根据得出的综合评价值，对所有第三方物流企业的客户服务进行排序。
从上面的分析可以看出，模糊决策方法适用于主观指标的评价排序，而且评价值具有直接的意义，一个单位的评价结果与参评单位的构成无关。但是就评价排序来看，评语等级的划分增加了歪曲综合评价结论的风险，而且划分评语等级之后，需要针对每一个评语等级确定隶属函数，而隶属函数的确定显然又对综合评价结论产生很大的影响。
基于上述两种方法的特点，可以将两种方法结合来进行客户服务的模糊综合评价。
4.4.3.物流企业客户服务评价指标体系和等级划分
评价物流企业的客户服务，需要对企业的企业能力、服务环境、交易能力以及售后服务等诸方面的因素进行全面考察分析。评价企业能力，必须考察企业的业绩能力、经营成本、市场占有率和与客户的沟通情况等；评价服务环境，必须考察企业对服务的书面陈述、企业的组织结构、系统柔性、管理（技术）服务等；评价交易能力，必须考察企业的缺货水平、订货的方便性、订货信息的可得性、信息的准确性、订货周期、运输方式、产品的替代性等情况；评价售后服务，必须考察产品的安装、保修、零部件供应、产品包装、产品跟踪、客户索赔、投诉、临时替用等因素。为此，需要建立起企业客户服务水平评价的指标体系。目前，不同的国家对客户服务的评价内容与标准不尽相同，指标体系不完全一致。
参考美国物流管理协会的标准，根据我国的具体国情，构建了如下的多层次结构的物流企业客户服务水平评价指标体系。
指标体系分为三个层次。第一个层次是总体指标，即客户服务Ｕ。第二个层次是结构指标，设有企业素质Ｕ1、企业能力Ｕ2、服务环境Ｕ3、交易能力Ｕ4、售后服务Ｕ5、客户满意Ｕ6等6个指标。第三层次是分析指标，共设28个指标，分属于第二层次各结构指标，形成多层次指标体系。指标具体内容如下：
Ｕ1={ｕ11，ｕ12，ｕ13，ｕ14}={领导素质，员工素质，管理水平，技术装备水平}
Ｕ2={ｕ21，ｕ22，ｕ23，ｕ24}={业绩能力，经营成本，市场占有率，与客户沟通能力}
Ｕ3={ｕ31，ｕ32，ｕ33，ｕ34，ｕ35}={企业对服务的书面陈述，客户所得书面陈述，组织结构，系统柔性，管理（技术）服务}
Ｕ4={ｕ41，ｕ42，ｕ43，ｕ44，ｕ45，ｕ46，ｕ47}={缺货水平，订货方便性，订货信息，信息准确性，订货周期，运输，产品替代性}
Ｕ5={ｕ51，ｕ52，ｕ53，ｕ54，ｕ55}={安装，保修，零部件供应，产品包装，产品跟踪，客户索赔}
Ｕ6={ｕ61，ｕ62，ｕ63}={同行比较，服务实现，额外（或增值）服务}
结合国内外具体的实践，将客户服务等级简化为五个级别，即服务优异、服务优良、服务良好、服务一般、服务较差。
根据物流企业的客户服务等级，企业可根据实际情况进行服务改进与完善，使得企业在服务改进中能更有针对性，客户则可根据该企业的客户服务等级来进行物流提供商的选择。
4.4.4.物流企业客户服务的多层次综合评价模型
物流企业客户服务多层次评价模型的建模步骤如下：
1．用AHP法分层确定指标权重
采用德尔斐法或层次分析法确定各指标层的权重，用以量化评判者的经验判断。记：ｕij对Ｕi的权重为aij，且Ai={ai1，ai2，…，aij}，（ｉ=1，2，…，6；ｊ=1，2，…，ｎ），并规定对Ｕ的权重为Ａi，且Ｗ={Ａ1，Ａ2，…，Ａ6}，。Ｗ即为所要确定的第二层指标Ｕi对目标层的权重模糊子集。
2．确定指标的模糊向量
建立指标集Ｕ={Ｕ1，Ｕ2，Ｕ3，Ｕ4，Ｕ5，Ｕ6}。Ｕ1={ｕ11，ｕ12，ｕ13，ｕ14}，Ｕ2={ｕ21，ｕ22，ｕ23，ｕ24}，Ｕ3={ｕ31，ｕ32，ｕ33，ｕ34，ｕ35}，Ｕ4={ｕ41，ｕ42，ｕ43，ｕ44，ｕ45，ｕ46，ｕ47}，Ｕ5={ｕ51，ｕ52，ｕ53，ｕ54，ｕ55}，Ｕ6={ｕ61，ｕ62，ｕ63}；建立评语集Ｖ={ｖ1，ｖ2，ｖ3，ｖ4，ｖ5}。用Ｖi表示客户服务的高低等级。其中，ｖ1，ｖ2，ｖ3，ｖ4，ｖ5分别表示指标的评语为“优异”，“优良”，“良好”，“一般”，“较差”。
3．确定综合评判向量
一级模糊综合评判。通过德尔斐法或统计调查法得到Ｕi对第Ｋ个评语Ｖk的隶属程度。由此得到的评判隶属矩阵为：
设Ｂi为Ｕi的一级评判向量，根据所构造的评判矩阵Ｒi，则有：Ｂi=ＡiＲi={ｂi1，ｂi2，
ｂi3，ｂi4，ｂi5}。
二级模糊综合评判。根据一级模糊综合评判向量，得到的二级评判隶属矩阵为：
从指标集Ｕ到评语集Ｖ上的客户服务等级的综合评判向量为：
Ｃ=ＷＢ=（ｂ1，ｂ2，ｂ3，ｂ4，ｂ5）
4．用模糊综合评价方法确定客户服务等级
将Ｃ归一化。对Ｃ作归一化处理得Ｃ′。
设分数集，则服务等级的综合评价分数值为：ｚ=Ｆ。根据综合评价值ｚ确定企业客户服务水平等级。
4.5.面向客户的物流服务开发
以客户为中心的物流服务是取得竞争性优势的源泉，以客户为中心的物流服务的开发，需要经过以下几个阶段：
4.5.1.客户物流外包分析
如果将第三方物流服务看作是一种产品，这个产品最大的特性就是个性化，即几乎没有两个完全相同的物流服务项目。物流服务的个性化，源于物流需求的个性化，因此，开发第三方物流服务产品，最关键的是对客户的物流需求进行分析。好的需求分析是物流服务成功的关键因素之一。
几乎每一个成功的物流企业，都有自己独特的客户物流需求分析方法和技术。这里给出一种层次分析方法。在层次分析法中，将物流外包分为三个层次分别做分析，这三个层次是：外包动因、外包层面、外包内容。
在层次分析方法中，需求分析的层次同定制的方案的层次是相对应的。
1．外包动因分析
了解客户物流业务外包的动因对于定制物流方案、确定物流方案的主导思想非常重要，但这一点往往为第三方物流公司的市场人员所忽视。
客户选择第三方物流企业，一般有以下几个关注的焦点：
（1）关注成本型。
这类客户在选择物流服务商时，最关注的是物流成本问题。他们希望通过同第三方物流企业的合作，降低成本。
这类关注成本型的顾客，往往在市场上已经取得了一定的市场份额，其物流服务水平已经得到客户的认可，因此，这类客户关注的并不是大幅度提高客户服务水平的问题，而是在现有的客户服务水平基础上，如何降低成本。因此，在进行方案总体规划时，要特别注意成本的控制。
（2）关注能力型。
这类客户关注的不是降低成本问题，而是如何通过第三方物流公司的能力，提高自己的客户服务水平。对于附加价值比较高的产品，或刚刚进入市场的产品，往往出现这种情况。如一般的IT类产品，往往通过空运的方式，提高订单的响应速度，提高客户满意度。
对于能力关注型的客户，在定制物流方案时重要的不是如何降低成本，而是在一定的成本内，如何提高客户满意度。
（3）关注资金型。
关注资金型的客户，一般是资金不足或比较关注资金的使用效率，他们不希望自己在物流方面投入过多的人力和物力。面对这类客户，要充分展示自己在物流方面的能力和投资潜力，同时，如果能提供垫付货款或延长付款期限的物流服务项目，将赢得客户的青睐。
（4）复合关注型。
复合关注型的客户，选择服务商的动因不止一个。严格来讲，大多数客户选择物流的动因都是复合关注型的，而物流公司定制的物流方案一般也是综合考虑多个因素后，取得一个折中方案。
对外包动因的分析，决定了物流方案的总体设计，同时，外包决定了在推荐方案时，要重点向客户展示哪些东西。
在我国，大多数物流企业在物流业务开发时，没有对客户选择物流服务商的动因进行深入分析，而往往根据自己的理解来设计方案，在介绍自己的方案时往往没有重点和层次，难以吸引客户。
2．外包层面分析
一个客户企业完整的物流体系可以分解为不同的层面，如决策规划层、管理层和运作层。不同的层面解决的问题是不同的，决策管理层关注的是长期的对物流的绩效有重要影响的问题，而管理层则侧重于物流过程的组织、计划和协调等，运作层关注的是具体物流活动的安排、执行和跟踪等问题。下面以运输为例，说明不同层面任务的区别。
（1）运输规划。
运输规划重点解决运输网络设计，运输方式的选择问题。
（2）运输管理。
运输管理包括供应商的选择、评估，运输合同管理、运费谈判、动态运输计划等。
（3）运输作业。
包括装卸、运输、货物交接、过程跟踪、运输设备管理等。
客户企业在外包物流时，在层面上会有很大不同。最完整的外包，自然是三个层面的业务作为一个整体包给物流公司运作，但在实际中，这种外包形式并不多见。目前，在我国，比较常见的外包是运作和管理层面的外包，其中运作层面的外包占绝对的优势。值得注意的是，在国外发展比较成熟的物流市场中，规划层面的外包有从第三方物流的业务中独立出来的倾向，如埃森哲的第四方物流就是专门提供物流系统规划和供应链整合方案服务的。
3．外包内容
外包内容解决物流服务中涉及的具体活动、环节等问题。关于可能的外包内容，我们在前面物流活动的内容中，已经作了全面的分析。
获取客户外包内容的途径一般有两种，一种是客户将自己的物流需求列出来，对于物流管理比较健全的公司，一般采用这种形式；还有一种情况，客户对自己的物流需求没有明确的定义，则需要第三方物流服务企业通过调研获得。
第三方物流企业在调研客户物流需求时，一般应事先准备好问题集，在调研过程中，可以比较全面的了解和记录客户的物流需求。
4.5.2.理解客户的需求
竞争的加剧，顾客要求的不断变化和不断提高质量的压力意味着顾客需求在不断地改变，供应商必须预期这些改变，并对此做出积极反应，不断地改变业务目标。随着需求的改变，物流过程必须适应这种改变以保持顾客满意。
当制定一项以顾客为导向的物流战略时，物流人员必须确切了解顾客对于物流的需求和期望。不同的顾客有不同的需求和期望。例如，顾客对于配送的每个环节的要求可能包括适时和可靠的送货、良好的沟通、准时送货、高频率送货、订单状态信息的可得性、高效的反馈过程、紧急情况的即时处理、货物的完好率、礼貌地进行索赔、精确和适时的结账、对咨询的答复等。
定义顾客需求的过程很复杂，许多公司对此均不熟悉，公司的管理层必须学会了解和着眼于客观的顾客需求。下面的3个步骤可以确定顾客需求：理解顾客的业务、采购方和用户；鉴明顾客需求和期望；与顾客探讨需求和期望的变更性，测定顾客对支付服务的愿望。
1．理解顾客的业务、采购方与用户
提供价值就是提供产品和服务，第三方物流企业必须了解顾客所代表的业务，这样，当把顾客的需求转化成公司业务标准时就简单多了。了解订单的多样化就是一个很好的例子。应急原材料的补充、消费、促销、审单等，每个方面都有不同的要求。这种要求也会因产品类型不同而有所不同，必须区别对待。确认顾客的要求并且提供相应的服务会增加顾客的满意度，还有可能降低成本。
2．鉴明顾客需求和期望
第三方物流企业必须同顾客一起探讨哪种服务的特性更为关键，并提出一些定性的、开放型的问题，这是很重要的，这类问题给顾客很大的灵活性来表达他们真正的需求。从第三方物流企业的角度来看，给顾客列一张需求清单可以是一个良好的开始，但还不很充分，它引起内部的关注，但不能揭露所有的重要问题，也不能探索需求的基本原理。
在创造价值和满意的过程中，评估商业惯例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由销售代表根据顾客的要求确定运送日期，还是根据公司何时能办理运送来确定零部件销售商往往汇报有99.9%的准时送货率。难道真是这样吗衡量的标准应该是送货期与顾客要求是否一致。某一顾客要求星期二送货，但经常到星期四才能够送到，协调的结果是顾客同意星期四送货，虽说他很不情愿。通过与顾客讨论送货要求，物流配送员发现销售人员和配送系统并不是顾客导向的，因此不能促进顾客满意的进程。
要确定对顾客来说什么才是最重要问题的方法是个人会谈（面谈）和以小组的方式向买方和用户提出开放型的问题。当然，这些问题随行业不同而变化，大致包括：
（1）什么对你最重要？
（2）哪些服务会在你的购买过程中起作用你如何优先考虑这些方面？
（3）什么构成明显的高级和低级行为？
（4）什么层次的行为能促使你增加购买？有什么评价标准？什么层次的服务问题能减少你的购买或排除某个供应商？
（5）当前的业务是什么？你如何来衡量？
（6）本公司能满足你的要求吗？本公司的竞争对手呢？
（7）本公司怎样才能简化当前的作业？
（8）本公司做了什么不该做的事情？又有什么该做的事情没有做？
（9）本公司如何才能创造价值？
（10）本公司正在做什么你喜欢或重视的事情？本公司的竞争者呢？本公司如何更好地工作来满足你的需求？
