这些机会的企业会实现快速成长，而那些业务活动受制于环境的企业则无法实现成长（Davidsson，1989a；Stevenson & Gumpert，1991）。
战略适应理论的中心在于企业的权力分布、组织结构复杂性及控制机制，即治理结构，所以，相应的企业成长研究主要是以治理结构为分析单元的，也有一部分研究是以业务活动为分析单元的，因为为了应对环境变化对不同业务形成的不同影响，企业会对不同业务活动采取不同战略。
1.2.4企业成长的动机理论
在心理学理论中，动机、认知能力和环境，对个体行为的方向、持续性和强度会产生极大影响，进而影响行为绩效。心理学家关注了人类行为的各方面特征，认为人具有多元化的动机，企业家除了实现企业利润最大化之外，很可能还有其他动机（Davidsson，1989；Delmar，1996；Gundry&Welsch，1997；Kolvereid，1992；Penrose，1959；Storey，1994），而且，企业家的企业成长动机不仅仅建立在对资金的期望上，其他期望对成长动机影响也很大（Wiklund，1997）。动机理论的基本假设是，个人对工作任务（如企业成长）的选择、时间与精力的投入程度，依赖于个人对不同工作任务的动机。
Hackman －Oldman 的工作特征理论、Deci 的内部动机理论、Adams 的公平理论、Vroom 的目标设定理论与期望理论，在企业成长研究中没有广泛运用。运用较多的动机理论主要是：
（1）McClelland（1961）的成就动机理论。根据这一理论，因为高度的成就需求会使人对工作特别感兴趣，在运营一项业务时愿意承担一定的风险、关注成本和利润的变化并想方设法寻找创新产品和提供新服务的方法，所以，具有高度成就动机需求的人会在工作中表现得很好，促进了企业的成长。
（2）Miner（1980）等人发展的角色动机理论和任务动机理论。根据这一理论，在不同的组织内的成功是与特定的动机体系和复杂的价值体系相联系的；企业家是处于任务系统而不是处于角色系统，对自我成就、规避风险、寻求反馈、个人创新以及未来定位的态度对企业家的任务完成情况很重要，拥有积极态度的企业家很可能会获得成功。
（3）归因理论中，企业家对绩效反馈的要求是企业家动机模式的一个重要方面（Miner，1990）。将成功归因于个人努力而将不成功归为其他可变因素，会增强企业家创业动机的持久性和强度（Bellu，1993；Bellu & Sherman，1995）。
（4）自我效检理论关注的是自我评价，这种个人绩效自我评价是与其对环境因素的预期相联系的。该理论强调个人对自己运作特定工作任务的能力的信念。如果一个人对某一特定工作任务的自我效检是高的，那么这个人就很可能会运作该工作任务，而且会完成得很好（Bandura，1982）。
对于大公司，所有者选举董事会，董事会雇用CEO，公司存在所有者要求最大化利润的压力。但对于所有者兼管理者的小企业，不同所有者具有很不一样的目标，并会为实现这些目标而采取不同的行为。因此，运用动机理论可以解释小企业成长中的许多问题，即可以帮助我们理解特定的个人（所有者和管理者）为什么会采取如此行动，企业为什么会走上这条成长道路，等等。
在企业成长的动机理论中，关注的中心是个人及其行为。因此，企业成长研究的是个人动机与企业成长之间的关系，是以个人作为分析单元的。
1.3建构观视角下的企业成长理论
企业成长的建构观关注的是企业的成长过程，主要涉及企业生命周期理论或成长阶段模型，用来分析环境、结构和战略要素之间的关系（Burns &Stalker，1961； Miller，1990；Miller& Friesen，1984；Mintzberg，1979）。
其基本假设是：在随机大样本情况下，可以建立起一些要素之间的关系模型，企业面对市场竞争的压力，必须选择关系模型中的最优值才能存续和成长，否则就会被淘汰。这种模型主要关注成长对企业变化的要求以及成长如何影响企业的其他特征，如组织结构和战略。
过去几年中出现了相当数量的企业成长关系结构模型。一些研究讨论企业生命周期阶段，一些研究使用成长阶段或发展阶段等术语（Hanks，Watson，Jansen & Chandler，1993）。因为它们的共性大于差异，许多研究是替代使用的。
在循环状况下，关系结构中的变量之间相互作用并增强，这会形成组织惯性和抵制变革的阻力（Miller，1990）。在企业成长的结构研究中，企业成长就是实现更大的规模，是依赖于企业打破原有平衡结构和形成新的结构的可能性。因此，组织规模与其运作系统之间越不平衡，企业就越可能会经历成长的痛苦。
在企业成长的建构观下，企业成长表现为不同的演化阶段，每个阶段都会经过一个变革期才能转向下一阶段，这样，企业成长曲线呈现为阶梯形，阶段过渡时会被激烈的危机所打断。这种非持续的成长模式的逻辑是，在每个成长阶段，企业都需要采用特定的结构。这里的结构是指企业的规模、年龄、战略、组织结构和成长阶段之间的关系。当企业处于某一特定的成长阶段，如果结构变得不合理，企业就需要进行转变，转变期的企业很容易因受到环境影响而面临失败的风险；在转变后，企业就进入下一结构状态和成长阶段，这种过程将不断重复（Churchill & Lewis，1983；Greiner，1972）。
建构观下，小企业与大企业存在着特征的根本性差别，即环境、结构与战略要素之间的结构关系是存在着显着的企业规模差异的，小企业并不只是大企业的规模减小，因此不同大小企业需要不同的管理技能和结构组织（Flamholtz，1986；Fombrun & Wally，1989；Hanks et al .1993；Kazanjian& Drazin，1989、1990）。建构观具有明显的管理指导意义，如管理成长问题，主要是以治理结构为分析单元的。与此相联系的产品生命周期理论，则主要采用业务活动作为分析单元。
此外，Ardishvili（1998）将企业成长的实证研究分成两大类：成长因素研究（growth factors studies）与成长过程研究（growth process studies）。前者对企业为什么会成长寻找解释，也就是寻找成长的前因，成长被视作因变量，其主要兴趣在于什么给组织带来了成长（what brings growth to the organization）；后者关注组织的改变，即成长的结果，成长只是开始和原因，主要解释成长给组织带来了什么（what growth brings to the organization）。
