【学习目标】
1.了解什么是运营管理；
2.理解运营系统的类型；
3.认识运营管理的发展历程。
【导入案例】丰田公司的精益生产
第二次世界大战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用新的生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上了一个新台阶，变成世界汽车之王。
1.发现问题随时修改
在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线上的工人按照规定工作。大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去。因为对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。
于是，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。
与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。
2.供货环节
在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件组成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低、质量满足要求、交货时间短的中标。而汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，汽车厂常常在协作厂之间变动订货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。
而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，就把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。
3.新产品开发
西方国家公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决新产品开发问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。
丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程，因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并赋予组长广泛的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，在提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得了巨大成功。
4.品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有4年，日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，4年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，10年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产2至3种车型，差距是巨大的。
5.与顾客的关系
如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品，有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。
运营管理（Operations Management）是指对生产过程和生产系统的管理，它包括对生产过程和生产系统的设计、组织、运行、评价和改进等。
生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程，也是社会组织将它的输入转化为输出的过程。产出可分为有形产品和无形产品两大类，人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，有的学者把有形产品的生产称作“Production”（生产），而将提供服务的生产称作“Operations”（运营），而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”（运营）。简单地讲，企业的生产过程就是将输入转化为输出的过程。
生产过程是指从原材料到成品之间各个相互联系的活动所组成的全过程。生产过程由基本工艺过程、辅助工艺过程和非工艺过程等几部分组成。基本工艺过程是改变劳动对象的几何形状、尺寸精度、物理化学性能和组合关系的加工制造过程，如汽车整车生产的基本工艺过程是冲压、焊接、喷涂和总装。辅助工艺过程是为保证基本工艺过程顺利实现而进行的一系列辅助工作，如工件装卡、设备调试、理化检验、计量工作等。非工艺过程是指生产过程中的运输过程、库存保管过程和停歇过程等。生产系统是为了实现输入转化为输出，而由生产设施设备组成的整体，是生产过程得以实现的基础，生产系统通常是指厂房、设备、工具、工艺装备等。运营管理决策范围可以分为3个层次。
（1）运营战略决策：包括产品与品种选择、竞争策略与重点选择、生产的组织方式设计与选择等。
（2）生产过程与生产系统管理决策：包括设施选址、生产能力规划、产品设计、工艺路线确定、设施布置、工作分析等。
（3）生产运行决策：包括生产计划与调度、现场管理、采购与供应管理、库存管理、质量管理、设备管理、环境与安全管理等。
运营管理的目标是高效、低耗、灵活、准时、安全、低成本地生产合格产品和（或）提供客户满意的服务。运营管理的任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，以期实现以下目标。
（1）为实现企业的战略目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品和库存，压缩占用的生产资金，提高企业的经济效益。
（3）提高运营系统的柔性，更好地适应不断变化的市场需求。
小资料
服装生产过程和生产设备
裁剪：将衣料分割成各种形态衣片的工艺。有批量裁剪（又称工业裁剪）和单件裁剪之分。
批量裁剪：按照服装号型系列制作样板进行多叠层的裁剪。
单件裁剪：对合体要求较高或特殊体型的定制服装、样品等进行裁剪。根据穿着对象的体型或样品测取各种裁剪数据。上衣主要测量部位有衣长、胸围、肩宽、袖长、领围。紧身式女装还需增测腰围、臀围、乳高、乳距、前后腰节长度等。裤的主要测量部位有裤长、腰围、臀围、上裆长。
缝纫：把衣片缝合成服装的工艺。可分为手缝工艺、机缝工艺、特殊工艺等。
手缝工艺：采用手针进行缝制的工艺。手缝工艺的很多针法及其作用是机缝工艺所不能替代的。手缝具有线迹精细、平整，针法丰富等特点，被誉为高档工艺。
手缝工艺的主要工具是手缝针和顶针箍。丝绸等纤维较细的织物宜用7-9号针，锁眼钉纽宜用4-5号针，一般毛料则用粗细适中的6 8号针。
机缝工艺：采用缝纫机进行缝制的工艺。具有针迹整齐、工作效率高等优点。
装饰工艺：起装饰点缀作用的服装加工工艺。装饰工艺有传统装饰、花式装饰、特艺装饰3种。
传统装饰：主要指传统的镶、嵌、滚（也称绲）、荡、盘。
花式装饰：主要指在服装上增设荷叶边、穗坠、包纽、绒球、穿绳等附件，或进行缉线、缉花、抽褶、打裥等。
特艺装饰：在服装上运用特殊技艺显示装饰效果。绣花、手绘、蜡染、扎染等是常用的特艺装饰手法。
熨烫：对服装部件或成衣作热处理的工艺。熨烫的作用有：①平整，消除织物褶皱；②整纬，矫正织物染整工艺中形成的纬向丝绺歪斜，使织物复原，以利裁剪、缝制；③预伸缩，防止衣片在缝制中因受热而产生伸缩现象；④变形，利用织物可塑性，将织物局部变形，促使衣片形态由直变弧或由弧变直，以便加工出合体的成衣；⑤整形，对成衣外形进行修改整理，弥补工艺操作中的不足，使外观平挺、帖服、不外翘。
1.2运营系统类型
1.2.1生产运营系统
1.按生产的连续程度划分
按生产的连续程度划分，可分为连续型生产和离散型生产。
连续型生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续型生产又称流程式生产，如炼油、玻璃制造、织布等。离散型生产是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如齿轮加工、汽车制造、服装加工等。像汽车制造这类由多种零件组装成一种产品的离散型生产也叫加工装配式生产。
流程式生产与加工装配式生产具有不同的特点，其管理特点也有所不同。流程式生产的生产设施、地理位置往往相对集中；生产过程自动化程度高，只要设备运转正常、工艺参数得到控制，就能生产合格产品；生产过程中的协作与协调任务也比较少；但由于高温、高压、易燃、易爆等特点，生产系统的可靠性和安全性的要求很高。加工装配式生产的产品是由离散的零部件装配而成的，组成产品的零部件可以在不同地区、不同国家制造，因此生产设施地理位置往往很分散；由于零件种类繁多、加工工艺多样化，所以跨车间、跨企业的协作关系复杂，生产中的计划、组织、协调的任务相当繁重，提高了生产管理的复杂性。
2.按生产计划的来源划分
按生产计划的来源划分，制造型生产可分为备货型生产（Make to Stock，MTS）与订货型生产（Make to Order，MTO）两种。
备货型生产是指在没有接到用户订单时，运用市场预测的方法安排生产，以补充成品库存，以库存满足用户订货的需要。例如，轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产往往采用备货型生产，这是因为这些产品的通用性强、标准化程度高，有广泛的用户。
