2.市场地位
市场地位主要是看企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务上、在哪种价值上所处的地位。一些小企业要特别注意防止自己的市场占有率低得接近于边缘地位。处于这种地位，批发商和零售商在缩小库存时就有可能停止对本企业产品的采购，购买者就可能完全转向市场占有率高的供应者，本企业也很有可能由于销售量太少而无力提供必要的服务。总之，在经济情况稍有挫折时，临近边缘的生产者很难继续长期生存下去。一些大企业也要注意自己不要占有太多的市场份额，因为占有太多的份额就容易引发购买者不愿受到垄断而产生的反抗。在美国，这类企业还有可能因触犯《垄断法》而被拆分（AT&；T就是因为垄断而在1984年被分解为8个企业的）。同时，处于垄断地位的企业也有可能因为没有竞争对手而裹足不前，限制企业在开拓市场方面的动力和想象力。
在通常情况下，企业以市场占有率为依据，了解客户需求，针对自己的薄弱环节加以改进，从而提高竞争力。
3.生产率
生产率是产出与投入之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。影响企业生产率的因素是多方面的，如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业各种活动的平衡等。
4.产品领导力
产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新的产品与改善现有产品的品质时，企业在技术制造及市场领域里是否具有创新能力或者采用最新的科学技术上的知识和能力。这个指标要由技术、销售及制造等方面的专家来调查，并从各种角度来研讨与评价。
5.人力资源的开发
企业成长的任何阶段都需要各类人才的加盟，因此对于人力资源的发展要有一个长远的计划。表示该领域成果的指标是，需要的时候是否能够找到合适的人才，应当有一个完整的人才储备表来分析企业内部员工，重点培养企业内有能力的人去做能够充分发挥其能力的岗位。
6.员工态度
这一项是在各个领域中最基本的项目。因为员工的态度可以反映主管人员对员工个人的基本需求与目标的满足是否负起责任；另一方面，员工的态度被人们作为评价企业成长性的主要尺度之一。测定员工态度的指标主要有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录及有关改善工作的提案数量。
7.社会责任
企业存在于社会中，那么企业的一切经营活动都会受到社会因素的影响，只有在社会政治和经济的约束下，企业才能存在并发展，这就使企业必须负担起社会责任，如企业对员工的生活保障、向慈善机构进行捐助等。
8.短期目标与长期目标的平衡
只顾短期的需要而不顾长期的需要，企业很快就会因为环境的变化而不能生存；相反，只看重长期目标而不管短期利益，那么，企业就会失去实现长期目标的保证。因此，企业要将长期目标和短期目标结合起来。为了使长期目标与大目标融为一体，就需要研究长期目标和短期目标是否合理、具体、完善和相互呼应，需要测算以何种成本期待取得何种成绩等。
9.财务比率
财务比率可以说明企业各职能领域之间关系的复杂性。如投资收益率或盈利率下降的原因可以是无效的营销、糟糕的管理政策、研究开发的失误等。
10.企业文化
它是企业里最稳定也最持久的因素，对战略有着指导性的影响，也包含着很多不易察觉的、微妙的但又无法避免的因素。
这些指标只是影响内部环境分析乃至战略决策的最基本的一些要素，在实际过程中，根据各企业自身的情况可能会有所取舍，或者增加些诸如管理、组织机构、信息系统等其他的因素。
3.2企业的基本能力分析
在识别企业的核心能力或者特殊能力之前，首先要做的是认识企业的基本能力，就是说一个理论化的企业有多少基本的能力。这里有两种最基本的方法：价值链分析法和SWOT分析法。比如说，先把企业分成业务管理和信息管理两大类，而价值链的分析方法是把企业看成一个动态的通过生产实现价值增值的过程，根据这一过程中的连续进行的各个不同模块来界定。管理大师波特就是利用这样的模型来反映企业的业务进展和增值的。
3.2.1价值链模型
波特把企业的活动分为两类：一类是基本活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系；另一类是辅助性活动，主要体现为一种内部过程。
1.基本活动
（1）进货后勤。包括资源接收、储存和分配活动，也包括材料处库存控制和运输等。
（2）生产制造。这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造工艺调整和测试等。
（3）出货后勤。包括产品接收。
（4）市场营销。主要包括消费行为研究。
（5）售后服务。这项基本活动包括安装、储存和分销活动、广告和促销、维修、培训和提供备件等。
2.辅助性活动
（1）采购。采购是指购买生产所需全部资源的过程，如材料、机器设备、办公设备、房屋建筑物等。
（2）技术活动。实际上，一切价值增值活动都含有技术这个要素。一个企业的技术水平如何直接关系到产品的功能强弱、质量高低及资源的利用效率。
（3）人力资源管理与开发。表面上看，人力资源的开发与管理是一项长期性的任务，并不直接参与价值增值过程。但实际上，这是一项非常重要的活动，因为所有其他活动都是由人来完成的。这部分活动主要包括人员的招聘、选拔、培训、补偿和激励等。
（4）基础性建设。基础性建设主要包括计划、财务和质量控制及法律服务等。但是必须认识到，不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异。一些行业在产品设计阶段的增值比较明显，如IT业；而另外一些行业可能在营销和分销阶段增值较多，如食品行业。企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程。应该说明的是，在大多数行业，很少有哪一个企业能单独完成从产品设计到分销的全部价值活动，总要进行一定程度的专业化分工。换句话说，任何一个企业都是创造产品和服务的价值链这个大系统的一个有机组成部分，随着世界经济全球化、一体化过程的加快，这一特点将更为突出。因此，在了解价值是怎样产生时，不仅要考察组织的每一项内部活动及它们之间的联系，还要对包括采购和销售链在内的整个价值过程进行深入分析和了解。
3.2.2 SWOT分析
威胁、弱点、机会、优势（strengths、weaknesses、opportunities、threats），是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。
优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：能利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
弱点-机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。
优势-威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。
弱点-威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御技术。
一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的企业正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己自下而上而奋斗。
SWOT矩阵由9个格子组成，其中有4个因素格、4个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST和WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T这4个空格完成之后再填写。构建SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：
第一步，列出企业的关键外部机会；
第二步，列出企业的关键外部威胁；
第三步，列出企业的关键内部优势；
第四步，列出企业的关键内部弱点；
第五步，将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；
第六步，将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略；
第七步，将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；
第八步：将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
当进行充分的SWOT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱点、避免威胁的基本原则，结合企业实际需要，各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。因此，第二阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略；并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。
[案例3-1]以某电业局为例，进行内外部因素的综合评价
1.企业发展的机会和威胁
（1）机会
国内电力体制改革的具体方案已经出台，利用电力体制改革这一契机，完成企业内部的体制转换，建立一个符合现代企业制度的新型企业，是企业实现跨越性增长的机遇。
目前国内政局稳定、经济平稳发展，加入WTO给各行各业提供了大展身手的舞台；同时，也给作为基础性产业的电力企业带来了发展壮大的机遇。和省内其他城市比较，该市作为省会城市，具有得天独厚的优势。在《市城市发展规划》中，勾画了城市未来20年的宏伟蓝图，长株潭一体化构想，城市的拓展、区域经济的腾飞，对企业是挑战，更是机遇。企业社会职能的剥离，将使企业轻装上阵；厂网分开、主辅分开，有利于企业对核心业务的强化；社会法制化管理的加强，给企业发展提供了法律保障，这一切对企业来说都是良好的机遇。
（2）威胁
西气东输、西电东送、煤炭、地方小水电诸多因素，必然在该地区的终端能源消费市场形成竞争，也给企业造成威胁。按电力体制改革的思路，在发电、供电上引入竞争，在该地区内放开售电市场，甚至输、配网可以引入电力系统外的资本进入，这对于多年独家经营电力市场的企业来说，如何转变观念，面对竞争，迎接挑战，是摆在企业面前的一道重要课题。电力企业是技术密集型企业，技术的创新离不开人力资源的开发，面对入世后开放的人才竞争市场，人才的争夺是企业生存的关键。作为公益性电力事业来说，随着行业监管职能的加强，其发展趋势为微利经营。在做好核心业务的同时，拓展多元化发展的道路，打造品牌、抢占市场、提高效益，是企业发展的另一个重点和难点。
企业发展的优势和劣势
（1）优势
①市场优势。根据该市的经济发展趋势和城市发展规划，“十五”期间，电力增容业务仍将保持高速稳定的发展势头。近年全市售电量增长率保持在10％左右，在今后10年中，仍将保持10％左右的增长速度；根据城市规划与需求预测，2007年全社会用电量将达77.3亿千瓦时，2010年将达到119亿千瓦时。全市最高用电负荷2000年为113.49万千瓦时，2001年接近130万千瓦时，2007年预计213万千瓦时，2010年预计322.8万千瓦时，体现了社会用电量和最大用电负荷同时快速增长的特点。电力市场潜力巨大。另外，从环保角度考虑，电能是绿色能源，符合国家的环保能源政策，将受到国家宏观政策的支持。
②资源优势。作为全省政治、文化、经济、商业中心，与省内其他城市相比，在资源上具有明显的优势。企业作为省会供电企业，在该地区的电力市场已经营多年，与省内兄弟供电企业相比具有明显的区位优势，在资产、技术、信息等资源方面优势明显。
③资本优势。企业具有较雄厚的资本，在国内金融市场具有良好的信誉。财务结构比较合理，具有较强的投资融资能力，特别是企业在电力建设这一领域有着丰富的经验，投资收益率和防范风险方面都占有一定优势，是投资方优先选择的合作对象，这对企业进行大规模电网建设和开展投资融资活动是有力的支持。
（2）劣势
①电网输配电“瓶颈”问题。一是缺乏大电源支撑，网络结构不尽合理，变电站布点偏少，主变容量不足。220kV变电站主变容量严重不足，110kV容载比偏低，造成该市电力供需矛盾突出。二是无功补偿容量不足，缺乏电压调节手段。三是中低压线路线径偏小，供电能力有限。四是电网的管理手段仍比较落后。
②电费欠费十分严重。由于电力是公用性事业，社会对“电力是商品”的认同性不够，并且因种种原因，历年陈欠电费数额巨大，且难有取得电费回收根本性突破的手段；偷，线损居高不下，各项代收款和优惠政策相继取消，给企业内部资金需求和流动、经营活动的正常运作和发展带来困难。
