自从20世纪50年代美国学者Ansoff 提出多元化概念以来，企业是否应该实施多元化经营在实业界和学术界的讨论从来没有终止过。企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫无熟悉的产品和市场中去。20世纪30年代以来，发达国家企业为获得规模经济效益和范围经济，分散经营风险和产业结构调整经历了大规模的多元化阶段。
改革开放初期，我国上市公司开始进行大规模多元化经营。目前为止，我国上市公司实施多元化经营比例仍然很大，并且有逐年增加的趋势。但随着我国证券市场走向成熟，我国上市公司一方面陷入多元化陷阱之后重新回到原来主营业务，另一方面我国企业也开始具备理性的投资理念，舍弃了原先盲目多元化的经营作风。这使得上市公司多元化问题受到越来越多的关注。
Amihuad和Lev（1981）研究开始，企业经营结构与多元化经营动因、公司治理与多元化绩效、企业多元化与企业绩效等研究，引起了学术界和实物界的广泛重视。那么，我国上市公司的多元化经营与企业业绩如何？公司治理结构与多元化企业的绩效有何相关性？带着以上问题和目的，本文利用结构层次分析法，以我国上市公司为样本，实证分析多元化企业的绩效与公司治理相关性及影响因素。
第一节、上市公司多元化经营理论
一、上市公司多元化经营评述
（一）上市公司多元化经营的界定
多元化经营战略，最早由美国管理学家U.I.Gor.Ansof提出，而人们对于多元化的理解却是众说纷纭，莫衷一是。理论界普遍认为多元化是指企业同时生产或提供两种以上基本用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营策略。其实质就是以大市场为依托，充分发挥其资本雄厚、市场开发力强、风险分散能力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充，或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求，使企业获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业总体。
随着经济发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵早已超过早期的多种经营的含义。作者认为：首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为；而且多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是产品的系列化；多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少，它强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场或拓展新业务到新产业。
（二）相关多元化与非相关多元化
相关多元化与非相关多元化是多元化分类的重要方法。尽管管理学界对有关业务“相关性”的定义多种多样，但都没有离开一个核心。所谓相关多元化，是指企业利用其在发展过程中所积累起来的生产、技术、市场等能力，拓展相关新业务，最大化实现资源共享作用，降低经营成本。它所追求的目标就是利用各相关业务在生产、技术和市场等方面的战略协同作用，实现企业层面上的规模经济或范围经济，并建立竞争优势。相关多元化战略可分为限制性相关多元化战略和非限制性相关多元化战略。限制性相关多元化战略是指企业利用现有设备、技术等生产能力向新的产品或服务发展，纵向一体化战略也可包括在其中。非限制性相关多元化战略则是指企业从自己已经建立的核心竞争力出发，进入与这种核心竞争力的发挥有关的产业，它主要体现在软实力方面。随着时间的发展，企业会逐渐积累技术专利、知识技能等无形资源，最终在这些无形资源的基础上培育形成公司核心能力。公司培育核心能力需要大量的人力、物力与财力，核心能力以无形资源为基础，竞争对手很难理解和模仿，并且不是运用财力就可以解决的。这种核心能力从最初业务部门转移到其他业务部门，往往能使核心竞争力充分使用，并减少这些部门在建立竞争优势中所需成本，从而增强公司整体战略的竞争力。
美国学者Rumcll研究了多元化的相关性问题，通过定量、定性的研究，他认为不同多元化类型对绩效会有不同的贡献。将多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围内的企业，其利润率和成长性都显着地高于采用其他成长类型的企业。后来的学者采用新的方法和数据对Rumcll的结论进行验证，也得出了相类似的结果。现有研究普遍认为相关性对企业经济绩效的正向作用，与非相关多元化相比，相关多元化具有两个方面优势。首先，实施相关多元化有助于实现企业在人才、技术、经验、技能、原料、销售渠道等方面的资源共享，其中原料、营销渠道、人才的共享可以节约企业的资源；技术、经验等方面的共享可以促进企业的经营创新；其次，实施相关多元化减少了企业由于开展新业务而带来的管理费用、经营费用，减少了产品的成本，从而赢得竞争优势，进而提高经营绩效。实施相关多元化，可以充分利用剩余资源，使资源得到最大化地利用。特别是在市场经济不成熟的国家和地区，多元化经营成为企业实现规模经济、范围经济的最有效的途径。
非相关多元化就是指企业进入与原业务没有关联的、不同产业的一种经营行为。与相关多元化相比，非相关多元化更侧重于追求分散经营风险以及提高资源利用。企业面临的风险有不可分散风险和可分散风险。将两者有效地搭配可以系统地减小企业经营风险。非相关多元化将投资分布于不同的产业，由于不同产业在同一时期所处的经济周期不同，行业竞争情况也不尽相同。选择适当的产业组合，从而减少经营风险，提高经营稳定性。
如果企业能够有效并适度地组合不同业务，则能降低企业的不可分散风险。
非相关多元化的另一个目的是实现资源有效利用。通过投资于内部或外部企业，从而提高资源的配置效用来实现利润增长或成本节约。因此，这种类型的非相关多元化战略首先要满足产业吸引力检验和进入成本检验，然后才考虑产业、行业前景。这种行为不仅仅是一种经营行为，更是一种战略选择行为。
外部资产重组是企业获得规模经济的重要手段。外部重组往往会涉及不同的行业，这种行为往往将上市公司引导进入非相关多元化。外部重组一般通过在外部市场购入、出售其他企业的资产，通过差价获得收益。另一种方式，以较低的价格购买其他企业的资产进行重组，然后以尽可能高的价格出售，从而获得投资差额利润。但购买其他企业资产并重组它们的资产这一过程也需要付出重组成本。因此，这种外部资产重组战略要注意所选择的行业。大部分情况，收购企业多关注技术含量低、管理粗糙的企业，经过技术、产品、市场、管理等方面的整合，优化资产。否则，如果选择高科技企业，会由于对高技术产品需求的不确定性和自身技术能力的缺乏而降低资源整合的成功率，从而提高了重组成本，增加企业重组失败的风险。对于服务性行业如商贸、广告和投资银行等，则因为它们的产品、客户使其他行业企业难以用这种方式购买或出售，进入的难度大大增加。美国学者Michael.A.Hitt 在进行了相关研究后得出结论：主导业务经营型和非相关业务经营型企业的经营效率没有限制性行业和相关多元化企业绩效突出。
一般地说，企业实行非相关多元化需具备以下的某个条件：
（1）企业所在的产业已经处于产品生命周期的后期增长阶段或成熟阶段；
（2）企业面临着很有吸引力的投资机会；
（3）所选择的产业与原有产业组合具有一定的非相关性，这样才能达到分散风险的目的；
（4）企业具备了进入新产业的资本和人才。
企业实施多元化发展，主要有内部发展、并购、混合等方式。根据多元化进入方式，结合多元化的两种形式——相关多元化与非相关多元化，两者组合将产生以下6种多元化进入方式。
公司是否实施相关多元化是决定公司以后发展方向的重要战略举措。
在实施难度上，非相关多元化难度大大超过相关多元化。从风险方面来说，相关多元化风险要小很多。相关多元化的主要目的就是利用业务间的相关性，使各业务领域间的范围经济和获得市场力量，扩大市场份额，使相关产业产生利润上的“闭环”。在多个产业领域、多个产品市场上经营的公司，将其在某一业务部门内的生产能力、市场营销能力、业务管理等方面转移到其他业务部门。在这个过程中成本增加额度比较小，大大减小生产成本，增加产品市场竞争力。利用多元化战略实现范围经济、扩大企业经营规模是大部分多元化经营的企业管理者的目的，其中实现方式有创造价值的基本方式、有协同效应和核心能力转移。协同效应和核心能力转移的差异在于，产生范围经济的共享资源的存在形式不同。生产设备、办公器材等各业务部门的物质资产属于有形资源，各业务部门的核心技术、销售渠道、人才队伍等属于无形资源，有形资源和无形资源的协同共享能产生范围经济。
（三）低度多元化与深度多元化
不同程度多元化对绩效的影响，学者从不同研究角度得到的结论也不尽相同。学者Pits认为，在一定范围内，多元化和绩效的关系并非完全线性，不同行业间以及同一行业的不同发展阶段企业间相互关系是不同的。
过度的多元化行为可能导致企业内部管理费用大幅度增加，管理成本提高，经营利润不能维持庞大的组织开销，导致整个企业经营效率下降，最终降低了企业的盈利能力，影响其绩效表现。从以往上市公司的经营数据可以看到，这种情况甚至可以将一个企业拖垮。丹尼斯等人的实证研究也发现，过度多元化往往会使经营成本超过收益，降低整体上市公司的资产盈利能力，导致了公司绩效的直接下降。
对于上市公司，实施单一化经营、主营业务化经营或者多元化经营是公司在不同外部经济、政治环境、公司不同发展阶段所采取的战略举措。单一化经营、主营业务化经营或者多元化经营能否取得成功取决于上市公司的管理机制、人才机制、营销机制、技术能力培养机制等方面能否适应多元化调整，并与公司内部资源条件、外部市场机会协调、跟随公司战略转变的步伐有关。实施多元化对于公司来说从自身内部资源角度考虑问题，可以起到开源节流、增加资源利用率的作用。能否继续保持并扩大核心竞争力是公司多元化时进行内部知识、经验和组织技能整合的基础条件。由于核心竞争力具有不能完全模仿、不能完全替代、无法购买获得的特点，从而决定了核心竞争力是公司在制定经营战略时所应考虑的关键因素。公司需要结合自身条件，在不影响原先主营业务的基础上进入某些业务领域，使公司运用原来的各种资源，在这些新的业务领域创造价值，从而达到公司的战略目标。
（1）如果公司现有业务领域核心竞争力与新业务领域开拓能力都较强，则公司有实力向新业务领域实行多元化发展；
（2）若公司现有业务领域核心竞争力较强而开拓新领域的能力比较弱，则公司适宜于在现有业务领域进行专业化经营；
（3）若公司现有业务领域核心竞争力较弱而业务开拓能力较强，这种情况表明公司并不拥有核心竞争力，这时的多元化战略很可能将公司拖垮；
（4）若公司现有业务领域核心竞争力与业务开拓能力都较弱，那么公司应努力培育、壮大现有业务领域的核心竞争力，占领一部分属于自己的市场，否则很难在市场上继续生存下去，更不能进行多元化经营。
上市公司进行多元化经营从经营效率来看，应该有一个合适的经营范围，当公司的扩张超过了其承载能力时，公司的运行效率将呈现递减的趋势。这种情况与经济学上的“效益递减规律”是一致的。因此，企业的多元化发展应该确定在一定的范围内，这种观点被大多数学者接受。研究数据更表明，20世纪80年代以来许多美国企业都对组织结构进行了调整。学者Uwis的研究显示，样本上市公司有将近一半选择回归主营业务，公司通过减少业务单元的个数，选择具有核心竞争力的行业或产品，重新回到了相对更专业化的经营道路上来。Welisz和Wiliamson认为，企业之所以选择这条路径是因为过度多元化使企业对各业务单元的控制力度减弱，多层级的结构导致信息失真和传递延迟，决策效率大大降低。多行业经营使许多上市公司不堪重负，盈利能力迅速降低。在企业多元化发展超出了其管理多元化的能力时，绩效自然受到影响。多元化的成本问题不容小觑，当企业进入多元化经营阶段时，其管理能力、人才队伍、市场拓展能力等成为其能否成功的重要条件。
（四）上市公司多元化经营的模式选择
根据多元化战略的提出者安索夫的理论、Richaard P.Rumelt理论、S.chaortterjee和B.Wer Nerfeit理论及康荣平等研究，上市公司多元化经营的模式的类型主要有如下几种：
