公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
提示：
1.通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；
2.通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
讨论：
1.事业部制为什么能够帮助通用公司成功？
2.我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？
案例3小张的去留？
某省级电信企业分公司网络运维部小张工作积极肯干，勤于思考，深得省公司企业发展部赵总的赏识，一年前赵总力将小张从其所在市公司借调到省公司工作，支撑省公司新职能战略管理的力度。小张工作十分努力用心，仅在一年中，就深入参与省公司年度战略规划的制定工作，并向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了不小的成绩。
小张的直接主管刘经理是一位精通业务的技术骨干，但却对下级工作挑剔，经常不分场合的批评员工，对于本是借调并且内向寡言的小张更是多番指责。刘经理苛刻的工作作风虽受到小张等多名下属的抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，小张本人更是兢兢业业、如履薄冰。
小张借调时值一年，省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的赵总要到分公司去竞聘老总，刘经理也要重新参加部门主管的公开竞聘。小张则处于职业发展何去何从选择中，自己原定两年的借调期目前时已过半，虽然工作业绩与个人能力受到赵总的赏识，但是赵总如果到地市分公司竞聘成功，小张将直接面对苛刻严厉的直接领导——刘经理，小张很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时小张以两地分居为由，向赵总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。然而如此一来，小张在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿关注公司环境的变化，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。
小张现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？
如果你是小张，你将如何选择？为什么？
【延伸阅读】
阅读材料1职权与权力
职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。与之相对应，权力则是一个人影响决策的能力。职权是权力的延伸，即一个人在组织中所居职位相联系的正式权力，只不是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权存在于组织结构图中，职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示，在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。
权力是一个三维的概念，用锥形来表示。它不仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。该图形象的比喻说明了两个事实：一是一个人在组织的职权提升，即职位晋升得越高，他与权力核心的距离就越近；另一个是未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而必往上升迁。这就是为什么高级经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却常常拥有相当的权力的原因。作为他们老板的看门人，秘书们对于老板要见谁何时会见有很大的安排权。而且人们常常需要依赖这些秘书将有关信息传递给他们的老板。
阅读材料2联合利华公司组织结构
英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在20世纪90年代初经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪80年代后期和90年代初期，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一份内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确到执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
阅读材料3英国钢铁公司从职能组织到多分部专业化
英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格”的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。
