万科的一位专业人士介绍，我国住宅开发长期以来是以传统的、粗放的、手工业为主，现场湿作业多，劳动强度大，住宅质量难以保证，且资源耗费严重。万科户均保修量从2002年的0.2～0.5条下降到0.08～0.12条，这已经是传统施工方式的极限了。从国际经验来看，住宅产业化是满足客户对住宅安全性、舒适性的需要，同时也是降低住宅开发、使用过程中的资源消耗的有效途径，代表了我国未来住宅开发的方向。
万科目前的产业化重点在于设计标准化和建造工厂化。标准化主要针对项目开发的设计阶段，工厂化主要针对项目开发的建造阶段，两者均能够解决各自对应阶段的速度、质量和效率问题。
目前，无论是在住宅产业化的研究方面还是在试点方面，万科都已经走在了国内前列，而此次与两家日本公司的合作，必将推进其住宅产业化的发展。
三、提速国际化战略
据悉，此次万科与两家日本公司的合作是2004年11月万科与新加坡Reco－ZiyangPteLtd．（简称RZP）共同成立成都万科置业有限公司之后的又一个国际合作项目。RZP属新加坡政府产业投资有限公司下属全资子公司，万科与其合作开发“成都万科新城”项目。在新公司中，万科持有60%的股份，RZP持有40%的股份。该项目被认为是万科“迈开国际合作开发项目的第一步”。
万科方面认为，“通过与他们的合作，万科可以学习到更多国际开发经验”。希望从合作中引进国际化的先进管理理念和项目运作模式，加快万科在融资、管理、技术等层面上与国际市场接轨的步伐。
目前，针对房地产行业的宏观调控将使一部分不具备竞争实力的地产企业出局，而外资的大规模进入将提高行业的竞争水平。万科方面认为，要维持其领跑者的地位，就必须以国际化的运营标准来参与这场竞争。“国际化的运营标准意味着我们需要颠覆粗放的经营模式，通过客户细分、产品创新和城市聚焦实现有质量增长的整体战略。”
当下，万科正在贯彻三大策略之一“城市圈聚焦策略”——在地域发展上，将主要投资长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈，深圳、广州、上海、北京、天津5个核心城市是其发展重点。在这一轮扩张中，对资金、技术、管理经验的渴求也将使其进一步加快与外资合作的步伐。
万科“第二代”郁亮此前在接受媒体采访时称：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。”郁亮又说，“战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段”。郁亮说的“合作”，其实并非简单的项目合作。2005年3月3日，万科斥资18.5785亿元收购浙江南都集团部分股权，创下了国内房地产业并购的最高记录。业内人士据此认为，与万科创业元老王石的风格不同的是，CEO出身的郁亮将会运用更多的资本手段推动万科的下一轮发展，而同业之间的并购以及与国际巨头的合作还仅仅只是一个开始。
资料来源：童可．证券时报，2005‐10‐22。案例收集：龙艺佳。
【案例010】
环球企业家：再造三星
利润下滑、难觅明星产品、闻名世界的品牌亟待变得更酷从廉价品牌变为亚洲最着名消费电子公司之后，三星电子为何需要再度升级？
设想一下，你掌管着这样一家公司：过去十年里，它从一家廉价电视制造商变成了亚洲顶级消费电子公司，在液晶面板、电脑内存等八个领域占据着全球市场的头把交椅。它有着军队般强大的执行力和全球一流的工业设计水准。它有充足的利润，仅2006年就盈利85亿美元，这相当于同期联想集团利润的52．8倍，或苹果公司利润的5．3倍。此外，它还有一个价值169亿美元的品牌：这一品牌价值大于索尼、耐克和古奇。
接下来，你还需要做什么？对于三星电子的真正舵手、三星集团副会长尹钟龙来说，只有一件事是他不会做的。“最危险的行为是沉溺于自满之中，突然间发现自己已经处于落后的境地。”尹对《环球企业家》称。
如果你认为这是一句陈词滥调，不妨留意这样一些事件：过去一年间，三星已经更迭了三大业务部门的全部领导者；极度厌恶裁员的它开始了新的裁员计划；曾为塑造高端品牌形象而果断退出沃尔玛的三星电子，重新开始了低端路线；而在芯片、液晶电视和手机之外，它正在寻找自己未来的两个增长支撑点，即打印机和系统LSI不妨将这场低调（除韩国之外的几乎所有媒体都忽略了它）但剧烈的内部革命计划称为“三星3.0”。如果对这家拥有38年历史的公司进行断代划分，则1997年无疑是“三星1.0”和“三星2.0”的分水岭：从这一年起，三星告别了以往简单对销量的诉求，依靠产品质量、设计能力和富有成效的营销手段，逐步升级为消费电子领域的高端品牌。它在过去十年的工作与成效，称得上是亚洲商界的最大奇迹之一。
一、新挑战
三星是否需要这次变革？答案取决于你如何判断其处境。
符合企业成长规律的、几年前让全球瞩目的三星高速增长奇迹，已经暂且告一段落。2000-2004年，三星保持着两位数的增长率。但这一轮的上升曲线在2004年就走到了顶点：当年三星电子的净利润突破104亿美元。
在当时，三星的市值大约占韩国证交所总值的1/4。接下来的2005年和2006年，数字上的确不再像往常一般令人炫目：2005年的收入与2004年的持平，但利润仅为78亿美元；2006年利润略有提升，也不过85亿美元。而在2007年，三星电子发布的第二季度财报是2001年以来最糟糕的一季：运营利润仅为9.93亿美元，同比下降36%。这也让外界对其2007年的整体景况有了一个不太乐观的预期：全年运营利润可能约为2004年（131亿美元）的一半。
但换个角度看，三星电子的真实状态，其实并没有数字上那么糟糕。有赖于其极为卓越的执行力，当诺基亚和摩托罗拉纷纷宣布手机利润率下降的时候，三星手机业务的利润率却从2006年第四季度的7%增至13%。它也恰到好处地抓住了摩托罗拉遭遇困境这一机会，重新回到了手机市场占有率第二的位子。即使整个液晶电视都在亏损中挣扎，三星在此领域仍能保持大约9%的利润。
在数字产品兴起之初，三星得以超越对手的核心手段是，比对手更快地向市场推出新技术和新产品——它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX 手机。可以说，从模拟技术到数字技术这一换代大潮中，品牌对于购买的影响是远远小于功能的。这正是三星蹿升的一个绝佳时机。
但随着数字产品的普及，市场已经改变。欧美的多数消费者已不是第一次为自己购买电子消费品了，他们往往是在对目前已有产品的性能比较满意的基础上才为自己添置第三或是第四台个人电脑、手机以及数字音乐播放器。当三星的竞争对手们已经拥有了功能上类似的产品，这就让三星的独特价值被稀释，而索尼、飞利浦们的品牌忠诚度重新得以彰显。
