给自己的公司起个类似海外品牌的名字，充分利用国人崇洋媚外的心理占领市场，大行其道，类似ITAT这样的商业伎俩比比皆是，特别是在ITAT所处的服装行业。但像ITAT这样，没节制无休止地滥用，甚至以此作为其商业模式的一个重要基石的，实属罕见。就凭这一这还不是问题的全部，笔者长时间的采访和探究一直无法回答这样的问题：老欧（ITAT的创始人欧通国）到底是一个什么样的人，有什么是他不能做的，有什么是他不会去做的？佛教徒的身份对他来说到底是信仰的皈依还是从商的需要？上市未果到底是其主动撤离还是点一，IT怒A之T犯下下的十自亿圆美其金说的？教训就不足惜。
比起同是想在服装行业撬动江湖的PPG创始人李亮的高调，ITAT的老欧非人非神，而具备更多妖的气质，说不清，道不明，雾里看花，把握不住，琢磨不透。这样的创业家是断然无法具备商业领袖气质的。
老欧很是推崇热气球运动，一项强调控制但又想摆脱地心引力控制的时尚运动。这样的运动，难度高，成就感强，但一两个小细节的不注意就会葬送全局。和老欧想营造的商业谜局一样，ITAT其实到现在依旧是能行得通的商业模式，但由于细节上的疏忽而将大好局面完全葬送。
从因果论来说，老欧的剑走偏锋和ITAT晚期在用户体验上细节重视不够，两者之间其实是因果关系：有什么样的领导人注定有什么样的企业做派，而这样的做派也注定了老欧的又一次无功而返。
因是因，果是果，因果其实早就注定。
老欧是个好商人
在创办ITAT之前，欧通国是靠金盾的走红而名声在外的。
传奇的说法是，1982年3月，20岁的欧通国卖掉了家里唯一值钱的一头猪，从惠州只身来到深圳创业。几年过后，当同行们还在为三五块钱争得面红耳赤时，这个头脑灵活的年轻人已经做起了国际品牌的代理。
由于头脑灵活，欧通国的生意越做越大。经过近十年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。
那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏锐的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。他还为这个稚嫩的品牌配上了“kindon”的英文，并设计了一个船形模样的logo，这在当时清一色的“山寨服装”中独树一帜。
而后，他又大胆采用了在当时还比较超前的营销方式，成立专卖店，招商加盟，斥巨资在中央电视台打广告。一系列动作下来，“金盾”威名远播，一举成为国内服装界的一线品牌。当众多同行尚不知资本市场为何物时，1998年，欧通国已经携带金盾在香港风光上市。
不过一向顺风顺水的欧通国却很快遭遇了滑铁卢。1998年，亚洲金融危机爆发，金盾上市后不久即遭遇信心低谷，股价低到1毛钱每股，随后被国际游资恶意收购，欧通国两手空空地又回到了原点。
欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰（一说是他自己注册的），沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端。可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。
欧通国一下子陷入人生的困境。这个时候，他手里还有诸多抢注的服装商标和品牌，欧通国头脑灵光，他首先把这些服装商标和品牌转让出去。由于售价不高，欧通国靠这些服装商标和品牌的转让获得了喘息之机。2003年，欧通国甚至还收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团，做起商标和品牌转让的生意来。
欧通国自然没有把这些商标和品牌全部转让掉，他留下自己最满意和喜欢的一些服装商标和品牌，以备东山再起的时候为己所用。
同时，欧通国四处取经学习，他决定再度创业。
看上去很美的ITAT
欧通国声称自己第三次创业灵感来自沃尔玛。2002年，欧通国开始迷上了这家企业。他深入了解，得知这家曾经市值第一的公司之所以经营出色，在于其有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下，商品周转率大为提升，仓库始终接近零库存状态，进销存等环节也一览无余。
欧通国大受启发，决定不走之前的服装品牌之路，而走服装买卖平台的路，做一家服装业的沃尔玛式公司。欧通国手头有商标，有品牌，但没渠道，没足够的资金去开店，也没有足够的现金去给供应商供现货。于是，他想出空手套白狼的方式来搭建一个新的商业模式。欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字——ITAT。ITAT是international trademark agent trader的缩写，翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。
欧通国的筹码是，手头足够多的服装商标和品牌。随后，他找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的条件是“零货款”。
但ITAT的销货渠道在哪里呢？
ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在21世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦。他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。
ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。所谓“卖地图”，是指地产物业商拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，但是这些物业商或因本身位置有欠缺或因缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。欧通国瞄准了他们的“痛”，与之进行合作分账的谈判。对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。
解决了销货渠道的问题，ITAT得去说服足够多的供应商加入到这个商业链中来。
最开始的时候，ITAT拓展供应商并不顺利，道理很简单，供应商都希望能收现金，不能收现金则希望有账期。另外，当时整个中国服装行业的商业环境并不是特别规范，很多供应商担心两个问题：一是货发给ITAT后，ITAT会不会卷货潜逃；二是ITAT给予供应商的分配比例并不高，而且并不是按照发货总量乘以比例进行最终结算，而是根据最终销售的数量和约定比例来进行结算，但卖多少谁说了算是个大问题。一句话，模式的确很好，但ITAT怎么就值得信任呢？
为了让供应商相信ITAT，欧通国想出了一个最简单的办法，那就是把这些供应商请到深圳来参观ITAT的深圳总部。ITAT一创业就在深圳地标建筑地王大厦内开了自己的旗舰店，而且还租了整整两层楼作为办公地点。不仅面积大，而且装潢很豪华，场面宏大，气派十足。欧通国之前是做品牌服装的，这些台面上的功夫轻车熟路；而对那些中小服装厂商来说却很是震撼，不少供应商来深圳参观后态度发生了大转弯。
此外，利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享平台。在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商共享，形成了信息对等的机制，这是让供应商更进一步认可ITAT的胜负手。
传统的渠道商与供应商的合作关系，大多建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，就有可能造成库存积压；反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。
现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和。在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。
由于开放信息系统给供应商，供应商就能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。这也给ITAT在供应商那里加分不少。
在ITAT崛起的同时，整个中国服装业开始悄然变化。之前中国众多服装企业主们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫、国内原料价格急升、关税壁垒、人民币升值等，这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。
经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平，但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。
国内的服装企业正陷入进退两难的窘境，这个时候，ITAT适时出现了。
刘中青慧眼识ITAT
2004年9月，ITAT开出了首家服装零售店。就这样，ITAT的“三零模式”（零货款、零场租、零库存）虽然起步艰难，但还是逐步有序地展开了。
到2005年年底，ITAT开出了60家店。不过，即便开到60家店的规模，ITAT离欧通国设想的“三零模式”还是有着不小的差距。
ITAT发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程。欧通国坦言，ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的。当ITAT规模逐渐壮大时，才开始了“零场租”的征途。也就是说，最开始，并不是零场租。
在运营人才和成本上，ITAT也一直在投入。此外，为了提升品牌，ITAT也必须在媒体上做一些投放。
到2005年年底，ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国又一次经历了考验。2005年年底，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此，欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16～0.35元不等，内部融资帮助ITAT挺过了难关。
大难不死，必有后福。这次融资成功使欧通国又一次死里逃生。进入2006年之后，欧通国的运气开始好了起来。
这缘于ITAT在2005年年底的资本运作，让深圳本地的投资机构开始关注起ITAT，其中最积极的是时任IDG深圳首席代表的刘中青。刘中青曾向IDG力荐ITAT，刘中青本人也以天使投资人身份进入ITAT。
刘中青，1987年中国科技大学毕业后到深圳科技园总公司工作。曾在20世纪末投身深圳最大的电子商务企业美商网任市场部经理，后进入美商网的投资商IDG工作，任深圳首席代表。
刘中青是从一位与ITAT有业务往来的银行朋友处得知ITAT的具体情况的，他为此专门去ITAT的地王大厦分店做尽职调查。当看到位于地王大厦二楼的ITAT分店人头攒动、顾客川流不息的时候，他被打动了。刘中青还以顾客身份专门跑到一楼的其他非ITAT的相对冷清的一些店面去做调查，他惊异地发现地王一楼的各家小的店面都放着ITAT的购物袋，同时在做介绍时都极力表示自己与ITAT关联甚多。然后，他又专门跑到地王物业去了解情况，物业也给出了让刘中青很是兴奋的正面说法。之前ITAT找地王谈的是纯正的ITAT模式，即给予地王大厦一定比例的分成，但地王大厦物业不同意。没办法，ITAT只好给地王大厦的物业按附近的行规交了物业进场费，一签还是5年。不过，等ITAT一开张，地王大厦的物业就后悔了，由于ITAT生意火爆，怎么算地王的物业都少赚了很多钱。
刘中青自然也去找欧通国本人聊了聊。刘中青和欧通国年龄相仿，在外贸、工厂等领域也有很多相同的背景，因此聊得比较投机。刘中青趁机表示了IDG想投资ITAT的想法，欧通国当然不会反对，但在具体投多少钱、怎么对ITAT估值上，双方并没有深入探讨。
刘中青回去后把他的所见所闻写了个材料，在这个材料基础上还增加了他对中国服装市场的一些研究和分析。刘中青的观点是，中国的服装产业还处于品牌化不强、附加值偏低的状况中，即便是一般的牌子货，都能按照其成本价的5倍甚至20倍定价。更重要的是，这个市场在持续成长，空间很大。这个市场如果整合得好的话，机会很大。
