在接受笔者采访时，刘中青认为ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机直接搬到销售柜台，因而减少了中间流通环节，降低了运营成本，将实惠让利给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30％，经销商在出厂价上至少要加价30％，零售商店会在进价之上加价30％，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3～5倍的“规则”。
当时的社会大背景是，中国消费概念正在崛起，衣食住行这些消费概念一旦和现代化的企业运作思路结合，更是成为新的投资热点。行的携程，住的如家，食的真功夫，都是被追捧的明星公司。服装这个领域，会不会出现一个类似携程的大公司呢？理论上是有可能的。
一个持续成长而且没有充分竞争的市场，一个在小范围证明可行也可以复制的商业模式，CEO也是所在领域经验老到的老江湖，看上去真的很完美。更重要的是，这家公司好像什么都不缺，缺的只是钱而已。
对此IDG不可能不动心。IDG甚至请来他们所投资的物美公司的CEO张文中帮他们做判断。张文中和欧通国谈完后给IDG的反馈意见是：ITAT的商业模式行得通，但欧通国这个人看不准。这个不能说负面但也不能说完全正面的评价让IDG多少有些犹豫。
另外一件事也让IDG感到有些不爽。当时，IDG希望欧通国能去趟北京，和IDG的主要合伙人周全等人见一见，但欧通国不愿意，因此也没积极推动这个事情。于是，双方就这么僵持着。
买家唐越带动热钱汹涌
就在IDG想投未投的时候，唐越出现了。
唐越，前艺龙网创始人，2006年3月与总部位于纽约的全球对冲基金Blue Ridge Capital（美国蓝山资本）共同募集建立蓝山中国资本，并完成首期3亿美金的募集。
对于唐越投资ITAT，一位天使投资人用“10分钟的决定”来形容，虽然有些夸张，但多少说明其神速。据接近蓝山中国的投资人讲，唐越一人做决策，看准了立马下单。据说有一个项目，唐越见了创业者一次，谈了2小时，3天后就把先期的1000万美金打到了对方账户上，如此速度让对方惊讶不已。
这主要是因为在蓝山中国，唐越有足够的话语权，他完全可以一个人说了算。
相比IDG的多人集体决策，蓝山的确足够新锐。
从气质上看，唐越和欧通国相对接近，唐越虽然是海归背景，但对中国式的生意逻辑很是通透。更重要的是，他们身上都有超级买家的特征，都玩过资本，这让他们之间有更多的共同点。
坊间有传闻说，欧通国只想找IDG要500万美金，但唐越过来后就直接说，才500万美金，直接给5000万美金吧。
这个传闻符合唐越的做派，但对于这个传闻，IDG内部表示否认，从逻辑上也不可行。如果欧通国所出让的股份只值500万美金的话，那唐越就是傻子：既然500万美金能拿下，就不必浪费其余的4500万美金吧？如果欧通国所出让的股份值5000万美金的话，那么IDG肯定不会因为只能出500万美金而被唐越横刀夺爱。2006年的IDG虽然没有1996年的IDG那么轻盈和有效率，但整个盘子的操持能力还是要远胜于当年的，IDG也是中国最早过10亿美金融资资格的私募投资公司，显然他们不差钱。
更接近事实的是，欧通国最开始出让的股份估值的确为500万美金左右，但欧通国一边融资一边加速自己的扩张，对应的整个公司的整体估值也在飞速增长。而唐越进入的时候，是基于ITAT新一轮估值来定的，对应的，唐越向欧通国索要的投资比例也可能数倍于最开始欧通国想向IDG出让的。因此，唐越所付出的自然也是数倍于IDG的出价。当然，也不排除唐越急于求成，且当时蓝山也没有什么标杆项目，因此给予一定的溢价也在情理之中。
2006年11月21日，ITAT与蓝山中国资本在北京天伦王朝饭店举行签约仪式，正式宣布获得5000万美金投资。首笔2500万美金以发行优先股形式进行，每股作价初定为1.626港元，另外2500万美金于2008年到账。
就在ITAT首轮融资结束的当月，各大投行便纷纷向ITAT抛来绣球。
2006年11月27日，美林（亚太）有限公司派董事Henry Ayliffe接触ITAT，进行融资业务考察。
2006年11月30日，摩根士丹利执行董事Andrew Wise前往ITAT接触欧通国，并考察了ITAT深圳地王店。他对ITAT的运营手法给予了高度评价。
早在2006年10月，高盛（亚洲）执行董事姜山曾到ITAT了解情况。
2006年12月7日，高盛投行部董事总经理陈林正再次接触ITAT。
2006年12月13日，Citadel Investment Group Ltd.现身ITAT。Citadel Investment Group Ltd.创办于1990年，是全球知名的对冲基金。
曾任《创业家》杂志执行主编的申音讲了一则趣闻：在ITAT大热的时候，他在饭局上问过某外资投行的中国区老大，这个项目找到这家投行甚至比摩根士丹利更早。投行负责人先是派了香港直投部门的主管去看，回来的人说“看不懂”；接着又从总部请了一位外籍国际零售业专家出马，还是下不了判断。保守是这家华尔街老牌投行的一贯风格，案子于是就被放过了。过了一段时间，消息说竞争对手摩根士丹利、美林都投了。新官上任的CEO挺生气，专门写邮件批评了下属。由此可见，当时ITAT是多么受追捧啊。
2007年3月9日，几经博弈之后，ITAT通过增资扩股，第二轮融资很快敲定。除蓝山中国资本外，此次挤进投资方阵容的还有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.，三方均以3.9港币/股的价格分别出资3000万、3000万和1000万美金。后来，美林（亚太）有限公司又通过其他方式进入ITAT。
据报道，此后ITAT最大的股东为中联集团海外投资有限公司，占股58.335％。
从2006年11月21日融得资金5000万美金（按当时汇率计算，折合人民币3亿多元），到2007年3月9日签订第二轮融资，其间只有约110天。
欧通国曾表示，ITAT开一家分店的成本为一百几十万元，那么，以110天开设110家分店计算，共需成本约2.2亿元。也就是说，首轮融资的钱还远没有花完，两三个月后更多的资金就被投进ITAT，很快ITAT启动上市进程。
在准备IPO前，围绕ITAT，还发生了诸多与套现有关的故事：有一家投资公司于2007年从ITAT的老股东美华投资（香港）集团有限公司那里受让了不少股票，但不久后迅速以高价转卖。据说美华投资（香港）集团有限公司曾陆续卖掉了1亿多股股票。
获益的还有那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。
传闻当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股。2007年年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，最终她拿着一张600多万元的支票离开。当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。当然，不到一年这位女性就释然了。
2007年年底，深圳投资人的小圈子里，到处都有人在讨论关于ITAT内部股票转手的事情。深圳本地著名的私募、同创伟业的创始合伙人郑伟鹤，和笔者讲述过一位ITAT财务高管意图给他转售ITAT内部股票的情景，但他当场就做出判断说不能买。郑伟鹤的逻辑是，财务人员是最熟悉公司财务状况的人，如果财务人员都开始到外面卖股票的话，那么这家公司的情况很难好到哪里去。
不过，在2007年年底，围绕ITAT，郑伟鹤这样冷静的声音并不占主流。
当时香港资本市场的基金经理都以认识欧通国为荣。
选址选人选货都完全失控
欧通国的确很有个人魅力，属于那种有很强气场的人，接触过他的人都会为他的聪明和骄傲感到折服。他也超级敬业，每天晚上都工作到深夜，而且经常有各种奇思妙想启发他的同事。
欧通国本人也是佛家弟子，在ITAT公司里，有专门的佛堂，欧通国每天都要拜上几拜。欧通国也很喜欢热气球运动，连想一想都觉得是很酷的一项运动。
遗憾的是，欧通国自己最终没有把这个看上去很美的故事给讲圆。
一是开店速度太快。来自ITAT前华南分公司总经理王风的记忆是，2006年年底起，持续开店就成为公司的头等大事，当时公司的年底目标之一就是要开到160万平方米的规模。他印象中某个五一长假，一下子就开了60家分店，而到了十一长假，则开了100家分店。即使分散到全国各地，这也是一个惊人的数字。
ITAT的开店狂潮应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩展到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业。在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人。他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述ITAT伟大的商业构想以及远大的前景。一旦物业管理方松口，一个月后，新的ITAT店就惊艳亮相。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。
由于一味追求开店数量，在选址上就会不可避免地产生轻视。虽然ITAT模式中，选址不是最重要的因素，但地址总是有价值的。
由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场的一刻起，场内的货品形象在消费者心里便已经被打了折扣。
以往ITAT的选址，其实也是有讲究的：一是和人人乐这样的二线超市品牌进行捆绑合作，相互带动人气；二是在百货商店附近的商圈找地方，虽然不在一线商圈，但还是在商圈附近；三是选热闹的地方，但不抢底楼，抢楼上。
但随着疯狂的扩张，ITAT的选址便进入“无标准”的状态。
选址之外，选人也进入无标准的状态。
欧通国之前在管人上是有一套的。他深知单位面积的销售额是ITAT乃至所有服装连锁销售企业的核心指标，因此他把这个压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面。店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。
