在《2007中国汽车产业供应链管理及发展战略高级研讨会暨IT技术应用推动管理变革趋势论坛》的主题演讲
沈进军（协会秘书长）：各位代表，下午的会现在继续进行。下午继续演讲，首先我们请金蝶软件的首席供应链专家顾问蔡颖先生做演讲，他演讲的题目是“驾驭信息技术的精益化变革”，有请！
蔡颖：大家下午好！我用半个小时的时间和大家一起研讨，我演讲的话题是“驾驭信息技术的精益化变革”。实际上，这个话题有三层含义：
第一点，信息技术如何和精益生产思想结合在一起？信息技术如何支持精益生产？
第二点，很多中国的制造业、中国的流通企业都在转向精益。在转向精益的过程中有一个推和拉的过程。大家都知道，拉是最终的目标。中国企业在转向推和拉并举。我们在信息化中要实现混合的推和拉的物流模式。
第三点，精益信息化如何和精益思想结合在一起，来给企业带来巨大的竞争力。实际上精益信息化也是一个新的话题。精益信息化实际上填补了ERP、供应链、MRP的空白。
精益思想来源于我们汽车行业，它是改变了世界的思想。精益思想、精益物流、精益供应链可以说是世界上最好的模式，那么最好的模式是如何来实现的呢？
这是我今天的话题。也就是说，IT信息技术可以使精益更加柔性。传统的精益是利用纸张看板，IT可以改变它的柔性，也可以利用IT技术把转向精益作为一个工具，利用这个工具使企业进一步变革。这个话题是今天信息技术和精益化的主题。我主要的研究方向是ERP、精益生产和APS供应链优化研究。
我今天讲的三个内容：
第一个是驾驭信息技术的精益化变革。
第二个是精益管理的中国汽车行业应用实践，一个是汽车发动机厂，一个是零配件厂。
第三个是我们的精益信息化主张。
中国企业的增长模式是生存、扩张、内涵式增长。首先要生存，然后要扩张，不能光扩张，不能光做大，还要做强，换句话说就是精益式增长。利用信息技术来进行改革。
回顾中国制造企业的成长之路，我们会发现，传统的企业没有用信息化，也没有用精益思想，这就带来了很多问题。比如传统的制造业，批量生产，库存积压，流通管理比较粗放。信息化集成企业就是用ERP，整体化的思想来加强基础管理，规范控制。但是这还不够，光实现了信息化集成企业还不够，还没有实现敏捷性。我们的企业关键的核心竞争力是什么？快速响应客户，就是我们如何利用IT技术快速敏捷地反映客户的需求，这就是信息化的作用。
同时，在信息化往高端走的前提下，我们还有很多企业在走精益化管理道路。也就是脱离信息化，来进行生产布局的改善。我们对工厂的结构进行改善，对整个供应链的布局进行改善。用精益思想，一个流地拉动。这个现在很多企业也实现了，比如日资企业、美资企业，已经实现了精益管理。但是这又形成了一个负担，就是传统的精益企业没有系统地信息化，如果跟ERP、IT结合在一起，即精益和计算机结合在一起，这种结合是强强联合，利用ERP的强项，形成精益信息化。
做到这一步还不行，因为早晨我们有嘉宾说的企业是在供应链中的，我们自己企业光精益还不行，还要使供应链透明。第一步，我们帮助供应商精益化；第二步，进行联盟。光联盟也不行，还要协同。实际上协同还是不行，要自适应。协同是要由大脑来控制，还是用反射神经快速自适应？供应链的自适应就是自我随环境的变化进行变化。最后就是把精益价值的思想扩展到供应链上。
可以看出，中国企业走到了哪一步。现在国外最高端的企业就是供应链精益价值，能达到供应链精益价值的企业，世界上可能就有几家企业，丰田就是其中之一。丰田的思想、丰田的研发、丰田的物流，我们的路还有很长，在什么阶段要实行什么样的战略。
汽车行业的供应链模型，不再多说了。我们来看看精益生产和传统生产方式的区别。传统生产方式是批量式生产，也就是说传统的一些生产方式是推式生产，精益生产方式是流动生产，这个流动是按照一定的节拍，这个节拍是通过拉式进行生产。
精益生产最根本的是什么？博大精深的精益管理思想来源于最普通的道理：消除浪费。消除七个浪费：生产过剩浪费，也就是我生产的客户不要；停工待料浪费，你的企业里面是不是有员工在等待？搬运浪费，我们是不是通过搬运产生了浪费？加工过程本身的浪费，由于设计不当，过度加工，导致浪费。库存浪费，我们的企业，原材料库存积压，造成浪费。操作过程的浪费，我们很多动作都不合理。质量的浪费。彻底消除这七个浪费，就是精益管理和精益思想。如何消除，就要用到精益工具。
精益的工具，第一是流动的顺序排产，因为现在装配线都是流动的。第二是单元式生产，丰田工厂很长的一个装配线被分割成很多段。第三是聚焦式工厂，看板和生产线旁边的超市。第四是快速供应链管理。快速响应，即在供应链环节中快速反应。第五是供应商管理。第六是实时的灵活管理。第七是看板管理。在精益供应链上也用看板管理。
我们精益信息化是想做什么呢？
精益历程下一步是将精益理论从工厂延伸至整个公司，甚至延伸到整个供应链，形成一个精益企业和精益供应链。也就是我们精益信息化所专注的：精益生产、精益管理。精益信息化能够有效地利用各种机会帮助精益企业持续改善流程。我们的流通制造企业利用IT技术来持续改善，可推动精益企业在以下三个主要领域给客户带来价值。
第一个是精益工厂。
第二个是精益供应链，也就是我们在物流这一块也引进精益思想，用精益信息化来达到精益供应链。
第三个是ERP系统，我们保护ERP的投入。因为ERP的模式很难适应精益生产的模式。我们保护ERP的投入，将ERP和精益结合起来。
下面介绍两个案例，是我们客户如何做电子看板和精益软件产品。
第一个是天津丰田发动机厂。通过电子看板管理，在整个进销和物流中，全部转成电子看板。它的整个生产布局、生产线，从投料到生产，没有中间环节。在超市里面取货，全用了信息化技术。此外，整个采购用看板来进行。
整个运作模式利用采购看板，一天送几次。通过销售看板驱动生产看板。生产看板一扫描驱动取料看板，取料看板一扫描驱动采购看板，采购看板一扫描，接受供应商的货物。整个流程是按照客户看板进行拉式生产。
看板系统不仅和ERP结合起来，而且与OA系统、预算系统结合在一起，运用的效果是比较显著的。
那么带来的效果有：首先利用ERP的效果使财务、业务系统一体化，有个信息化平台；第二是减少了浪费，消除了原来手工做看板、手工下单，有机地结合实现了精益的管理思想；第三是项目实施，具体指标实际上是丰田自己算的。
第二个案例是上海华克，是给通用汽车配套的。它跟天津一汽不同，天津一汽的装配线是一个单元线生产，它是两层单元线。通过超市及看板控制单元生产，通过采购看板和供应商进行协调。
他们的管理层是2002年开始实施精益，库存周转从38天目前降到11天。什么概念呢？戴尔公司库存天数是4天，丰田是2天，上海华克是11天，它的目标是6天。精益企业标准是15天，15天以下才是精益企业。这样效率、资金周转使整个效益就全部体现出来了。所以丰田现在利润很高。
但是他们还对精益现状并不满意。为什么不满意？这就是中国企业的特点，日本企业的员工纪律性比较强，是不用监督的。而我们的员工经常是没有看板也生产。所以他们的总经理就希望有个计算机系统可以监督。于是就要实现电子看板，实现标准成本管理和ERP财务结合。
他们的难点是在总成均衡拉动方面，因为总成单元的能力是有限的。丰田思想要均衡生产，要平衡订单和预测，这就是总成均衡拉动。车间内部的电子看板和信息的沟通，可视化生产，利用计算机、大屏幕及在办公室都能看到。采购电子看板通过互联网跟供应商、客户互动，形成一个供应链，这是精益的供应链。
再来看他们如何走向精益之路，首先是自己画了一个价值流图。我们在实现精益的时候，不管是流通还是制造企业，一定要会画整个企业的价值流。什么是价值流？你要识别哪些是增值哪些是非增值。画出来以后就会发现，哪里是浪费的，并可以消灭掉。经过两个阶段的价值流分析和改善，已经近似地形成了一个流、一条线，但还是有半成品，是两层，丰田是一层。为什么会有半成品？有些供需是连续不起来的，自然会导致有半成品。
我们给他们做精益信息化系统，通过看板扫描，看板的图就会改变（空、满等），整个情况都看得很清楚。供应商可以在线查询客户需求和预测，用信号进行在线协作，这是一个改变。
在计划控制方面，废除了按预测生产的MRP模式，不用MRP了。而是用现场的看板来供应生产的需求。
采购流程转向自动，现在和互联网联在一起。可以自动切换看板，控制看板张数。我们所有的文员、职员，包括销售经理、总经理都有所变化，工厂、交易伙伴、供应商和客户运作透明化。我们整个的供应链透明了，再加上精益化，快速地适应了变化的环境。
我们把多个企业结合在一起。我们的工厂消除了非增值活动，提高了补料的速度。在线管理看板优先级、可视化，执行过程全面，资源都在一起，通过计算机大家共享管理监控精益生产线的异常。提高了客户满意度，交付数目也快速地提高了。这个就是利用精益信息化使精益生产更加提升。
我再讲第三部分，如何利用我们的战略帮助企业走向成功。我们的战略是这样的，我们针对中国的企业特点：
第一步是把物流和财务的基础打好。
第二步利用计划管理，使资源优化。
第三步是精益变革，精益管理变革力度是很大的。首先有工厂布局的变革、供应链的布局变革、成本的变革，变革以后消除一切浪费，实现精益化。
第四步是供应链协同，我们把供应链的协同加上精益模式，要让先进的供应链的优化技术结合在一起，我们帮助企业实现精益化的渐进式推动。我们有的企业一上来用高新技术，很容易失败。
我们在整个模式里面也考虑了有些企业把传统的计划模式和精益进行结合，有些企业把精益模式和APS结合。不同的结合让我们从低端客户到高端客户都能够帮助企业实现客户的价值。
精益生产流程，简单地说就是从客户网站上下载计划和订单，滚动计划之后同时报到采购。采购再发到供应商，也就是同步化。客户的计划一进来，马上发到供应商。
这个计划做什么用呢？这个计划是滚动的，是做准备用的。真正执行用看板。真正操作用看板控制及条形码扫描。所以供应商下载以后把条形码贴上。销售形成销售看板、生产看板等。整个就是一个滚动式的精益化集成。
用信息化使整个供应链从客户、供应商到第三方物流协同运作。
在成本管理上可以用作业成本和标准成本来支出精益生产。
对于KPI关键指标，我们也考虑到各种角色，总经理、财务总监、生产总监、采购总监，每个总监我们预定指标，即绩效指标。各个角色的总监们不需要操作ERP系统，这使企业更加可视化、透明化，可以控制。我们可以控制整个供应链，整个供应链的绩效也在这里设计。
总结一下，我们的方案架构：
第一，建立响应市场变化的系统。
第二，打通企业内部的供应链。
第三，建立精益生产的体系，消除一切浪费。
第四，建立成本的控制体系。
第五，建立一个柔性化的管理平台，优化企业的物流流程。
谢谢大家！
2007年9月7日
