5.4 CRM系统的实施
CRM系统作为管理软件的一个子集，与其他管理软件有着密切的关系。作为管理软件系统，都体现一定的管理理念，对于CRM而言，它侧重于企业前台的销售市场的资源整合，中心在客户。但是，作为一套功能强大的管理软件系统，它同样具有一般系统的共性，所以CRM系统同样是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机性整体。
5.4.1 CRM系统的选择
对于大多数企业来说，CRM项目一般都是在众多的CRM供应商中进行选择，而不会自行开发。因此，如何选择CRM系统就成为企业非常重要的一个工作任务，在此所要讨论的内容就是选取CRM系统正确的方法。
1.确定实施CRM的目标和动机
企业是由于什么样的目标和动机开始考虑选择CRM？这对于理解“公司通过CRM创新设法实现什么样的目标”非常关键。因此，企业首先要确定自身最初的目标和动机。CRM最初的目标和动机的确定需要企业能够针对目前的营销、销售和服务状况来分析存在的问题，以及哪些方面需要进一步的改善。实施CRM的最初目标和动机主要包括以下几个方面。
·提高营销、销售和服务的效能
·增加收入
·改善客户忠诚度
·提高市场份额
·改善边际利润
·缩短销售周期
·支持团队销售
·降低管理费用
·改善渠道效力
·降低成本
以上是最初目标的主要方面，企业应该针对自身的现状以及行业内外环境分析和确定，并需要制定改善的主要目标，找到企业发展的薄弱环节，从而给出各个目标改进的重要优先级。
2.详细分析实现最初目标的经营改进方法
上述都可以作为企业选择CRM的理由，但要想最大化目标实现的机会，企业必须要借助于结构化选型方法的第二步，即进一步确定企业通过哪些运营改进措施才能实现第一步中确定的目标。企业与CRM相关的运营改进措施主要包括以下方面。
·提高客户忠诚度
·增加客户服务和支持渠道
·增加新的营销、销售和服务人员
·共享最好的实践
·引入新产品
·准确的预测
·获得更多的营销和销售线索
·交叉/追加销售
·提供信息访问的简便性
以上是与CRM相关的、实现目标的主要方法和途径，企业针对自身情况来确定可以采取的具体运营改进措施和各个具体运营改进措施的重要优先级。
3.寻求软件厂商解决方案的建议和信息
确定了具体的运营改进措施之后，企业需要真正理解设法解决的基本问题，只有这样企业才能够确定哪些特定的解决方法可以应用于这些基本问题中。一旦业绩目标已经得到了具体的确定，便需要开始考虑寻求解决问题的技术。这时候，企业需要考虑从何处获得解决方案供应商的建议和信息。企业获得相关信息的途径主要有以下几种渠道。
·咨询顾问（包括MIS、ERP、CRM、SCM等项目的顾问）
·咨询公司（主要是一些信息化领域的第三方咨询公司）
·文章（主要包括一些CRM理论、CRM案例研究、CRM产品剖析等）
·网站（包括企业管理信息化方面的门户网站、信息化咨询公司以及软件厂商的网站）
·厂商客户（对软件厂商已有客户进行调查分析，了解客户部署该厂商CRM的投资回报情况）
·研讨会（政府机构、咨询公司、软件厂商主办的研讨会，企业可以从演讲者那里获得很多客观的、系统性较强的有关CRM厂商产品、CRM功能实现、CRM实施策略等方面的知识）
·座谈会（厂商与用户、用户与用户的交流）
·直邮（厂商发布的各种有关产品的直邮信息）
不同渠道的信息有不同的成本和不同的可靠性，企业可以根据自身情况酌情选择，并相互验证其信息的可靠性。
4.要注意CRM与其他应用软件系统的集成问题
选型时尽可能选一些产品线比较全面的供应商，同一家公司出来的CRM系统和其他产品线的糅合性基本上可以很好解决，但如果是不同软件系统是由不同供应商提供的，通常会有一些问题。购买软件前的评估步骤的主要目的有两个：确定是否有必要购买CRM技术；如果有必要，应该购买哪些软件厂商的产品。
另外，选择厂商时使用最多的是需求建议书——RFP（Request For Proposal）方法。“CRM产品做什么”不是一个问题，真正的问题在于“CRM产品如何做”。
5.详细了解“真实”的软件厂商
对于软件厂商的情况了解，可以使企业能真正认识并了解软件厂商的一些实际情况，对今后应用CRM软件是非常必要的。供应商的服务体系与自身成长性问题不可忽视。软件就是服务，供应商的服务水平、服务能力、服务网络、服务响应时间、服务的条件包括价格等都要考虑。另外，供应商的成长性风险也要关注，不可想象一个缺乏资金甚至生存都有问题的公司能持续不断地开发出稳定的新产品。CRM软件中的管理模式是否先进、科学、具有前瞻性除了取决于供应商的行业经验外，还很大程度上取决于供应商的研发实力。不仅仅是技术研发实力，更多的是管理学的研究。一般包括如下的信息。
·获取CRM软件厂商信息的策略
·研究定制的范例
·让厂商描绘现有的流程
·厂商的详细技术评价
·看标准的产品示范
·看厂商的产品展示
·研究“第三方”对厂商的间接评价
·综合评价“真实”CRM软件厂商的方法
·进行厂商产品的ROI分析
·访问厂商的客户
·评价厂商的实施计划
·评价厂商的建议
·注意厂商总部的高层简报
·完成RFP
6.建立适合自身的产品评价体系
当上述数据收集好之后，企业应该根据自身情况建立复杂程度适当的选型指标评价体系。由于涉及一些知识产权的问题，这里简单地描述一下这种评价体系的思路和方法，希望能够给企业一些启发。而且，不同企业的评价指标体系是不一样的，其复杂程度（指标的个数）应视CRM项目本身所期望达到的目标、CRM项目的投资、CRM系统的复杂程度而定。该指标体系由产品技术评价指标和产品功能评价指标两部分组成。
7.在CRM软件上应注意考虑的问题
（1）CRM的实质是一种管理思想和管理模式，因此企业选型CRM系统，应该看该系统本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业相一致，或是相似，或是企业后期变革的方向。管理上的CRM是由软件上的CRM来表现的，这不仅需要从供应商的口中或方案中了解，还要看软件本身的架构和业务流程是否满足。
（2）选型CRM时要看供应商的本版CRM的成功用户如何？第一个吃螃蟹的人确实很勇敢，但风险太大。特别对于行业特性比较明显的如汽车、房地产、金融、医药等行业更要注意。只有在这个行业做过才能对这个行业熟悉，才能理解该行业的业务特点，也才有可能使开发出的CRM符合行业需求。
（3）CRM软件本身的功能。比如功能模块能否覆盖企业业务的基本应用、界面是否友好。如果是商品化的通用软件，可能功能模块上还有部分要调整。一般所选供应商的CRM系统如果有60%以上的功能能用上就值得买，站在企业角度，如果企业的85%以上CRM需求能被供应商的CRM满足，也完全可以购买。
（4）考察软件系统的技术特点。企业选型CRM时，一定要选适合的，不一定要以先进性为唯一标准。要选主流技术，并且在一定期限内处于相对稳定、成熟和先进状态。但要注意企业上CRM是购买一套CRM应用解决方案，评判系统导入成功失败的标准是看是否解决问题，提升了企业的核心竞争力，技术只是实现目标的一部分因素。
5.4.2 CRM系统的实施过程
在目前市场竞争激烈，客户资源尤显重要的环境下，企业要想在较短时间内，靠自己的力量从头分析研究、自主开发并实施高效的CRM系统，将会造成投入大，见效慢的结果，因此，并不是最佳选择。选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施CRM，应当是一个比较合理的方案。在这儿所要讨论的是，如果企业不进行自行开发CRM软件系统，而是根据自身业务需求的特点来选择CRM商品软件，并且接受软件厂商或咨询公司的帮助。应当考虑的一些方法。
本质上，CRM软件产品是面向企业前台应用的管理信息系统。其本身就蕴涵了CRM的管理思想和先进的信息技术。同其他管理软件一样，CRM软件系统的实施过程同样要遵循项目管理的科学方法。在此，结合项目管理和管理信息系统实施的特点提出了CRM软件系统9个阶段的实施方法。
1.项目准备
这一阶段的主要工作是为CRM项目立项进行准备，目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围。主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划（其中包括每个阶段的交付成果（Milestones）。从某种意义上说，全面实施CRM系统其实是一种战略决策，它意味着一场深刻的组织变革。虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台，范围没有ERP这类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广，但就CRM系统中蕴涵的管理思想而言，却意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理观念的转变，由活动构成的企业相关流程的转变，制度的转变，人的转变。CRM系统的实施需要企业各方的支持，这已从CRM价值链的模型中得到证明。
所以，拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺，各级管理人员的有力支持，项目才有可能取得成功。可以这样说，企业高级管理层的承诺（Top Management Commitment）是成功实施CRM的首要条件。
项目准备阶段主要由以下两个活动构成。
（1）确定项目范围。可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统来确定。不同于ERP项目，CRM项目的应用范围主要在企业的前台业务部门，即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。
（2）中高层经理的相关培训。只有让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理，才可能对CRM的实施给予充分的支持。
2.项目启动
在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围后，项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括确定项目目标、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划，每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。
建立项目实施队伍并明确人员权责。这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员，也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组。
制定项目计划。制定贯穿于各阶段的项目计划，包括交付成果。由于CRM系统实施的复杂性，通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每个阶段都有自己的目标、任务和交付成果。
制定培训计划。培训在CRM实施中是非常重要的因素，它贯穿于项目的各个阶段。培训可以针对不同的对象，安排在不同的时间和地点，培训的成本也会有所差别。培训是成功的关键，培训应该从高级管理层开始。有些培训可能还要根据培训对象的不同，根据CRM信息系统的特点，加一些实例练习，更快地实现知识转移。
确定项目目标和评价方法。制定项目目标有几个原则。首先，必须产生效益。通过CRM的实施，能够提高企业的销售收入并且降低销售成本，从而增加利润，这是显性效益。另外，提高了客户的满意度和忠诚度，同时也增加了内部员工的满意度和工作热情，加强了部门之间的团结合作等，这是隐性效益。而隐性效益从某种角度来说，也给企业带来了竞争优势。其次，目标必须可以衡量，应当以数字来表示，如提高10%的销售收入，降低15%的销售成本等。最后，目标必须可以完成。制定的目标必须切合实际，不切实际的目标只不过是空想而已。可以同时制定多个目标。在评价CRM实施时，可以拿实际效果与制定的目标作相应对比，寻找差距和不足，以便进一步改进。当然，CRM的实施是一个长期的不断提高的过程，不能太注重短期利益，在竞争日益残酷的今天，获取战略利益更有利于企业的长期发展。
3.分析和诊断
这一阶段是任何管理信息系统实施中必不可少的关键环节。这一阶段的主要任务包括CRM信息系统的安装和技术培训；CRM信息系统应用的初步培训；基础数据的准备；现有政策和业务流程分析和诊断。
CRM信息系统的安装和技术培训。CRM信息系统的安装和技术培训是必需的。不同规模的企业所需要的CRM的软件系统会有很大差别。对于较复杂的产品，需要对安装进行计划并确认系统规模。随后安装硬件和CRM软件，确定安全及访问控制，并进行系统管理的培训。
CRM信息系统应用的初步培训。它针对全部项目实施小组成员。通过培训，使企业人员了解项目相关的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业务流程，这对于进一步作流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步设计是会有所帮助的。
现有政策和业务流程分析和诊断。由于CRM倡导的是以客户为中心的管理模式，原有的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变。不仅与企业前台业务相关的流程需要改变，企业后台的流程也要做出相应的调整。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改进的关键环节。可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等来帮助分析。
4.描绘业务蓝图
在吸取了众多实施管理信息系统（如ERP）失败案例的经验之后，在传统的MIS实施模式的基础上，结合了BPR的思想和方法，产生了这一阶段。它对CRM系统的成功实施最为重要。
所谓业务蓝图，即改进后的企业流程模型。虽然经过了初步培训，已经对CRM信息系统有了初步的了解，但对其详细功能的认识还比较有限，考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合，所以先描绘初步的业务蓝图，但并不是系统的详细设计。在经过原型测试后，再对业务蓝图进行修改，使其不断完善。新流程应该符合CRM的管理思想和目标，着眼于提高客户满意度和忠诚度。
在挑选业务流程进行重新设计时，首先要挑选一些关键的流程。挑选的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡量。如客户投诉服务流程，如果运行的绩效低下（响应速度慢、信息不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等），会直接影响到客户对售后服务的满意程度，导致客户流失，同时由于CRM信息技术的支持，重新设计后的流程也有落实的可能性，所以对此流程的改进就是非常必要的。
另外，在设计新的业务流程时，必须根据企业本身的实际情况和行业特点，同时结合CRM信息系统的优势，既不应该盲目照搬其他企业的模式，也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流程。流程再设计时可以运用BPR的一些优化流程的方法和技术，如创造性技术（头脑风暴法、黑箱思考法等）和数据建模技术（IDEF工具等）。在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑。业务蓝图的设计是CRM系统实施成功的关键所在，如果不对企业原有的业务流程作任何改进，直接把它放进CRM信息系统中作原型测试，即使由于信息技术的引入对流程有所改进，但其程度也是有限的，这样做其实是用信息技术来迎合不符合CRM管理思想的业务流程，从根本上违背了实施CRM系统的目的。这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证。
CRM系统由活动、制度、人、信息技术和目标组成。信息技术只是CRM系统的有机组成部分，它能够在一定程度上影响活动的一种实现方式，影响联系活动的规则（制度的一种表现形式），影响执行活动的人，从而影响CRM系统的目标。但这种影响是局部的。要实现CRM系统的目标，需要各个要素的协调一致，共同朝着同一个方向而努力。如果只是引入CRM的信息技术，而企业的活动、制度、人不作改变，那么实现CRM的目标只是空谈而已。
5.原型测试（Prototyping）
这一阶段有三个主要任务：CRM基础数据的准备、原型测试的准备和原型测试。
（1）CRM基础数据的准备。数据准备是CRM实施成功的关键环节。由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是一些市场、销售以及客户服务与支持的有关数据。
数据，一般是指客观事务的各种属性值。在市场营销活动中，它是指体现在客户身上的各种属性。如果是消费者客户（B2C），则指消费者的性别、年龄、职业和消费偏好。如果客户是企业（B2B），则指一个企业的员工人数、总产值和主营业务等。实施CRM需要从不同来源获取大量的数据，如企业内部保存的客户数据和从企业外部取得的人口统计数据、态度数据、生活方式数据、财务数据和调查数据等。
在CRM实施中，掌握大量的数据是十分必要的。数据可以帮助企业了解每一个客户的有关属性，了解客户群的大体轮廓，了解并提高企业营销活动的效果，从而更好地进行客户组合分析和确定目标客户、及时满足客户需求、降低成本和提高效率、与客户建立紧密联系和提高客户的忠诚度。
根据数据获取方式的不同，可将数据分为两大类：初级数据（Primary Data）和次级数据（Secondary Data）。①初级数据又称为原始数据，是通过发问卷、电话采访、面谈等方式直接从客户那里搜集到的有待进一步加工的数据。初级数据一般比较可靠和真实，但搜集成本较大。飞速发展的互联网技术为企业人员获取客户和市场信息提供了新的渠道，通过在互联网上与客户的互动沟通，既节省了成本，又能使有关数据及时更新。②次级数据又称间接数据，它是经过别人搜集，并已被加工整理过的数据。根据来源不同，次级数据又分为内部数据（Internal Data）和外部数据（External Data）。内部数据存放在企业的信息系统中，主要指企业各时期的销售历史记录、促销活动记录、客户购买记录和售后服务记录，等等。外部数据主要来自市场调查机构、信息服务机构、有关行业协会组织以及竞争对手等。CRM系统的主要目标是维系现有的客户，其最主要的内部数据是客户行动数据和客户服务数据，客户行动数据包括所有由于客户和企业之间的关系而发生的销售和促销活动的资料，如，客户个人数据、重复购买数据、产品项目数据以及各种形式的促销数据，等等。而客户服务数据主要指售后服务的有关数据。这两类数据都是针对企业现有的客户而言的。当然，不同行业所需要的数据都会有不同的侧重点。
尽管企业的营销和客户服务人员从各种途径搜集了大量的原始数据，但管理人员并不能以它们为依据立即做出决策，数据还需要进一步处理和加工变成信息。CRM的软件系统中已经根据CRM的管理思想设计了科学的数据库结构，基本上能满足企业的需求，因此，数据的准备应当在理解了CRM管理思想和软件应用培训的基础上进行，只有经过培训，理解了CRM的管理思想，了解了CRM软件系统中对各项数据的定义、概念、作用和要求，才能有针对性地进行数据的收集、分析整理和录入工作，使数据转变为有用的信息。
（2）原型测试的准备。由于CRM原型测试的复杂性，需要做一些准备工作，主要包括确定参与人员；定义将要测试的场景（Scenario），即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进后的关键业务流程。另外，CRM的软件覆盖了市场、销售以及客户服务与支持这些职能领域，由于需要对CRM软件的所有功能模块进行测试，所以还需要确定对各业务领域进行测试的不同人员，这可以在项目组内进行分工。
（3）原型测试（Prototyping）。原型测试的目的主要在于：深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异；熟悉软件及其报表的用途；理清数据之间的关系；作为全面实施CRM系统的依据。
原型测试可以各功能模块同时进行，由项目实施组长或咨询公司的项目经理亲自主持，与业务相关的关键用户都应参加。按在原型测试准备活动中定义的场景（Scenario）进行交互式的测试。在测试过程中，找出业务蓝图的需求和软件功能的差异，研究解决方案。第一种情况，如果对业务蓝图中的某些新流程，其流程设计本身是合理的，虽然标准化的软件功能不能支持，但可以通过二次开发，来增加软件的功能来加以满足；第二种情况，由于信息技术条件的限制，无法通过加强软件功能的方式来支持合理的新业务流程，那只能重新定义流程，使之在现有条件下可以实现；第三种情况，由于对CRM信息技术更加深入地认识和挖掘，进一步改进了业务蓝图或开拓了完全崭新的业务流程。
原型测试的最终目的在于比较和分析企业的业务蓝图与CRM软件系统功能的差异，根据企业的实际情况和信息技术的特点来寻找适宜的解决方案。
