其次，环境影响着组织内部的部门设计。组织是社会大系统中的一个子系统。组织与其他社会子系统之间也存在社会分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，因此，为了实现组织目标而设立的部门也不同。
再次，环境影响着组织内部各部门之间的关系。组织所处的环境不同，组织内部各部门完成各项工作的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。例如，如果市场对组织产品的需求大于供给时，组织关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备，组织的生产职能得到强化，从而使生产部门的重要性得到凸显，相比而言，营销部门的重要性不那么突出；但是，一旦组织生产的产品在市场上供大于求，那么组织内部的营销职能会得到强化，营销部门成为关乎组织生存与发展的重要部门。
15.3.2技术
组织技术是把投入转化为产出的机制和智力过程。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且会影响组织活动的内容划分、职位的设置和工作人员的素质要求。绝大多数组织同时使用多种技术。
在技术与组织结构关系的早期研究中，琼·伍德沃德（Joan Woodward）曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同企业在控制幅度、集权化、正规化等组织结构特征方面存在的差异。她根据技术的复杂性把生产性企业划分为三种类型：小批量生产的企业、大批量生产的企业、连续生产企业。
小批量生产的企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，生产的可预测性低，如定制的建筑施工机械和量身定做的服装等。
大批量生产企业制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。大批量生产技术的典型特征是生产的标准化。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。消费者接受相同规格的产品。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性都比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
连续生产企业的全部工作流程都是机械化的。生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度都是最高的。这是生产技术的一种最复杂形式。企业对整个制造过程的控制很严格，生产过程的预测性很高，如化工厂和炼油厂等。
研究发现，对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术和设备的复杂性，高级管理者和维修人员比例也相应提高。在生产流水线上，工作都是常规性的，因此监工可以平均管理48个雇员。
小批量生产和连续生产企业的情况相反，管理者的控制幅度较小。从总体上看，小批量生产和连续生产企业的组织结构是有机式的，而大批量生产企业的组织结构是机械式的。
琼·伍德沃德的研究结论是：组织的技术不同，对个人和组织的要求也不同。组织结构应与这种要求相适应；组织结构与生产技术之间的关系直接影响着公司绩效。没有选择合适的组织结构的公司组织绩效低下。
琼·伍德沃德的研究仅限于制造业。佩罗（Charles Perrow）则以部门层次为切入点研究部门技术与部门结构之间的关系。佩罗认为，组织内部的每个部门都是由专门技术组成的集合体。佩罗从两个维度对部门技术进行分析：一是任务多变性，即组织成员在工作过程中可能遇到的例外情况数量的多少；二是问题可分析性，即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。
如果组织成员在工作过程中可能遇到的例外情况数量很少，工作就是高度常规化的，如生产装配线上的工人和麦当劳连锁店的炸制厨师等。如果员工的工作任务多变，就会有大量的例外情况发生，如高层管理岗位、咨询工作以及油井灭火等。
问题可分析性是对分析和解决问题的过程的评估。如果分析和解决问题的过程是高度确定的，人们可以使用逻辑和推理分析来寻找解决问题的途径。如果问题是高度不确定性的，员工必须根据以前的经验、判断和直觉来解决问题，或者通过猜测或尝试错误，去寻找可能的解决方案。
根据任务的多变性和问题可分析性这两个维度，企业的部门技术可以被划分为四种类型：常规技术、工艺技术、工程技术、非常规技术。佩罗的研究指出，常规技术的部门高度集权，实行制度化管理；非常规技术的部门分权程度高，规范化程度低；手艺技术的部门高度集权，规范化程度低；工程技术的部门分权程度和规范化程度都高。
组织在完成任务时拥有不止一种重要技术。英国阿斯顿大学的研究突破了对技术的孤立认识，认为规模和技术在决定组织结构时是互相关联的。阿斯顿大学的研究者发现，在小型组织中，技术对结构的影响最为直接。而在大型组织中，根据布劳等人的观点，结构较少取决于技术而更多取决于员工人数等规模因素。在大型组织中，每个部门或分部拥有不同的技术，分别决定着这一部门和分部的结构。简言之，在小型组织中，结构主要取决于技术；而在大型组织中，协调复杂活动的需要才是最重要的。因此，在组织结构设计中既要考虑规模也要考虑技术。
全球组织技术的差异不仅表现在技术上，而且表现在对待技术的态度上。技术影响着组织业务的开展。许多欠发达国家缺乏电力资源、电话、运输设备，更不必说电脑和机器人。
在欠发达国家工作的管理者面临着极大的挑战。一些巴西官员曾经游说一家美国企业在巴西兴建高技术工厂。然而，巴西政府却不允许该公司进口生产产品所需的精密仪器与设备，结果不了了之。
不同文化对待技术的态度是不一样的。绝大多数西方国家对待技术的态度是积极的。
20世纪八十年代以前，日本政府鼓励企业积极应用其他国家如美国的基础研究成果来进行国内的消费品研发，到20世纪八十年代中期，日本政府改变了立场，开始鼓励基础研究。但是，直到20世纪九十年代之前，中国以及日本除外的其他亚洲国家都不重视技术。
在信息技术渗透到人们的工作和生活的方方面面的今天，在分析技术对组织结构的影响时，信息技术是不能忽略的。如同计算机一体化技术对生产的影响，信息技术在提高组织生产效率和管理效率的同时，对组织结构产生了深远的影响。首先，信息技术使组织结构呈现扁平化的趋势，例如，一些组织通过信息技术向员工进行授权，而不是遵循严格的等级制度，从而使组织结构由原来的9个层级减少到4个层级。其次，信息技术对组织中的集权和分权带来双重影响，希望集权的管理者能够运用信息技术获得更多的信息和作出更多的科学决策，同时，管理者也能够通过信息技术向下属传递信息，从而提高下属的参与性与自主性。最后，信息技术能够加强和改善组织内部各部门之间以及各部门内部成员之间的沟通与协调；另外，信息技术能够使员工获得较大的工作自主权。
技术是决定组织结构的基本因素之一，但是，组织的战略和结构常常决定了组织所需要的技术。例如，沃尔玛和戴尔只采用支持其战略和结构的技术。沃尔玛公司的信息管理系统保持着对库存的跟踪信息，如，商品的接收、上架到采购等。戴尔则利用信息技术进行制造过程最优化。对这两家公司而言，技术的采用是组织结构和组织战略的结果，而不是技术决定着组织结构和组织战略。
15.3.3组织规模与生命周期
组织规模
不同规模的组织的组织结构存在明显差异。组织规模可以用多种指标来衡量，在组织结构设计中，人们主要用员工人数这一指标来评价组织规模。彼得·布劳认为，组织规模的扩大，促进了组织结构差异化程度的增加，但是，在组织初创时期，规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。
不同规模组织的组织结构的复杂性程度不同。一般说来，随着组织规模的扩大，组织结构就越来越复杂。从纵向的管理层级来看，随着组织员工人数的增加，由于控制幅度不能过宽，为了保证管理的有效性，管理的层次必然增加。从横向部门的设置来看，规模大的组织，由于员工人数及生产、经营的工作量都比小型组织多，专业分工比较细，因而大型组织比小型组织具有更多的生产部门和管理部门。
规模影响组织的决策分权程度和正规化程度。小规模组织的决策权一般集中在最高管理层。随着组织规模的扩大，分权程度不断增加。另一方面，由于大规模组织员工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型组织多，分工比小型组织细，大型组织为了实现对下级部门和众多员工的工作进行有效控制，需要制定大量的规章制度来规范人们的工作和行为，因此大规模组织的正规化程度比较高。
组织的规模影响着组织内部的人员结构。大规模组织的员工人数多，分工比较细，因此大型组织的专业人员比率较高。另外，相对说来，大型组织的中高层管理者占全体员工的比例要比小型组织低，这是因为大型组织专业人员多而分工细，分担了一部分原来需要管理者亲自去做的工作；大型组织的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作不需管理者事必躬亲。
组织的生命周期
组织在发展过程中一般要经过各个不同的阶段，这就是组织的生命周期。总体说来，组织的生命周期一般要经历诞生期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。组织在不同的生命周期，所选择的组织结构形式不同。
组织在诞生期，组织的创建者与少数雇员一起完成组织的所有任务。这时的组织非常不正规，没有制定详细的规章制度，也没有专门的部门对组织活动进行计划、考核和协调。
决策权集中在业主手中。
随着组织的不断成长，组织员工人数增加，生产的产品增加。在处于成长期的组织中，业主不再独自控制一切。虽然控制仍是相对集中的，但是一些被业主所信任的人参与决策制定。组织内部的劳动分工变得比较细。组织开始制定正式的规章制度，组织内部的专业人员和管理者各司其职。
成熟期的组织繁荣昌盛，规模庞大。组织内部劳动分工几近完善，权责明确，政策配套。
组织建立了完善的规章制度来控制和约束员工的行为。组织设置了健全的工作绩效评估、预算控制系统。高层管理者把一些职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。
经历了一个阶段的成功与辉煌的组织进入衰退期后，虽然组织规模庞大，但是决策是集权化的。这时的组织面临着停滞不前的危险。管理者感到组织失去了灵活地对环境变化作出快速反应的能力。为了避免这种危险，管理者鼓励创新，努力消除部门之间的隔阂，并尝试对组织业务流程进行重组。组织再造也会使组织选择裁员，裁去一些职位、管理层次或业务单元。
15.3.4组织战略
组织结构是实现组织目标的保证手段，所以组织结构必须服从所选择的战略需要。如果组织战略作出了重大调整，组织结构就要相应地进行修改或调整，以适应新的战略。组织战略是影响组织结构设计的又一重要因素。美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在其1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司等70家美国公司的发展历史。为了分析战略与组织结构的关系，钱德勒描述了美国工业企业在不同历史发展阶段的战略选择，以及伴随这些战略而形成的组织结构。
钱德勒的研究发现，在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定，那时的企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业选择数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业采取地区扩散战略，组织结构随之发生变化。
在工业增长阶段的后期，企业面临的竞争压力增大。为了减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，因此采取了纵向一体化战略。与此战略相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构，而各部门之间在加工或销售等业务上相互依赖，在生产经营过程中存在着内在联系。
在工业发展进入成熟期后，企业为了分散投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往选择多元化经营战略，如开发出与原有产品不相关的新产品系列或者并购生产新产品的企业。与多元化经营战略相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。
因此钱德勒指出，大部分企业的组织结构，是根据管理者制定的战略发展而来的，而组织战略是管理者根据市场和技术环境的变化而设计的。事实上，钱德勒发现企业组织结构随着组织战略的变化而变化，组织战略又与企业外部环境的变化相联系。这就是钱德勒着名的“结构跟随战略”的观点。
