7.10 精益成本控制
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。加强成本管理，更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
随着现代经济的发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳的目标观，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是以为客户创造价值为前提的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的供应链成本管理。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含：精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。
7.10.1 精益采购成本管理
采购费用约占销售收入的40%～60%，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制。以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全的企业采购体系，使采购工作规范化、制度化。建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。以公正、公开的原则，来选择供应商，采用定向采购的方式，即对每种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，以缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
7.10.2 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
·确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润，应用售价减法公式来确定的。
·目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。
·产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。
·根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。做好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
7.10.3 精益生产成本管理
成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法。
·改善制造技术，降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。
·开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。
·依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
·采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对资源的消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
7.10.4 精益物流成本管理
物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
7.10.5 精益服务成本管理
精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目越多，方便和满足客户的程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加使企业总成本增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，就会造成资源浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。
精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。
7.11 条形码的支持
条形码可以支持所有与库存相关的业务，更容易实现批次和系列号跟踪，增强业务流程，通过条形码扫描可以改变看板状态。多种条形码设备。
7.11.1 生产看板的条形码应用
内容：条形码、部门、产品编码、描述、看板容数、产品类、看板生成时间、录入人员等。
打印：需要打印。
格式：
7.11.2 取货看板的条形码应用
内容：条形码、上道工序、下道工序、物料编码、描述、看板容数、生产者（供应者）、看板生成时间、录入人员等。
打印：需要打印。
7.11.3 采购看板的条形码应用
内容：条形码、看板编号、供应商、物料编码、描述、看板容数、周期、看板生成时间、录入人员等。
打印：需要打印。
7.11.4 整个条形码应用场景
7.12 精益装配计划系统
7.12.1 精益滚动计划
精益滚动计划包含销售计划、生产计划、采购计划。销售计划又包括年销售计划、N+3滚动计划、月计划、周计划。数量的调整、日期的调整和品种的调整均会互相联动影响。
为了达到顾客需求所需要的产品制造平均周转时间，需要制定需求节拍Takt的日计划。为了计算Takt必须知道两个可变量：过程的每天工作时间；顾客日常所需要的产品数量。用周计划驱动Takt日计划或节拍。
均衡的多品种顺序计划，通过每个品种的Takt时间和多个品种的平均时间间隔来自动排定多品种的均衡顺序。通过客户定义的规则来优化多品种顺序，比如换模时间最小化。
传统的批量生产方式是对制造业企业全部资源进行有效计划的一整套方法。例如，主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等，它是在无限能力条件下对资源的平衡。其核心计划是物料需求计划，根据主生产计划需要生产的项目、库存状态和物料清单（BOM），模拟未来库存状况和预计未来缺件情况，从而按零件的提前期和批量准则，编制所需零件、原材料的生产和采购计划，保证主生产计划的实施。
精益模式是把一段时间的计划均衡地分解到每天的产品日进度计划中。根据产品日进度计划，按日运行精益和MRP，计算生成各生产线的日进度计划。再根据各生产线的日进度计划，生成日领送料计划、供应看板或生产看板。它是在有限能力条件下安排装配车间的日生产计划。部件的供应需要预先或者当天能够保证供应。它的宗旨是消除一切不增值的消极因素，如等待时间、在制品储备、废品等。
由于ERP和精益思想面对制造企业解决问题的角度和侧重点不同，因此在制造企业中得到了不同的应用。特别是在大批量流水生产的企业（汽车、家电等），传统的ERP的MRP思想不能很好地解决装配车间在有限能力约束条件下的生产计划编制，需要采用精益的计划模式解决；同时，在装配中需要的自制部件由于其生产效率不能满足装配生产线的速率，势必要采用合理批量提前进行生产，这就需要采用MRP的思想来解决自制部件的生产计划。
7.12.2 精益装配生产组织模式的特点
采用精益模式组织产品生产的企业很多，其中以汽车制造业最为典型。由于汽车零件、部件多而且制造复杂，制造环境几乎囊括了制造业所有的生产类型。
生产类型多，包括了大批量流水型（车身、发动机等零部件和标准型的整车装配线）；按订单生产或按订单装配（按照客户订货进行装配）；按库存生产（备品、备件等非相关需求的零部件）；按订单设计（模具设计和生产）。
为了满足个性化的需求，生产方式已由过去的大批量生产转变为大规模订制，这就需要跟踪客户订单。为了提高客户的响应时间，多采用轮番形式组织生产，即大规模订制下的混流生产。
配套厂与主机厂计划的协同，主机厂一般采用精益准时供货制，因此，主机厂的装配计划与配套厂的物资供应计划的协同是保证双方共赢的前提条件。
目前，主机厂普遍采用即时供应的供货方式，供应商根据主机厂的需要预先做生产安排，根据每日的供货指令，提前一小时或数小时将物料送达生产线供装配使用。
按有限能力安排生产线的日进度计划，考虑混流生产，并随时供料到工位，实现较少的库存甚至零库存生产。
订单需配置，由于客户的个性化需求（颜色、厂家、型号等），产品的装配清单产生差异，给采购、存储、领料带来复杂性。
领送料和看板管理，根据每日的生产装配计划和订单配置清单、工位的场地大小、供货的时间间隔，制定准确的领送料计划或者看板计划。看板在企业中得到了广泛的应用，包括定期不定量、定量不定期的管理模式。
7.12.3 精益装配生产线组织形式
在精益模式的生产线组织中，包括产品装配线和部件子装配线，存在多级生产线共同完成产品的生产；在线与线的连接过程中，存在一定的缓冲区域，可以保证前序和后序的生产衔接；前序生产计划由后序计划来拉动，并保证生产的协调和节拍的一致性；每条生产线的生产装配顺序，根据订单的要求要保持一致性；每条生产线上的物资供应可以采用领送料、看板等多种方式。精益装配生产线组织形式。
7.12.4 精益装配计划系统的目标
在传统ERP的基础上，实现精益生产管理，能够与ERP系统中的其他业务数据实现共享，与业务流程实现集成，解决具有精益和MRP混合制造生产模式特点的企业需求。
精益装配计划系统适用于流水生产类型，进行装配车间生产计划、任务执行、领送料、完工汇报等生产管理，并与ERP的MRP计划集成。
精益装配计划系统利用ERP的基础数据，结合看板管理，采用取货看板和采购看板，不考虑生产看板，采用生产计划方式。取货看板采用定量不定期，采购看板采用定期不定量。
7.12.5 精益装配计划系统架构
精益装配计划系统是整个企业生产管理中有关装配车间业务管理的专门解决方案，它与常规的MRP管理模式不同。由于生产节奏快，对生产计划的动态性要求比较高，物料消耗比较快，要求与MRP的计划模式相结合，预先进行部件生产，和配套供应商积极合作，实现企业间的协同，才能保证生产的顺利进行。
在ERP基础数据中，统一定义产品的基本属性，并能够标示出属于精益生产的物料，该物料在MRP中不生成生产计划。MPS计划中属于精益物料的计划是精益计划的起点，如果一个企业完全按照订单组织最终产品生产，也可以直接从销售订单驱动精益物料的计划起点。在MRP计划过程中，必须考虑装配车间的在制物料作为可用资源参与净需求的计算。在物料检查、领送料计划管理、看板管理、完工进度管理中都要与库存系统集成。看板管理中的采购看板将与采购系统中的采购协议、供应商信息进行集成。
在领送料管理中，将订单配置清单与销售订单提供给装配车间作为领送料计划编制的依据；同时在生成的领送料计划中要指定未来领送料的仓库信息，便于自动生成出库单。生产完工的产品档案信息将与质量管理的数据进行集成，建立质量档案实现质量数据的追溯。
7.12.6 精益和MRP混合计划
针对装配生产企业，一般存在多品种大批量和大批量流水两种生产制造模式。从生产角度来看核心技术体现在MRP和精益系统计划之间的衔接和协调，以及生产车间执行的管理。精益与MRP从主生产计划开始分离，完成针对装配车间的计划编制、领送料管理、整个车间的生产管理。精益和MRP混合计划体系业务流程图。
7.12.7 装配线计划实现模式
装配线计划主要处理重复制造（Repetitive Manufacturing）的多批模式流水线生产环境，流水线制造（Flow Line Manufacturing）的混合模式流水线生产环境，精益制造（Lean Manufacturing）的精益模式流水线生产环境。主要内容有装配线建模、过程工程、装配计划、生产装配订单、装配订单执行控制、物料需求计划、准时化物料供应。
1）装配线建模
在大批量制造环境下，不同配置的产品在同一生产线装配，这种生产类型我们称为混合模式流水线，它可以处理每天复杂的订单。
2）装配线控制
在装配线控制中，装配件是和装配工序连在一起的，这就是扁平的产品结构，可以保证物料准时、准地供应。
基于流程的装配线的要素如下。
·线缓冲：线缓冲是保证线站点适应工作的管道。
·线站点：线站点是装配工序在哪里被执行。
·线分段：线分段是装配线被分为不同的线段。
一个线分段总是以一个缓冲作为开始，中间包括所有线段直到下一个缓冲。缓冲和线分段为订单的物流平滑进行重排装配订单的顺序提供了灵活性。
3）装配过程建模
解释了工程产品结构如何把这些装配物料分配到装配工序，定义装配工序所需要的装配部件。
解释了装配工序如何分配生产线的线站点。关键点是装配零件和工序相关而不是直接和线站点相关。
4）装配线物料的供应
为了平滑装配过程，装配零件的供应是关键。依赖装配零件的特征，需要不同的供货方法。大部分的零件在正确的顺序中需要准时化供应。小部分的零件可以基于批量供应，用看板补充触发。
·生产线的顺序供应JIS；
·批量订单控制；
·看板；
·基于时间的订货点。
5）装配计划
产品的设计和配置由PDM来管理，扁平化的产品结构把装配件分配到工序。一旦接收到销售订单，产品结构配置器和装配计划将产生装配订单控制配置产品的装配。装配计划也将计算装配零件的需求，产生采购计划并和供应商沟通产生供货排程。采购计划支持和预测顺序的发货计划的随时沟通修正。APS的优化顺序排程器产生基于顺序规则的装配顺序计划。
6）装配订单的执行
装配订单的执行包括打印工作指示、时间和物料的倒冲、生产线的成本计算等。在混合模式流水线生产环境的许多活动是基于单个订单的。装配线控制可以自动开始一个流程，它是基于事件的，如打印工作指示。顺序发运排程产生一个采购排程，生产线之间的在制品转移。装配订单的执行支持条形码文件的产生、系列化产品、产品配置的交换、生产线的分配和平衡、生产线站点的成本、生产线利用率、多地点的装配和监控、报告和监控。
7）装配线基础数据管理
主要定义精益装配系统使用到的基础数据，围绕生产线进行展开。其中包括如下数据定义。
·生产线：描述企业用于以生产线方式生产的所有生产线及其属性。包括生产线、责任部门、状态、节拍、总节拍数、日产量、计划能力方式、计划天数、下达天数、父项线、主线标记、盘点人、仓库号等。
·生产线工位：描述一条生产线上所设定的具体装配工位及其属性，包括该工位在生产线上所处的位置、承担责任的属性、工位的顺序等。
·生产线产品：描述在哪些生产线上可以生产哪些产品，一旦存在多线生产同一个产品时，要指定分配的原则；如果该线采用混流生产，要指定平准化的倍数；对于柔性生产线需考虑装配不同的产品其节拍也不同。
·线间缓冲区：描述在两条生产线之间部件缓冲存储的区域，并指定该区域与哪些生产线相连接、连接的关系等。在按订单和多线装配的过程中，可能会影响到后续的装配。
·生产线工位物料清单：描述装配不同的产品在各个工位上需要的物料、定额和领送料方式等。
·工位物料参数：描述生产线上各个工位保证生产运行的常规属性，如储备定额、领送料提前期和次数、取证倍数、库房等信息。
·生产线日历管理：描述生产线操作的班次，每班工作的时间范围，落实到每个有效工作日上。用来区别MRP的生产计划日历。
8）装配线计划步骤
主要完成生产线的计划编制，它是精益装配系统的核心功能。主要完成生产线的产品投入计划和产出计划。
首先要确定产品的生产计划，该计划能够跟踪订单；然后将产品生产计划分配到具体的生产线（根据生产线产品定义数据，如果所有的产品都在一条生产线上完成，那么产品计划与生产线的计划是一致的，系统根据参数模型能够自动生成）；根据生产线轮番生产的设定，完成在一条生产线上轮番生产的排产顺序，使得每天或每段时期生产的产品多样化、均衡化，避免某段时间内存货产品单一，以满足市场的不同需求。对于按订单生产的产品，混流生产的意义不是很突出，但对于按市场预测方式组织生产的情况，混流计划的编制是必需的。
根据每条生产线平准化的排产结果，依据生产线相关数据的界定和限制，完成每条产品生产线在计划时间长度范围内的有限能力（生产线的日能力）排产日计划。该计划的结果应该根据业务需要，生成综合的日产品装配计划或者单台明细的日装配计划。在考虑生产线的能力时，要支持动态能力（节拍/日产量/日最大产量）的变化，不能单纯地只按照节拍（节拍是每日产量的约束条件）来考虑能力。
·按给定的生产线、计划开始时间、计划天数、考虑的能力等条件生成生产线装配日计划。
·计划信息主要包括：生产线、产品、上线/下线数量、生产日期、上线/下线时间、订单号、任务号、状态、顺序号、班次等。
·计划编制完成后，要考虑能力发生变化后，重新调整计划（改变上线和下线时间），但不能打破原来的计划顺序。
·如果生产线是刚性的，在生产滚动计划时，前序缓冲区的顺序或者子线在制的顺序与计划发生矛盾时，要能够调整计划的顺序。
·独立需求生产计划排序要考虑与相关需求的关系。
·对确认的生产计划，根据计划下达的周期，完成计划下达/收回的操作，改变任务的状态。
·在产品装配日计划下达后，根据已经下达的计划、工位物料清单、生产线工位在制等信息，同时考虑有限能力，完成所有子线的装配日计划编制。对于生成的计划，同样考虑：能力调整、顺序调整、计划下达/收回等功能；数据信息与产品计划相同。
·基于下达的生产计划、缓冲区在制、生产线在制，汇总出生产线的产出计划，该计划是一个非执行的计划，用于做日产出的预测。
9）领送料管理
主要完成生产线领送料业务的管理，通过领送料计划的编制，自动生成生产线的领料单，用于指导物料准确地供应。核心业务功能如下。
（1）领送料计划编制与缺料检查。
产品生产过程是按照生产线节拍进行的，由于工位场地、物料体积、消耗频率等因素，领送料过程应该可以采用多种不同策略。对于紧固件、标准件等，由于体积小，需求量大，价值低，可以采用非计划定量送料方式；与合作的供应商关系紧密的情况下，可以采用供应商直送生产线工位的方式。对于大件和专用件可以根据生产线的日计划自动生成领送料计划。
因此，领送料计划能够根据每天生产线的产品生产日计划，根据车间工位物料的在制数量，自动计算出在什么时间、把什么物料送到什么地点的领送料计划，来保证生产正常有序地进行。需要考虑的内容如下。
·物料领送料方式：是否送料、日领送料次数、送料天数、取整倍数等。按生产线分别编制，可以一次编制一条或者多条生产线的领送料计划。
·考虑因素：已经下达的领料单、物料在制、储备定额、线上产品。
·考虑物料需求的来源：标准物料清单、订单配置清单。
·主要的输出数据：生产线、产品、物料、日期、领送料数量、领送料时间、次数、仓库号、工位号、状态等。
对生成的领送料计划进行物料检查，查看库存资源在当前状态下是否满足领送料计划的需求。需要考虑如下方面问题：以车间为单位和给定时间的需求；指定合理的物料来源；是否考虑预计的和已经占用的可用资源；输出的数据主要包括物料、计划量、库存量、占用量、安全储备、未完工量、未入库量、短缺量、仓库号等。对领送料计划执行下达操作，并开始执行。需要考虑如下方面问题：选择领送料计划，并指定下达量；指定替换物料、替换比例；选择生产线（可以是多个）、时间范围、仓库号等做下达处理，改变状态为“下达”。
（2）生成出库单。
对已经下达的领送料计划进行选择，并指定实际领用量，自动生成出库单。需要考虑如下方面问题：选择已经下达的领送料计划，并指定实际领用量、领用人；选择汇总范围，生产线、时间范围、仓库等；根据选择的汇总范围，合并生成出库单（按照库存系统出库单需要的数据生成）；在实际出库后，自动更新生产线工位在制台账，或者通过车间接收的货物确认生成生产线工位在制台账。
10）精益装配线看板管理
看板管理是精益装配线系统中很重要的一部分，在此指的是物料看板。由于装配线需要的零部件或物料很多，采取的供应方式就很多，看板是解决物料配送的方法之一，与常规的领送料方法不同。看板分为：生产看板、采购看板、取货看板。看板在性质上又分为：定量不定期和定期不定量两种形式。看板的管理包括：下达、出库、接收、生成库存账。依据看板管理的特点，着重从以下几个方面进行定义。
（1）看板基础数据定义。
定义取货看板和采购看板，描述看板的基本属性：看板名称、生产线、工位、物料、数量、存放位置、容器规格、仓库号、货区、货位、业务流程方式、供应商、提前期、单价、金额等。定义取货看板需要循环的张数，给每张看板指定一个唯一的编号。
（2）取货看板管理。
在看板执行过程中，由于各个企业驱动看板执行的责任不同，就需要考虑是库房驱动发料还是车间驱动发料。
·看板下达：启动一张看板，指挥库房发料，状态为下达；
·看板出库：当看板出库时，由库房人员操作看板出库，状态为出库。
·看板直接出库：由库房人员直接操作看板出库，状态为出库。
·看板记账：由库房人员操作，完成库房出库的登账操作（生成库存出库流水账），状态为记账。
（3）采购看板管理。
采购看板是一个定期不定量的看板，每次供货的数量发生变化，根据实际的装配计划在领送料计划编制中产生，该看板的驱动是由装配车间执行的。考虑如下的设计内容。
·看板下达：启动一张看板，指挥供应商发料，状态为下达；
·看板接收：当看板物资到达车间时，由车间人员操作看板接收，状态为接收。
·看板记账：由库房人员操作，完成库房入库/出库的登账操作（生成库存入/出库流水账），状态为记账。
11）生产进度汇报
为了准确地编制各生产线每天的生产计划、领送料计划，系统必须了解每天实际生产了什么，生产了多少，用了什么物料，用了多少，生产线上还剩余什么物料，剩了多少。这些数据通过每天的生产线进度汇报实现。根据这些数据可以编制第二天或后期的生产线计划和领送料计划，这是一个闭环处理的过程。
生产线进度汇报应该可以提供两种方式：单台汇报和总量汇报。对于最终产品的装配生产过程一般应采用单台汇报，可以用条形码扫描的方式实现。在单台汇报的过程中应该可以把产品的关主件信息一并输入系统，如发动机号、底盘号等并自动建立单机档案。
工位完工汇报：根据完工汇报工位输入完工产品的顺序号和关主件的信息；建立项目的在制台账；当后续完工时，冲减该在制台账，生成生产线完工汇总台账。
生产线完工汇报：汇总生产线的完工数据并输入，执行记账后，维护生产线日计划和生产线平准化数据。
如果前序子线供应多条后序线而需要排序时，必须完成转线的业务操作；如果还需要办理入库，就要进行转库。在生产线完工汇报后，要执行倒冲工位物料在制，保证账面与实物保持一致。针对日装配计划的执行情况进行跟踪查询，包括数据、报表、图形等形式。查询的权限通过对角色和用户的限制来完成。
12）工位物料盘点
在工位物料在制的核算中，采用倒冲法自动计算，但经过一段时间的运行后，由于出现物料质量或者装配过程造成的失误，使账面和实物出现不一致的现象，为此要进行工位的循环盘点。通过盘点设定、实盘、差值计算、审批、记账等操作，完成对工位在制台账的调整。
13）看板引擎在装配线的实现方法
车间驱动看板是车间巡视员根据车间实际取货看板的耗用情况，指挥库存执行发料的动作。
角色1：看板管理员
任务：定义库存看板数据及用于循环看板的张数、编号。
角色2：车间巡视员
任务：记录现场已经耗用完毕的看板卡，通知库房发货。
角色3：仓库保管员
任务：接到发货命令，办理看板卡出库。
角色4：车间收货员
任务：收到送达的看板，进行点数确认。
角色5：仓库保管员
任务：针对已经接收的看板，统计已经接收的看板卡，登记库存流水账。
库存驱动看板是库存巡视员根据车间实际库存看板的耗用情况，自己决定发料的动作。
角色1：库存巡视员
任务：记录现场已经耗用完毕的看板卡，针对同类看板进行出库。
角色2：车间收货员
任务：收到送达的看板，进行点数确认。
角色3：仓库保管员
任务：针对已经接收的看板，统计已经接收的看板卡，登记库存流水账。
为装配线的看板处理流程。首先由看板管理员定义库存看板数据及用于循环看板的张数、编号等基本信息，其看板的状态为“等待”。巡视员巡视生产线各个工位上的看板物资是否已经消耗掉，并做好记录，根据看板号选择空看板或者接收状态的看板执行看板下达操作，更改状态为“下达”。仓库保管员根据已经下达的看板或者根据巡视看板的结果选择空看板或者接收状态的看板，进行出库操作，更改状态为“出库”。车间收货员收到送达的看板，进行数量确认后执行接收操作，更改状态为“接收”，同时生成看板流水账。仓库保管员针对已经接收的看板，执行登记库存流水账操作，更改状态为“等待”。
总之，精益装配计划系统的主要特点是生产计划与汇报，包括主生产线与子线的合理应用（线的定义）；动态能力变化、混流生产、订单跟踪；日计划净需求的计算方法；顺序调整；装配顺序号的一致性，主生产线与子线的协同；完工汇报，单台条形码应用和汇总，单台档案跟踪（召回）。
领送料计划包括储备与消耗定额；取整倍数；默认工位和仓库；送料次数；几天送一次；节拍数的指定与非子线应用，平行装配与合装；生产线领送料批量，考虑场地；是否生成出库单、记账；考虑订单选配清单；物料齐套检查与报警。
供料方式包括定量不定期取货看板；定期不定量采购看板；库存定期、定量领送料；车间定期、定量直送料。
精益装配计划系统的主要优势是：MRP和精益混合计划模式，MRP计划负责装配部件的预先生产和物料的预先采购，因此在编制计划时，要考虑精益装配系统中的在制任务和物料。将在制任务作为需求，工位物料作为资源进行全面平衡。因此，在项目属性中要区分计划编制的方式，防止重复生成计划。
精益有限能力计划模式，在编制产品计划时，按照生产线的有限能力合理安排日进度计划。有限能力是动态的，并且要考虑到生产线班次的日能力。在计划编制时要考虑并行子装配在一条生产线上的合装问题。
在计划编制中，需要跟踪订单号，特别对具有可选件的订单是必需的，以保证领送料计划的合理性。
领送料计划要根据物料领送料次数、批量、需求完成。考虑一天几次送料、多天一次送料的实际需求，计划时间到小时与分钟。
工位物料在制控制，针对生产线工位物料的在制要核算清楚，其与实际的操作流程有关，可以通过流程定义满足不同的需要。考虑物料出库与接收时对工位物料的影响；完工汇报后对工位物料在制的影响。
线间缓冲区的物料在制品的顺序，针对生产线间的缓冲区的在制要核算准确，有时完工产品存在转库和转线情况。在后续线完工汇报后，对缓冲区的在制进行冲减。如果是刚性的生产线，前线部件的顺序将影响到后续的产品装配，需要进行装配顺序的调整。
看板有多种形式，不同形式的看板执行流程不同，需要分别考虑。从需求数量、时间、操作流程与仓库/采购/成本核算/应收账等方面进行细化。
7.13 供应链同步执行
7.13.1 物料同步供应补充
采购看板执行是基于ERP的一揽子采购订单的，在精益软件里，建立看板环路；确认看板参数，产生采购看板，状态为空，并同步到图形板。在下达看板时，看板状态更新为“下达”。
在E-看板里，查看下达的看板，承认看板，状态为“在制”。在E-看板里，产生看板发货明细，状态为“发货”。将E-看板同步到精益软件，在精益软件里登记和确认物料接收，看板状态改变为“可用”。将看板可用同步接收到ERP。在物料消耗后，扫描可用补充看板为空，重新开始采购过程。
7.13.2 Web平台的E-看板
基于Web平台的E-看板支持供应链协作，支持电子商务网上订单，支持商务伙伴之间的采购、发票、发货等各方面的电子数据交换（EDI），让客户和供应商畅通交流供应链信息。数据集成共享到ERP软件。
供应商中心：基于Web的采购看板执行，供应商能力表现，采购滚动计划浏览，直接读入ERP中采购滚动计划，外部采购看板与供应商交互处理，收货确认与拒收，无纸采购到付款，发运联结文档，发票处理，付款信息，供应商绩效的整体评级和报告，例外管理，自动预警通知。
可以采用多种采购方法，如一对一采购、一揽子采购、交货日程计划。基于拉动信号电子看板，供应商管理库存。
支持多种通信方法：Web、XML、Spreadsheet、EDI、PDF等。
建立供应商门户的优势是电子看板可以提高沟通的效率，减少文员工作和消除不确定的看板传真，允许采购预测与供应商共享。供应商可以采取合适的行动。
·承诺（接受/改变/拒绝）下达的看板；
·用看板满足传递发运需求的问题和标注；
·送电子发运通知给客户；
·打印条形码发运标签。
客户中心：无纸销售到收款，客户的预测和销售订单，运输，发票查询，客户的分析，网上下单，网上配置，网上ATP。
以下是E-看板的使用案例。
工厂采购员：
·登录网页；
·查看看板；
·打印看板卡；
·建立看板环路；
·改变看板环路参数；
·停止看板环路；
·查看发运情况。
工厂仓库收货员：
·查看看板和看板明细；
·扫描看板为空；
·接收看板。
供应商：
·查看看板清单；
·下载看板明细；
·从发运里增加和删除看板；
·发出一个发运通知；
·承诺看板；
·附加说明；
·打印发货标签。
供应商交货看板顺序。
7.13.3 VMI供应管理库存
VMI， Vendor Managed Inventory，供应商管理的库存，是供应商和用户企业协同对供应链库存进行优化管理的重要策略。其基本实现形式为：供应商和用户企业按一定的方式共享企业的库存和耗用数据（对制造企业，一般指生产领用；对商业渠道，一般指销售出货），按照一定的补货策略（如动态或静态的安全库存、订货点、再订货量等控制参数），自主决定供货计划，对用户企业进行快速有效地补货。
VMI管理模式是从QR（Quick Response，快速响应）和ECR（Efficient Customer Response，高效客户响应）基础上发展而来的，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
在VMI模式下，企业进货、补货的控制权在对应的供应商手上。商业分销渠道中供应商自发、主动地铺货、补货都可看做是这一模式的具体体现。其实现的关键都是基于供应商对用户企业的库存和交易数据的及时获取。
VOI， Vendor Owned Inventory，对供应商而言就是物料的寄售管理。其基本实现形式为：供应商按照一定的计划组织备货，并把物料补充到企业可直接取用的仓库中。此时，对应物料的所有权仍然属于原供应商，还不算是企业的资产。但企业可根据自己的需求随时领用，并在领用出库时实现物权转移。最后，企业按约定的结算期限与供应商按实际领用量进行结算。
1）寄存管理
寄存库和其他库存分属不同的管理，库存数据的变化由物料消耗报表自动修改。寄存管理需考虑：寄存的消耗/领用，货物在企业内部转移/消耗时所有权转移；寄存的补充计划。
寄存管理的流程如下：
（1）寄存库的补充，可以根据MRP计划运算产生采购订单，也可以采用电子看板拉动的方式，通知供应商发货。
（2）生产线生产时，从寄存库中领用对应物料，业务同步到ERP的采购入库，进行核算。
（3）企业按财务结算周期，计算周期内的物料领用，开票付款。
（4）寄存物料的库存收、发、存在该模块中单独管理，大大降低了ERP中非增值的财务事务工作量。
（5）提供物料领用按财务周期汇总的数据接口，可以按财务周期将寄存库的领用汇总，产生对应的采购订单/采购入库，形成应付账款/票据。
（6）动态查询寄存库与非寄存库。
（7）支持寄存物料的多供应商管理。
（8）支持寄存物料的不合格接收、报废处理及退货管理。
（9）提供寄存物料的消耗统计报表。
（10）实现寄存物料对供应商的准时化拉动，支持通过Web、E-mail、Fax等多种方式自动向供应商发送补货信息。
寄存的财务管理特点：
（1）寄存库所有权归供应商所有，不计入企业的库存。
（2）寄存库按实际领用/消耗，开票付款。
（3）如果按照每次实际领用，产生应付票据，会大大增加财务对账的工作量。
寄存库的计划管理：
（1）同步ERP的MRP计划。
（2）采用拉动的方式实现库存补充，用电子看板支持供应商小批量、多频次、准时化地供货。
2）VMI管理
通过Web供应商平台，供应商可以管理与监控客户的库存或零件超市。支持多种补货方式。支持多种采购方法，如一对一采购、一揽子采购、交货日程计划。VMI和第三方物流系统集成。
VMI功能模块图，包含了接收、发运、仓储等主要业务环节领域，并结合了网络的B2B功能。
7.14 精益供应链的Web B2B交互平台
7.14.1 外部的供应链集成
企业与其贸易伙伴、供应商及客户之间形成紧密的联系，运用一系列B2B专业化的集成方案，例如，利用Web电子数据交易的EDI平台，联结ERP系统及其他应用系统，将位于世界各地使用不同的系统的贸易集成在一起，形成无缝联结的供应链。
7.14.2 供应链库存管理
需求驱动的精益库存管理，包括供应商管理库存（VMI）、及时制（JIT）、JIS模式、拉动模式（Pull）、看板管理（Kanban），实现整个供应链端到端流程自动化，确保计划、生产和采购与客户、供应商、物流提供商、区域货运代理商同步。为精益供应链的JIT/JIS。
7.14.3 供应链可视化
端到端的流程可视化，物料从出厂到发送至最终消费者，实现全部物流过程的自动化和可监控化。网关解决方案包括：射频识别（RFID）集成技术、AS创建、智能条形码（Barcode Labeling）及第三方物流（3PL）集成技术等。
7.14.4 企业应用集成（EAI）
与企业内部端到端的应用系统集成。通过集成企业资源规划（ERP），仓库管理系统（WMS），客户关系管理（CRM）和商务智能（Business Intelligence Solutions）等系统，实现企业部门之间、企业分公司之间、子工厂之间的业务流程自动化。高质量的可视化数据跨越多个系统平台，使您可以精确地管理业务流程，从而提高企业的效率。
7.14.5 案例——北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒Web B2B及时顺序供货方式JIS
北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒采用SEEBURGER推动中国汽车制造厂首次达成全面及时顺序供货方式JIS（Just-In-Senquence）。
BBDC决定采用全面及时顺序供货JIS的操作流程以实现多种车型混线生产的需求。BBDC其前身北京吉普汽车有限公司，是中国汽车行业第一家整车合资企业，它原来有一些简单的应用系统，没有企业资源计划（ERP）系统，完全靠人工进行采购订单预测、批量生产的操作，通过一家第三方物流来实现信息收集、管理及本地零配件供应。原有的系统及模式将无法满足新工厂的运营需求。
执行全面JIS供货方式不仅需要一个新的SAP后台系统，同时还需要将电子数据交换全面应用于整个供应商网络中，甚至包括小型本地供应商。“在亚洲，电子数据交换（EDI）尚未普及应用，但戴姆勒·克莱斯勒要求北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒有限公司（BBDC）必须使用EDI来实现供应链优化，”SEEBURGER亚太地区执行总监詹姆斯说，“因此这项集成方案与通常的EDI实施相比具有更多挑战。”
在2006年，北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司（BBDC）以先进的现代化汽车生产设施装备的新工厂在北京落成。新工厂规划生产梅赛德斯-奔驰品牌，包括E级和C级系列产品，以及克莱斯勒品牌中最具代表性的旗舰车型-克莱斯勒300C。尽管中国的工作人员对企业资源规划（ERP）及电子数据交换（EDI）经验有限，但BBDC决定在新工厂使用全面的自动化流程管理来实施及时顺序生产。具体方法为，实施SAP汽车行业ERP解决方案，部署SEEBURGER的B2B网关软件，实现与大型供应商直接互接，同时利用SEEBURGER的Web EDI贸易伙伴门户系统整合中小供应商及第三方物流（3PL），实现信息及AIAG B10智能条形码整合。这是中国汽车行业内首次利用全球最先进的信息系统实现全面的供应链架构整合。
BBDC之所以选择SEEBURGER作为其B2B集成服务供应商，是因为其近20年在汽车行业的服务经验，以及全球标准的本地支持能力。SEEBURGER为BBDC制定的集成战略，使其供应商能够利用传统EDI或Web的方式在一个统一的平台上实现100%电子数据交换。
首先，北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒有限公司（BBDC）采用名为汽车贸易伙伴门户（Automotive Partner Portal）的平台，它是一个基于SEEBURGER公司Web EDI的业务集成平台，它的功能是作为一个中央集成点，使缺乏ERP系统的本地小型供应商与BBDC能在统一IT平台上进行数据交换。该解决方案完全支持中文双字节，以方便中国贸易伙伴使用。BBDC被认为是首家采用Web EDI技术来全面集成供应商，以确保物流交付能达到其精益生产要求的国内汽车厂商。
此外，BBDC还使用SEEBURGER B2B网关软件，以传统EDI方式实现与一级供应商，以及戴姆勒·克莱斯勒欧洲总部的数据交换，来生产梅赛德斯系列产品及克莱斯勒300C车型。
SEEBURGER将BBDC第三方物流中远物流（Cosco）集成在SEEBURGER的Web EDI门户。这可使Web门户发布中远物流的提货及发运时间信息，以方便本地供应商外包其物流过程而无须自己运送到BBDC的工厂。同时中远物流的数据被集成到BBDC自身的制造流程中，以便更准确地追踪生产进度。
最后，SEEBURGER提供的条形码生成模块，可使其规模较小的贸易伙伴在Web门户上为其零部件、包装盒及栈板创建相应的AIAG B10兼容条形码可读标签。这样，在BBDC仓库部门可以快速、准确地确认货物，该系统使小型供应商具备了与本地一级供应商、戴姆勒·克莱斯勒欧洲和戴姆勒·克莱斯勒美国供应商相同的能力。
在2006年，BBDC新工厂落成，SEEBURGER B2B网关也同时投入运行。到2007年1月，当所有供应商已全面接受专业培训且确保其可顺利执行系统操作后，SEEBURGER Web EDI门户被BBDC正式投入运行。150多家供应商快速并成功地连接在统一的平台上。
今天，无论SAP还是中远物流产生一个外部信息指令，如物料投放、牛奶线（Milk Run）进度表或订单，相应的供应商都可收到一个电子邮件通告。当与贸易伙伴使用传统EDI方式时，经SEEBURGER B2B网关可自动将需要发送的在SAP中的信息转换成ANSI X.12格式，发送给相应的贸易伙伴。同时，将供应商发来的信息，如提前货运通知（ASN）转换成iDoc格式，自动集成到SAP中。
针对中小供应商的情况，系统会发送一个包含超链接至Web EDI门户的电子邮件。供应商输入用户名和密码登录，查看或下载信息，同时使用该门户创建回应、提前货运通知（ASN）及条形码可读标签来标识货物内容。用户可以接近实时地从该门户界面接收更新的零件库存信息，同时该门户自动递交提前货运通知（ASN）等信息到BBDC。
BBDC运用SEEBURGER解决方案实现同时与大型和小型供应商的电子化连接，使其真正达到了准确的部件在准确的地点、准确的时间及准确的顺序下，进行生产的目的。这帮助BBDC在其复杂的混线制造环境中实现了高效率及低库存，因此降低了成本，也消除了人工操作以传真、电话和邮寄方式处理数据所导致的错误。
“及时顺序供货方式要求用先进的B2B集合系统来覆盖整个供应链，而不仅仅是整合一些大型供应商，”詹姆斯指出，“SEEBURGER的Web EDI解决方案已被BBDC的贸易伙伴快速接受，并且在新工厂的运营效率提升中发挥着举足轻重的作用。”
