③企业属自然垄断性企业，由于历史和体制上的原因，优胜劣汰机制、市场化运作机制、激励和约束机制尚未健全；企业内部模拟市场管理机制不完善，管理粗放，国有资产运营效率不高。
④政企职责不分、产权责任不明等一系列的深层次问题，仍然困扰着国有企业的改革。
目前企业的经营机制不适应现代市场化经济的运作要求，转换经营机制的任务仍十分艰巨，自我发展能力较差。
⑤社企尚未分开，企业仍承担着沉重的社会负担。物业管理、社区服务等职能尚未完全从企业中剥离，员工的社会保险，退休人员的养老金、福利和管理等仍由企业承担。地方各级政府的各种社会性摊派名目繁多，严重影响企业的活力和市场竞争力。
⑥目前企业员工总量过多，整体素质不太高，员工的企业价值观念尚未完全形成，难以适应改革的要求，减人增效困难重重。
3.生成企业备选方案
综合EFE、IFE矩阵和SWOT矩阵，企业备选方案可以建立企业的SWOT矩阵。
3.2.3波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（简称BCD）首创的一种被广泛应用于战略评价的方法，又称BCD矩阵。波士顿矩阵主要用于对各种经营业务单位（SBU）的战略方案进行分析选择。
波士顿矩阵的横轴表示产品的相对市场占有率，纵轴表示产品的销售增长率，将两个轴各按一定的比例（例如10％）分界就可以得到一个有4个空间的矩阵。
相对市场占有率指一定时期内，企业某种产品的销售额（量）占本行业销售水平最高的企业同类产品销售额（量）的比例（同行业）。
销售增长率指一定时期内，企业某种产品销售量（额）相对基期销售量（额）增长比例（历史）。
一个企业自主经营的分公司或分部（利润中心）结构称为其业务组合。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，各业务组合都应建立自己单独的战略。波士顿矩阵和内部-外部矩阵（IE）就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。
1.波士顿矩阵的分析方法
波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。
根据有关业务或产品的主业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在4个区域中，如下所述。
第一区域，高增长-强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。
第二区域，高增长-低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。之所以这类业务被称为“问题”业务是因为企业必须决定是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类单位，还是将其出售。
第三区域，低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。产品开发或集中多样化经营战略可能对强劲的“现金牛”业务企业有吸引力。然而，当变为弱势时，更适合采用收缩或剥离战略。
第四区域，低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场中，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应采用收缩战略，缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，采用结业清算、剥离或收缩战略，及时清理业务或退出经营。
2.波士顿矩阵的启示
波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献。
第一，波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。
第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
第三，该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，令企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
第四，利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵。
3.波士顿矩阵的局限
企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。
第一，在实践中，企业要确定业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
第二，波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的分划都只有两个，分划过粗。
第三，波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得高的利润。
第四，波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。
第五，波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。例如，正确的应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰巨的过程。又如，按波士顿矩阵的安排，“现金牛”业务要为“问题”业务和“明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去，因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。
3.3企业的核心能力的分析
企业核心竞争力的研究揭示了企业竞争优势的奥妙，这一领域的研究自20世纪90年代以来已经成为企业战略研究的主旋律。国内外专家学者在这一领域也已经取得了大量研究成果。这就为企业核心竞争力的研究奠定了理论基础。
3.3.1企业核心能力的内涵
关于企业核心竞争力的内涵在理论界还存在着一定的争议，普拉哈拉德（Prahalad）、哈默尔（Hamel）和Barton的观点颇有影响。Prahalad和Hamel在1990年发表的“The Corecompetence of Corporation”一文中关于核心竞争力的阐述是在基于对美国GTE公司与日本NEC公司发展比较的基础上提出的。Prahalad和Hamel认为：“为什么这两家公司都以可比的业务组合开始，经营的效果却如此不同？大部分的原因是NEC公司是用核心竞争力概念来构筑公司的，而NEC公司却没有。”他们赋予核心竞争力的内涵是：第一，核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多样化的生产技术以及把众多的技术流一体化；第二，核心竞争力是关于工作的组织和价值传递（Delivery）；第三，核心竞争力是交流沟通，包含和承担（Commitment）横跨组织边界的工作义务。显然，这一定义是比较抽象的。相比之下，Barton的定义则比较具体，他认为企业核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系，这一体系包括：组织成员所掌握的知识技能，包括企业专利技术和员工掌握知识、技术的能力；企业技术系统之中的知识技能，包括工艺流程、信息系统、产品设计技能等；管理系统，包括管理规则、制度、组织体系；价值体系，包括企业价值观念、企业文化、精神等。一些专家还认为核心竞争力包括组织资本和社会资本，组织资本反映了协调和组织生产的技术、技能方面，社会资本反映了企业文化方面。而资源理论学派的一些学者还认为核心竞争力应当把企业的有形和无形资源包括在内。由于核心竞争力是一个相对抽象的概念，企业界和一些学者从核心能力的表现形态角度对核心竞争力进行研究，如有的学者认为：“如果从企业内部的不同功能的角度划分，可以把核心竞争力的表现形态分为管理（决策）能力、技术及创新能力、市场营销能力、企业文化能力、资本运营能力及以上能力的组合。”核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
3.3.2核心能力的演进及特征
1990年，著名管理学家普拉哈拉德和哈默尔在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》（the Core competence of Corporation）一文，首次提出了核心竞争力（Core competence）这一概念。在此文中，普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力就是“企业内部的积累性学识，尤其涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术流的问题”。实际上，普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰地定义核心竞争力，而只是给出一个描述性概念。我们对国内外学者的研究进行了大量的分析，从中将研究的不同观点进行了归纳、整理，总结国外、国内学者关于核心竞争力的主要观点即核心能力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机组合多种学识流派的学问，我们认为，核心能力有以下几个特征。
1.价值性
核心竞争力具有战略价值。它能为企业创造更高价值，它能为企业降低成本，它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
2.独特性
企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径也不同，它为本企业所独具，而且不易被其他企业模仿和替代。“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势。”
3.延展性
核心竞争力的延展性使企业获得核心专长及其他能力，它对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，为企业打开多种产品市场提供支持；他犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
4.动态性
企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源及企业的其他能力等变量高度相关。随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致核心竞争力动态演变，这也是一个客观必然。
5.整合性
核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。单个技能、技术的强大都不足以构成企业的核心竞争力，而必须由企业的其他能力相互配合才能形成，它强调企业中的整体协调和配合。
6.异质性
一个企业拥有的核心竞争力应是独一无二的，即其他企业所不具备的，至少是暂时不具备的。不同的企业，核心竞争力也不同，它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化和特定企业员工等综合作用的结果，是企业在长期经营管理过程中逐渐形成的，是企业个性化的产物。
7.长期培育性
企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中逐渐形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性、动态性的特征，也都与其长期培育性有直接的关系，而不仅仅局限于某一产品或服务。核心竞争力对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，企业可通过其在新领域的积极运用，不断创造出新的利润增长点。
3.3.3核心能力的识别
如何识别核心竞争力目前理论上还没有定论，综合大部分专家、学者的观点，普遍认为核心竞争力的识别应当考虑以下因素。
1.核心竞争力能够保持长期的竞争优势
核心竞争力可使企业拥有进入各种市场的潜力，它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要，联系、黏合在一起，把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，是差别化竞争优势的源泉。卡西欧公司在显示技术方面的核心竞争力使其可以参与计算机、微型电视、掌中电视、监视仪等方面的经营；佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
