总之，企业战略本质上是人们为了控制企业在一定时期内的发展，对企业各种根本趋势及对各种根本趋势起决定作用的因果关系做出能动反应的结果，是指导企业实现某种根本趋势的行为准则和目标。认识企业战略要求我们具有时间的观念和系统的观念。首先，企业战略的着眼点不是当前而是未来。要在正确认识过去和现在的基础上，通过科学预见、高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。其次，企业战略关心的是有关组织的整体和全局的问题。战略问题的核心是研究关系组织发展全局的指导规律。要通观全局，掌握总体的平衡发展，不拘于局部利益和眼前利益。另外，企业战略具有不同的类型、层次和结构。例如，从类型角度看，企业战略包括单一化战略和多元化战略等；从层次角度看，企业战略有公司战略、业务战略和职能战略；从结构角度看，企业战略包括战略制定和战略实施等阶段和步骤。由此可见，企业战略是一个复杂的系统，管理学者由于研究的角度和重点不同，给出的企业战略的定义也可能不一样，但对我们掌握企业战略的本质都有重要的参考价值。
企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而作出的事关全局的重大筹划和谋略。
2.企业战略的特征
（1）全局性
它以企业全局为出发点和着眼点。它是企业发展的整体蓝图，它关心的是“做对的事情”（Do the right things），注重对企业未来总体方向的谋划，而不是仅仅“把事情做对”（Do the things right），纠缠眼前的细枝末节。因为“把事情做对”只是“效率”的好坏而已，唯有“做对的事情”，才会产生长远的效果。
（2）长远性
战略的立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业兴旺发达、长盛不衰，谋求的是企业的可持续发展，而不是追逐短暂的虚假繁荣。要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。
（3）方向性
它规定企业未来一定时期内的方向，“它关心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波涛”。大海航行靠舵手，舵手靠的是船上的舵。经营战略就是企业的命运之舵。
（4）纲领性
战略管理是企业管理的“顶尖石”，是企业的宏观管理，是统御企业活动的纲领。它为企业的发展指明了基本方向和前进道路，是各项管理活动的精髓，也是生产经营活动的中心。
它有利于调动职工的积极性、主动性和创造性，使广大员工心往一处想，劲往一处使，为实现企业的目标而做出不懈努力。战略管理虽然不是万能的，但没有战略却是万万不能的！
（5）现实性
企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。也就是说，企业战略必须易于操作，要结合企业自身条件和环境状况来制定切实可行的战略。一个完整的战略方案不仅要对战略目标作出明确的规定，还要明确战略重点方针、策略和实施步骤，体现企业战略整体的可操作性和现实性。
（6）竞争性
企业战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。为此，企业战略必然带有对抗性和学习性。对抗性就是企业要针对对手的行为制定和采取应对性的措施。学习性是指企业对竞争对手的了解和向竞争对手的学习。企业通过针对性学习，一方面可做到知己知彼，从而熟知自己的相对长处与短处；另一方面，可学习竞争对手的长处，以在知识和技能方面更好地充实和提高自己，达到更好的克敌制胜效果。
（7）复杂性
企业战略的复杂性指的是企业战略所考虑的因素的复杂性。企业在设计企业战略时必须考虑如下三类因素，即环境因素、企业自身的客观条件因素和企业主观目标因素。其中的每一类因素又由许多子因素构成，而且这些因素都是随时间的推移不断变化演进，因此，企业战略所要解决的问题必定是复杂的。
（8）风险性
企业战略的制定为企业的发展明确了方向，便于组织齐心协力地前进。但这本身就隐含着风险：由于战略的长远性和稳定性，会使企业对战略形成路径依赖。这样，当外界发生变化时，企业在原来战略的指导下可能会离正确的轨道越来越远。也就是说，企业战略往往是一把“双刃剑”。
（9）稳定性
战略是解决长远性、全局性的问题，影响面大。因此，要保持其相对的稳定性，不能朝令夕改。只有企业的外部环境和内部条件发生重大变化后才能作战略性调整、转移。而战术则是指解决局部问题的原则和方法。它具有局部性、短暂性、灵活性、机动性等特点。毛泽东曾指出：“研究全局性的战争指导规律是战略学的任务，局部性是战术、战役学的任务”，在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。“一策而转危局，一语而退千军，一计而评骚乱，数言而定国基”，这里讲的就是战术的作用。
战略与战术两者的关系是：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础。战略如果错了，就无所谓战术上的对与错。战术的运用是战略的深化和细化，它要体现既定的战略思想，两者的出发点相同，都是为了制定和实现企业的既定目标。
（10）创新性
“物竞天择，适者生存”。环境是企业赖以生存的空间。战略管理最重要的一个规律就是，企业必须适应环境变化才能生存和发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代潮流的。企业未来的环境、市场、顾客、竞争对手及企业自身，都不可能是现在的重复或简单的延伸。未来的种种变化之迅猛、突发，变动的幅度、频率及变动的内容等，都是用现有的经验和知识所难以驾驭的，唯一的办法是以变应变，以创新求生存、求发展。美国学者彼得·德鲁克说过一段关于企业经营创新的话，他说：“这个要求创新的时代中，一个不能创新的已有企业是注定要衰落和灭亡的，一个不知道如何对创新进行管理的管理者是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理将日益成为企业管理者，特别是高层管理者的一种挑战，并且成为他的能力的一种试金石，企业家的职能是创新。”
名人名言
管理决策是管理的同义语，管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策的核心在创新。
——1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙
小知识企业战略思考“四要”“四不要”：
1.要看将来，不要留恋过去；
2.要抓机会，不要摆困难；
3.要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面；
4.要有崇高的目标，不要任其自然。
1.2.3战略的构成要素
关于企业战略的构成要素，不同的学者会有不同的观点，比较有代表性的是安索夫的四要素说和伊丹敬之的三要素说。
1.四要素说
安索夫认为企业战略由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四种战略要素是相辅相成的，它们共同决定着企业的“共同经营主线”。通过分析企业的“共同经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。
（1）产品与市场范围
它说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的“共同经营主线”，产品与市场的范围常常需要分行业来描述。
分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如汽车行业中的工具车分行业、家电行业中的电视机分行业等。
（2）增长向量
它说明企业经营运行的方向，即企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，故也称成长方向。常用于表示企业成长方向的增长向量有市场渗透、市场开发、产品开发和多种经营等。可见，增长向量不仅指出企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行业界线的方向，是对以产品与市场范围来描述“共同经营主线”的一种补充。
（3）竞争优势
它说明了企业竞争机会之所在：企业凭借某一产品与市场组合的特殊属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔·波特认为，企业获得竞争优势主要有三种战略：差异化战略、低成本战略和集中一点战略。
小知识
市场竞争有术，经营战略有策：若人缺，我则补，满足需求，增加销售；若人有，我则好，以优取胜，精益求精；若人好，我则多，市场热门，大量投放；若人多，我则廉，薄利多销，吸引顾客；若人廉，我则转，伺机转让，开拓新路。
2.三要素说
与安索夫不同，日本学者伊丹敬之认为，企业战略由三项要素构成：产品市场群、业务活动领域、经营资源群。产品市场群说明公司的产品领域和市场领域，业务活动领域是指企业在整个价值链中应该承担哪些环节的活动，经营资源群则表明企业如何整合开展经营活动所需要的各种资源和能力以及积累资源和能力的方向。
伊丹敬之还认为，构成企业战略的这三项要素，各自又由两项因子构成，即范围和重点。
例如业务活动领域所涵盖的内容即构成范围，而这些环节中最重要的一项即构成重点。伊丹敬之认为，根据这三项要素以及每项因子的当前状态和变化方向，就可以分析和确定企业的战略。
3.战略管理的层次
企业战略是表明企业如何达到目标、完成使命的综合计划。而企业的目标和使命是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个事业部层次的目标及各职能层次的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。因此，企业战略不仅要说明企业总体目标以及这些目标所用的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每一部分的目标及其实现方法。
一般来说，典型的企业战略分三个层次：由企业最高管理层制定的公司战略，由事业部制定的经营战略，由职能部门制定的职能战略。
公司战略又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的对象是企业整体，公司战略决策通常要求有远见、有创造性，并且是全局性的。通俗来说，公司战略主要描述企业在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。公司战略还需要根据企业的目标合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
经营战略又称事业部战略，因为它通常发生在事业部和产品层次上。具体来说，公司战略是在企业总体战略的指导下，由某一个战略经营单位（事业部）制定的战略计划，是公司战略框架之下的子战略，为企业的整体目标服务。事实上，经营战略把公司战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项经营事业的目标和策略。它重点强调企业产品或服务在某个产业或事业部所处的特定细分市场中竞争地位的提高。当然，经营战略既包括竞争战略，也包括合作战略。
职能战略通常发生在生产、营销和研发等职能领域。职能战略主要是以公司战略和事业部战略为根据确定各职能领域中的近期经营目标和经营战略，一般包括生产战略、营销战略、研究和开发战略、财务战略和人力资源战略。职能战略的主要作用是使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略与经营战略中的责任和要求。
各个职能部门主要是通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。具体来说，职能战略面临的决策课题是：生产和营销系统的效率，用户服务的质量和范围，特定产品的市场占有率，生产设备的专业化程度，研发工作的重点，库存水平的高低，人力资源开发和管理等。
企业通常同时使用以上三个层次的战略，因为职能战略支持经营战略，经营战略又支持公司战略。当然，经营单一事业的企业，一般只有公司战略和职能战略两个层次。
1.3企业战略管理基本过程
企业战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案地制定，还涉及战略方案的评价与实施，因此，企业战略的制定、评价和实施是一个系统过程，这个过程需要一定的理论与技巧。由于战略管理涉及企业的长远方向和重大决策影响范围，因而所需考虑的因素和技术更多，也更为复杂。
1.3.1战略管理历史发展
战略管理（Strategy Management）一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。20世纪以西方工业发达国家为代表，战略管理发展的重心发生了转移：50年代的重心是生产管理；60年代重心是市场管理；70年代重心是财务管理；80年代重心是战略管理；90年代重心是企业核心能力。
1.3.2战略管理过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程，该过程主要包括三个关键部分：
战略分析——了解组织所处的环境和竞争地位，知己知彼，百战不殆；战略选择——对可行战略方案进行评价和选择，一着不慎，满盘皆输；战略实施——采取一定的步骤、措施，发挥战略的指导作用，实现预期战略目标。
战略管理的三个部分可具体化为以下9个操作步骤：
1）确定企业使命和目标；
2）侦测环境；
3）发现机会和威胁；
4）分析企业的资源；
5）识别优势和劣势；
6）重新评价企业的使命和目标；
7）选择和制定战略；
8）实施战略；
9）评价结果。
