孙子认为领导者有三项主要任务：
（1）保证指挥权的统一和有效；
（2）保证团队行动的一致和高效；
（3）带领员工积极进取，争创一流。
德鲁克则认为管理者有三大任务：
（1）管理一个“组织”，谋求生存和发展。管理是一种实践，其本质在于“行”，而不在于“知”，验证的依据是成就和荣誉。管理者必须明确组织的宗旨和使命，确定标准和榜样，谋求组织的最大利益，为社会服务并创造客户。
（2）管理中层管理者。培训下级以确保上下目标一致，培养下级的团队合作精神，建立高效、扁平、直接的组织结构，使工作富有活力和激情，使员工有成就感。
（3）管理员工和工作。应从价值观、信念和行动准则等方面为未来培养人力资源，包括各级管理者。
如果“将能”，应做到“君不御”。一旦选好干部，就应予以充分的信任和完整的权力，而不应横加干涉。明确分工、充分授权，使部属在特定的工作环境和范围内独立行使职权，分层管理，各司其职，这样，管理者可减轻负担、提高工作效率，可集中精神处理那些特别好或特别坏的例外事件，而且，可使部下得到充分的锻炼，并迅速成长。领导权的统一和有效依赖于完善的制度和机制，并应受到监督和约束。学科带头人或职能科室负责人应尽可能主动地行使独立的领导和管理权，排除来自上级的非正常干扰，从而做到“君命有所不受”，以保证管理权的独立、有效。如果一味服从、唯唯诺诺，不尊重自己的岗位和职责，不敢履行自己的职权，说明其不敢承担责任，缺乏效率意识，对于这类人，不可委以重任或让其独当一面。统一行动，上下一心，形成合力，积极进取，攻坚克难，要求领导者如“金鼓、旌旗”，成为员工的“耳目”，以达到“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”的效果。医院院长的管理对象是副院长；副院长的管理对象是相关职能部门的负责人；中层管理者的管理对象是员工。为达到行动的协调一致，应通过培训、沟通，并运用奖惩等方法加以实现。对于领导者来说，必须牢记自己的根本任务：
“聚三军之众，并敌一向，千里杀将，安国全军”。要达到“上下同欲者胜”，就必须发挥领导者的最大影响力，“上”要影响“下”，但影响力从何而来？影响力的最大源泉是领导者的品格。通用电器前总裁杰克·韦尔奇概括了领导者品质的“4E＋1P”：
（1）Energy（要有活力和激情）；
（2）Energize（调动周围人的活力，将自己对待工作的火一般热情去激发周围人的热情，这就是燃烧他人的活力）；
（3）Edge（敢于发表意见的魄力）；
（4）Execute（执行力）；
（5）Passion（激情）。
西点军校提倡培育领导者以下品格：
（1）勇气（Courage）：勇气是有感染力的，领导者能够站稳立场，员工的腰杆都会挺直起来；
（2）决策能力（Ability to make decisions）：在复杂情况下，领导者要保持头脑清醒，并迅速作出判断和决策；
（3）诚信（Integrity）：领导者要获得更多的追随者，必须赢得员工的信任，领导者的最高人格是拥有不容置疑的诚实、正直的品格和远大的目标；
（4）坚忍不拔的意志（Persistence／tenacity）：遇到困难挫折永不言弃，是领导者的重要品格之一；
（5）理解和换位思维（Empathy）：情商五要素包括自我认识能力（贵有自知之明）；情绪控制能力（宠辱不惊、三思而行）；自我激励能力（自强不息）；认知他人能力（知人善任）；人际交往能力（协调技巧和学问）。情感换位是领导力核心中的要点和重点，领导者真正起作用的程度，大部分取决于其是否对团队的每一位成员都真正理解和关心。良好的心智模式是人才成功的前提。
（6）专家知识（Expertise／knowledge）、适应性（Adaptability）和恢复力（Resilience）。优秀领导者＝（智商＋情商＋魄力＋知识＋技能＋人际关系＋价值观＋品格）×态度。
“上下同欲”，即“人和”是“制胜之道”之一。“和”为古代美学的最高境界，全体员工的和谐与团结是医院最伟大的力量。对于医院管理者来说，“人和”是一件非常重要的事。人的和谐是一个人在适合自己成长，又有利于医院发展的岗位上舒心工作，人与环境和睦相处，有序竞争，共同提高，人的最大能力得到充分发挥，并从工作中得到精神和物质的适当回报。人与人之间的和谐，绝不是“你好、我好、大家好”的一团和气局面，一团和气会使人沉沦，会使人感到无目标、无斗志、无激情和创造力。“同欲”对于医院来说，一是共同的奋斗目标；二是共同的利益。医院既要通过加强政治思想工作不断地统一大家为医院争取荣誉的思想认识，又要从物质利益上调动大家的积极性，使员工的个人目标与医院的总体目标协调一致。良好的协调始于健全的观念、态度和计划，良好的协调要求各类人才相互的信任，以及管理人员与全体员工之间持续的结合效应和良好的团队精神、高昂的士气和斗志。
医院是知识分子相对集中的地方，知识分子的荣誉感很强，有时候其虚荣心和劣根性会暴露无遗，同行相欺、相互诋毁的事时有发生，矛盾重重的人际关系会使工作陷入混乱和被动，常言道：“家和万事兴”、“人心齐，泰山移”，所以，人与人之间的和谐、沟通和协调对于医院的发展十分重要。医院领导应从以下几方面入手来求“和”：
（1）“择人而任势”，即选择有能力、能胜任工作之人去创造和利用有利的态势。量才适用、扬其所长、用其所能，医院和员工就会共同成长。
（2）“将能而君不御”：即中层干部有独当一面的足够才能时，医院领导就不应过分干涉其行动。如果“将能”，就应充分授权，并努力使其拥有完整的、足够的权力；如果“将无能”，就不可轻易使用，不可任其去做力所不能及的工作。古人云：
“有人不用，谓之妒；用而不信，谓之伪；用而不帮，谓之过”。
（3）“令之以文，齐之以武”：即以怀柔宽仁之心教育员工，以院纪院规约束和规范员工，这是一种德威并重的治院思想。
对员工的管理和协调，既可以借制度约束、纪律监督、行政惩处等手段，也可以采取感召、启发、诱导和激励等措施。两手都要抓，两手都要硬。“令之以文”的关键在于尊重员工、关心员工。医院管理应借鉴和学习日本的“家族主义”管理形式，员工受雇于医院，就像加入一个家族一样，医院领导如家长，中层干部如兄长，所有员工都是医院大家庭中的重要成员。
医院是我家，发展靠大家。家庭成员之间应相互尊重、相互爱护、相互帮助，应爱护这个家、培育这个家、壮大这个家、守住这个家，积极参与这个大家庭所举办的各项活动。出色的医院领导常常能叫出员工的名字，熟悉员工的情况。应经常性组织座谈会和其他福利性活动，把员工的感情、利益和医院的命运融为一体。
（4）“不修其功者，凶”、“取敌之利者，货也”。医院应有一个积极的、有正确导向性的、良好的鼓励机制，包括奖惩机制和升迁、退出机制，否则，人才将“无可奈何花落去”。医院取得阶段性成绩时应对有贡献者及时给予物质和精神奖励。有功就要予以奖励，并且要论功行赏，“故车战，得车十乘以上，赏其先得者。”要选择适当的时机，并根据受赏者的不同层次需求予以奖励，可使奖赏的效果更佳。奖赏只是手段，不是目的，真正的目的在于鼓舞士气、树立正气、留住人才。赏罚要公正，应与业绩评估相联系，但不可唯利润论、唯业务收入论。与全面合理的业绩指标相联系的奖赏可以提高员工的工作积极性，而片面的绩效导向会使员工迷失方向，一味的趋利性将导致人性根本价值观的扭曲。奖赏要拉开差距，“赏其多得者”，使被激励者有自豪感，并使其他人有赶超先进的欲望。如果奖赏为“施无法之赏”，成为一种惯例的奖赏，会把激励变为一种福利。赏罚要讲究原则，数赏数罚都是不智之举。在特殊的情况下或医院近期需要在某一方面有所突破，就应制定特别导向性激励措施，如重奖（奖赏数额超过常规）和破格奖赏等。
