订货型生产是指按照用户的特定要求进行生产。用户提出产品性能、质量数量、价格和交货期的要求，经过谈判签订合同，企业然后组织设计和生产。例如，船舶、锅炉、大型电机等这些专用性强、非标准的产品往往是订货型生产。
一般来说，备货型生产的标准化程度高、生产效率高，但对客户的个性化要求满足程度低；订货型生产的标准化程度低、生产效率低，但是对客户的个性化要求满足程度高。为了兼顾顾客的个性化要求和生产过程的效率，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货型生产与订货型生产的分离点（Customer Order Decoupling Point，CODP）。在CODP的上游是备货型生产，由预测和计划驱动；在CODP的下游是订货型生产，由客户订单驱动。可以将CODP安排在加工装配式生产的产品设计、原材料采购、零部件加工和产品装配等几个典型生产阶段之间的某个位置上，这样就构成了不同的组织生产方式。
3.按照物流的特征划分
按照物流的特征划分，可分为V型、A型和T型生产。制造企业可以分成V型、A型和T型企业或它们的混合型。V型企业原材料种类很少，经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品。例如，轧钢厂由少数几种原材料加工成各种各样的钢板、型材和管材，炼油厂用原油提炼成不同标号的汽油、柴油和润滑油。A型企业由许多原材料和零部件转换成少数几种产品，例如，飞机、汽车和机床的制造。T型企业的最终产品是用相似零部件以不同方式组装成不同产品，例如，家用电器的生产。
V型企业一般是资本密集型的，机械化和自动化程度很高，专用性强，专业化程度高，生产系统缺乏柔性，降低成本是关注的焦点。A型企业通用性强，生产系统有柔性，加工过程复杂多样，生产管理十分复杂。T型企业一般分加工和装配两部分，加工路线和装配时间都比较短，库存高，交货状况参差不齐。
4.按产品品种和生产数量划分
按产品品种和生产数量划分，可分为大量生产、成批生产与单件生产。
根据产品标准化程度和批量的大小，将生产类型分为大量生产、成批生产和单件生产3种生产类型。在通常情况下，企业生产的产品产量越大，产品的品种则越少，生产专业化程度也越高，而生产的稳定性和重复性也就越大。反之，企业生产的产品产量越小，产品的品种则越多，生产专业化程度越低，而生产稳定性和重复性亦越小。可见，决定生产类型的产品产量、产品品种和专业化程度有着内在的联系，并由此而对企业技术、组织和经济产生不同的影响和要求。
大量生产：生产品种单一，产量大，生产重复程度高。例如，美国福特汽车公司曾经长达19年始终生产T型车一个车种，就是大量生产的典型例子。
单件生产：生产品种繁多，每个品种仅生产一台，生产的重复程度低。汽车公司冲模厂的模具生产是典型的单件生产。
成批生产：介于大量生产和单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。大部分生产类型都是成批生产。由于批量的大小不同，通常又分为“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种。
由于大批生产与大量生产的特点相近，习惯上统称“大量大批生产”。同样，小批生产与单件生产的特点相近，统称为“单件小批生产”。现在企业流行的说法是“大量大批生产”、“单件小批生产”和“多品种中小批量生产”。
在一般情况下，大批大量生产具有生产稳定、效率高、成本低、管理工作简单等优点，但也存在着投资大（专用工具和专用机械设备的配备）、适应性差和灵活性差等缺点，这样会给产品更新换代带来巨大损失。单件小批生产，由于作业现场不断变换品种，作业准备改变频繁，造成生产能力利用率低（人和机器设备的闲置等待），所以具有生产稳定性差、效率低、成本高、管理工作复杂等缺点，因此，必须尽力做好作业准备、作业分配、作业进度计划和进度调整等工作。
1.2.2服务运营系统
服务运营系统可以根据系统所提供的服务内容、与顾客的接触程度、服务对象与服务行为及资源的密集度等来划分。
1.3运营管理理论的发展
生产与运作管理的发展分为4个阶段：19世纪末以前的早期管理思想阶段；19世纪末到20世纪30年代，以泰勒科学管理和法约尔一般管理思想为代表的古典管理思想阶段；20世纪30年代到40年代中期以梅奥的人际关系理论和巴纳德的组织理论为代表的中期管理思想阶段；20世纪40年代中期以后一系列管理学派（管理科学学派、行为科学学派、系统管理学学派等）为代表的现代管理思想阶段。其中一个重大的发展就是引用了线性规划，因为计算机的发展使大规模线性规划问题的解决成为可能。计算机技术推动了生产与运作管理的发展，如生产方式的变更、自动化的实现。
1.4运营管理的新趋向
现代生产与运作管理的概念及内容与传统生产与运作管理已有很大不同。随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂。随着市场环境的不断变化，生产与运作管理学本身也在发生变化，特别是信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产与运作管理增添了新的有力手段，也使生产与运作管理学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，体系更加完整。企业环境变化促进了生产与运作管理的发展，为其注入了新的内容，从而形成现代生产与运作管理的一些新的特征。
1.4.1范围更宽
现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽。传统的生产管理着眼于生产系统内部，主要关注生产过程的计划、组织和控制等。因此，也称之为制造管理。随着社会经济的发展和管理科学的发展，以及整个国民经济中第三产业所占的比重越来越大，生产与运作管理的范围已突破了传统的制造业的生产过程和生产系统控制，扩大到了非制造业的运作过程和运作系统的设计上，从而形成对整个企业系统的管理。
小资料
宝洁的CPFR
宝洁生产上的弹性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于弹性，而弹性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息，两者结成“生死同盟”。
1988年，宝洁和Wal－Mart的合作，促成这种现代供应链管理模式的成熟。合作不但改变了两家企业的营运模式，而且合作的4个理念，也演变成供应链管理的标准。这4个理念可以用4个字母代表，C（Collaboration，合作）、P（Planning，规划）、F（Forcasting，预测）和R（Replenishment，补充）。
宝洁公司的供应链管理基本模型是，从零售商和市场上获取销售数据，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，零售商只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，宝洁由于对需求的可预知性而得以更经济地进行生产和物流运作。
1.4.2运作管理与经营管理联系更紧密
生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透。市场经济的发展，企业的生存与发展需要搞好企业经营管理，特别是制定正确的经营决策是关键，而经营决策的实现是加强企业的生产与运作管理。这是由于产品质量、品种、成本、交货期等生产与运作管理的指标结果直接影响到产品的市场竞争力。此外，为了更好地适应市场需求，生产战略已成为企业经营战略的重要组成部分，同时生产系统的柔性化要求经营决策的产品研究与开发、设计与调整与之同步进行，以便使生产系统运行的前提能够得到保障。由此可见，在现代生产与运作管理中，生产活动和经营活动、生产与运作管理和经营管理之间联系越来越密切，并相互渗透，朝着一体化方向发展。
1.4.3运作主流发生改变
多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流。市场需求的多样化，大批量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量生产方式将越来越成为生产的主流。生产方式的这种转变，使生产与运作管理面临着多品种、小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，从而给生产与运作管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列变化。
1.4.4计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用
近20年来，计算机技术已经给企业的生产经营活动，以及包括生产与运作管理在内的企业管理带来了惊人的变化，同时也给企业带来了巨大的效益。如CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、GT、FMS和CIMS等，这些技术的潜在效力，是传统的生产管理无法比拟的。
总而言之，在技术进步日新月异、市场需求日趋多变的今天，企业的生产经营环境发生了很大的变化，相应地给企业的生产与运作管理也带来了许多新课题。这就要求从管理观念、组织结构、系统设计、方法手段和人员管理等多方面进行探讨和研究。
1.各类运营系统的优缺点是什么？
2.生产运营系统与服务运营系统的差异有哪些？
3.运营管理有哪些新趋向？
4.考察身边的企业，分析它们属于哪类运营系统。
案例分析
Grubb公司的运营管理
Jeff Grubb是一家硬木家具制造公司的创始人。该公司目前面临一个令人烦恼的难题：每季节从零售商取得的订单都有巨大的波动。顾客们喜欢在秋季、冬季比在夏季和春季买更多的家具。这就导致在夏季，工厂十分清闲，而在秋季和冬季非常繁忙。
Grubb分析了经销商的心理：为了用现货满足顾客需求，经销商们就需要保持较高水平的库存；而为了实现库存回报的最大化和加快库存周转，经销商们又需要保持较低水平的库存。另外，顾客的要求是个性化和小批量的，因此与销售需求相匹配的订单往往是频繁的、小额的。为了使投资回报最大化，节约装运成本，经销商们往往直到积累了一大笔订单，足够装满整车后，才进行订货。因此，限制工厂均衡生产的因素，不是工厂的生产能力，而是经销商的库存管理方式。
1997年，Grubb公司开始实施计划，以帮助降低经销商们的库存水平，最终反过来保证工厂的生产任务保持在比较稳定的水平上。Grubb公司保证执行一个标准的单位产品装运价格，而且无论订单大小都执行这一标准，就使经销商们乐意及时把订货单交给工厂，而不是等到积累了一大笔订单才交。Grubb把全国划为一条从东到西的路线，按照各个经销商的地理位置为每位经销商分配了一天，每周他派卡车沿着路线走遍每一位经销商，卸下他们所订购的货物。另外，Grubb劝告经销商们不再根据过去一段时间销售报告的分析来订货，而是每周订购前一周所销售的产品，销出去多少件，就订购多少件。这样，销售出去的家具件数，在下一周就能得到补充。如果该品种保持销售劲头，经销商们就能在低水平的库存情况下，保证不断货；即使新货物没有销售出去，经销商们所损失的也不过是少量库存成本而已。经销商们喜欢这种方法，因为这使得库存管理能够自动进行。经销商每年的库存周转达到了25次。顾客满意度的上升给Grubb公司带来了回报。18个月后，Grubb公司的50个最大的零售商中增加了9个新客户。现在，Grubb6个月的平均销售量呈直线上升趋势。
【问题】
1.Grubb公司的运营属于哪类系统？
2.Grubb公司起初的运营瓶颈问题是什么？
3.Grubb公司是如何解决运营问题的？
