（3）以战养战，对根据地市场不涸泽而渔
中国工农红军从创建开始，就一直贯彻了“以战养战”的方针，在战争中扩大军队，从敌人方面获取物资补给，从前线获取战争所需的人力物力，使我军不断得到壮大和发展。
依靠根据地的人力物力支持革命战争，是中国共产党从创建革命根据地开始就一直坚持的基本做法。但在抗日战争期间，毛主席在继续发动根据地广大民众支援战争的同时，鉴于持久战的战略意图及根据地的承受能力，强调要爱惜根据地的人力物力，并具体规定了根据地扩军的数量不得超过总人口的2%。在我军展开大反攻时，毛主席针对我军数量的扩大，提出应注意不要增加根据地的负担。
这种对根据地不涸泽而渔的做法，在企业营销中，同样要注意。对于根据地市场，由于是企业的利润和销量的主要来源，也是企业向其他市场扩张时的生存基础，企业在保证正常运营的情况，不要过度开发根据地市场的资源。
不要过度促销，不要过度进行价格战，更不要过早地透支消费者的消费热情。
中国的保暖内衣行业，本身是一个极有前途的行业。但是，由于这个行业门槛过低，参与其中的企业数目过于庞大，因此，在短短的几年时间之内，由盛到衰，保暖内衣遭遇滑铁卢，保暖内衣只经过启动期、发展期，还没有经过成熟期，就被最大限度地透支，过早地进入了寒冬。
我们来看一组数据：
保暖内衣经过近8年的发展，这个行业的生产厂家已经从最初的十几家陡增到现如今的500多家，市场容量也从当初的300万套飙升到如今的3000万套，参与进来的企业越来越多，市场竞争自然愈发激烈。
由上述数据可见，平均每个厂家的销量从1998年的30万套降至1999年的10万套，再降至2000年的6万套。随着保暖内衣厂家的不断让利，保暖内衣的微利时代已经来临。
事实证明，2000年以前，保暖内衣企业每生产一件保暖内衣，就能赚到50元以上；到了2005年，很多企业每件内衣的毛利只有几块钱，如果扣除营销成本，多数企业是在“赔本赚吆喝”。而且，这还是在年初承诺经销商要打广告，但实际年尾背信弃义不打广告的情形下产生的利润，如果再打广告，那基本是亏本。
这一切的后果，都是这个行业的非理性发展造成的。从保暖内衣诞生之日起，这个行业就习惯了概念大战、广告大战、明星大战、价格大战、终端大战、招商大战，有的企业甚至不惜降低产品品质，结果搞得这个行业“哀鸿遍野、红海血战”。最终大家都没有捞到多大的好处。过度恶性竞争的苦果，最终只能由恶性竞争者来承担。
到了2006年、2007年，很多的保暖内衣企业更是如履薄冰，艰难度日，苦苦煎熬，那样的日子，真叫“哑巴吃黄连，有苦说不出”啊。
因此，发展中的企业，对于自己根据地市场，也要顾惜当地的消费力，既要合理开发，更要懂得爱惜民力，方为长远之计。
二、产业布局，先取势，后取利
市场是前线，工厂和原料基地是后方，总部是心脏。
企业在工厂和原料基地上，也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到，一看市场如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了这五个考量标准，再来选择产业布局，就能保证不吃亏。
在产业布局方面，也要注意三个原则：
1.抢占制高点原则
娃哈哈并购杭州罐头厂以后，下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路。
1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司，投资4000万元。但是，该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后，娃哈哈投资前，22名中层干部在表决时，公司内部21票反对，1票弃权。
只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么？
如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局，有以下优势：
首先，涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的眼光；其次，地方政府强烈的招商引资需求；再次，呼应国家开发大西部的战略；第四，相对低廉的合作条件；第五，就地生产，就地销售；第六，娃哈哈的投资，是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意高远。涪陵布局所释放出的“势能”，早在其预料之中：政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。
自此，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾，先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，显示出了强烈的“农村特色”，而且开一个成功一个。每一个分公司，都成了娃哈哈的一头现金奶牛。
2.规模扩大原则
首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。
当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。
其次，要具备规模优势，除了产能扩大，市场扩张外，企业对原料基地的掌握，也至关重要。牛奶企业要成功，必须掌握奶源，得奶源者得天下；地板企业要成功，也必须掌握森林，得林业者得天下。大凡资源性生产企业，都必须掌控原料基地。
蒙牛一开始就把自己定位为：“乳制品专家”。所以，蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招，蒙牛沿内蒙古境内东西沿线，建立总部基地，同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原”的品牌核心卖点。
后来，蒙牛根据市场的发展，又沿黄河沿线，发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地；最后，又沿长江沿线，建立基地，解决了“产地贴近销地”的问题。
3.主业优势原则
在制定规模战略的同时，企业还要注意两个问题。一个问题是，找到自己的优势到底在哪里；第二个问题是，如何把自己的优势发挥到更好。
在企业经营中应该做自己能做的事，尽量少做或不做不擅长的事，以免自怨自艾，自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就，容易成功。打最好打的仗，赚最好赚的钱，是企业的准则。
在发展阶段，企业切忌贪多求全，认为自己什么都能做，那样会“偷鸡不成反蚀把米”，只能找准主业，不断提升自己在主业上的竞争力，并根据主业进行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。
从企业核心竞争力向外扩张，就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关，这样的向外扩张，才更有可能成功。
大家都知道，娃哈哈是一个走多元化战略的企业。它从口服营养液起家，后来开始做纯净水、八宝粥、茶饮料、非常可乐、运动饮料，但是，为什么娃哈哈没有像一般人所讲的那样，走多元化战略道路而失败呢？
其实，这就要从娃哈哈的核心竞争力方面来找原因。
娃哈哈从建立初期，就致力于建立自己强大的营销网络，它在中国二三线市场的编网工程，可谓煞费苦心。从联销体，到蜘蛛战役，娃哈哈在营销网络方面已经拥有了自己的核心竞争力。
现在娃哈哈的营销网络，可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。
这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络。这也是娃哈哈走多元化道路仍然能够健康发展的主要原因，因为这些多元化产品，都可以从这同一个渠道销售出去。
这就是从核心竞争力的向外扩张。
第九节 “扩张模式”之九：“先做大，后做强”规模再造法则
中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。很多人都认为应该先做强，先聚焦，然后才能做大。
在讨论这个问题之前，我们先来分清三个概念。
第一个概念是“做长”：企业成长表现为企业循序渐进地渡过创业、早期成长、高速成长、成熟等企业生命周期各个阶段，并且要努力实现基业长青、成为百年老店的过程。企业成长的这一基本规定性，通常被人们概括为“做长”。
企业成长表现为企业经营的规模及其范围不断扩张的过程。通常被人们概括为“做大”。
企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能，向一个更富有生机和活力的企业组织的发展过程。
在企业成长过程的不同发展阶段和外部环境条件下，企业会面临不同的具体发展目标和任务，企业必须在确立和坚持企业核心意识的前提下，根据其所处发展阶段和外部环境，进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面相应的创新变革，提升自身竞争力和企业价值，使企业始终保持旺盛的生机和活力，不断地积累企业持续发展的动能，才能实现和完成这些目标、任务，顺利地实现持续成长。企业成长过程中存在的这种变化，通常被人们概括为“做强”。
笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们把中国的几个最大的企业，去跟国外跨国公司做一下比较。不要以为这种比较不重要，其实，在中国环境下，这种比较非常重要。现在，中国市场国际化特征已经非常明显，“国内市场国际化”，中国企业在国内，就一直在跟国际企业竞争，国际跨国企业成为我们天天照面的对手，为什么不和他们比一比实力呢？
中国最大的双鹤制药，2002年主营业务收入40亿元人民币，只是国际医药巨头强生1999年全球营业额275亿美元的1/70；
中国著名的华联超市，在美洲、欧洲、东南亚都设立了分支机构，截止2002年底集团总资产67亿元人民币，净资产25.4亿元人民币；而国际连锁巨头沃尔码2002年全年净销售额2445亿美元。
还用这样比下去吗？在每一个行业，跨国企业几乎都进入了。不过，幸运的是，现在很多行业虽然在与跨国企业竞争，但还没到决战的时刻，只有部分行业决战已经展开，比如家电，比如饮料；但不久的将来，中国大部分企业就将与国际企业在国内展开决战，决战比的是实力，讲究的是“以正合”。如果我们企业的实力只是人家的几十分之一，还有取胜的把握吗？
有很多人会讲，共产党以弱胜强，我们的企业也行。但是，要知道，共产党以弱胜强，一是因为时势，二是因为有毛泽东等伟人，试问，我们的企业有几个拥有此类人物？没有这样的杰出人才，谈什么“以弱胜强”？还是靠实力说话吧。
并不是所有时刻，都是靠以弱胜强的奇迹来发展的，一个企业，一个国家，根本的竞争原则还是要靠实力，靠“正合”，不能把希望全部寄托在“以奇胜”上面。
企业不大，就不会强
我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”
确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？
你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模就没有效益，没有规模就没有利润。有了规模，企业就能实现“物美价廉”，就能实现占领全国市场，就能实现以规模带动企业品牌提升，通过规模上升所带来的规模效益，在市场上找到自己的竞争优势。
中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。何况，企业不大，强又从何而来？
企业要在发展阶段迅速做大，做大了，才有可能在决战阶段有实力去参与决战，否则，你连参加决战的机会都没有。
元至正17年，朱元璋曾经亲自登门向老儒朱升请教治国平天下之策。朱升送给他三句话：“高筑墙，广积粮，缓称王”。那时，朱元璋已经是雄霸一方的起义首领了，但朱升告诉他，要扩充兵力，巩固后方，发展生产，壮大自己；不图虚名，暂不称王，即先做大了再说。
后来，朱元璋确实这样做了，等到他兵强马壮、粮草充裕的时候，他才与张士诚和陈友谅分别展开决战，最后鼎定乾坤。如果没有当年的壮大，历史真的可能改写。
要做大，企业可以多元化
西方经济中，核心竞争力和聚焦战略已成为一条通行的定律。但是，这样的战略选择，只适合于伦敦和纽约这样的规范市场。在中国，市场是完全中国特色的，我们不能照搬国际的做法，要按照自己的国情来做战略。
西方资本市场规范、政府对企业的调控很少。所以，企业几乎是在一马平川的草原上运行。而中国市场则不同，中国市场十分复杂，既有一马平川的草原，也有丘陵，还有汹涌的河流，甚至有暗礁，还有难以翻越的高山，西方规范的市场条件下产生的战略理论，适合中国吗？不一定。
其实，多元化的业务集团特别适合中国的社会背景。在中国，很多社会职能部门不健全，比如：金融、资本市场，比如高端人才的培养等等方面，都不够健全，中国的企业不仅仅是企业，还帮助政府承担了一部分社会行政职责。中国企业不是纯粹的企业，是半社会化的企业。
首先，中国的通信基础设施不够发达，甚至很多地方连电话都没有。这就导致产品信息难以传播，也缺少能够证实卖主说法是否可靠的机制。政府的监督机构不能为产品定级，当产品不符合需求时，消费者找不到可以寻求保护的赔偿机制。
这样，企业要打造品牌，树立品牌信誉的成本要远远高于国外。树立一个品牌特别难，因此，把维护这个品牌的成本分摊到多个业务领域，不失为一种降低成本的好方法。也就是说，先打造企业品牌，然后企业品牌延伸，走“产品多元化”、即“一牌多品”的道路。
其次，中国资本市场不规范，缺乏监管机制和透明化，导致投资人不敢轻易投钱。在这样的背景下，企业融资缺乏更多的渠道，多元化的集团公司可以提供投资，通过内部产生的资本来发展现有业务或开辟新的业务。事实上，集团公司筹集资本的能力成为新建公司的主要资本来源，并使其在寻找基金方面较之小公司有更大的优势。集团公司除了扮演风险资本家的角色外，还充当了现有成员公司的借贷机构。
第三，政府的调控机制。政府不但广泛干预商业的运作，而且企业很难预料立法机构会采取什么行动。集团越大，承担公司维持与政府关系的费用越轻松。
第四，尽管政府对商业广泛干预，但国内缺乏履行合同的机制。企业不是特别愿意通过法律途径来解决争端。在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了信誉，所以能很快赢得他人的信任。集团公司诚实可靠的信誉成了公司巨大的竞争优势，可以减少运营成本。
第五，中国市场缺乏受过良好培训的高层人才。企业承担了培养人才的社会职责，很多人才是由企业从内部培养起来的。集团公司可通过培养有前途的经理创造价值，他们可以将培养专业人才的固定成本分摊到集团公司的各个业务部门。
综上所述，中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。
正如宗庆后在娃哈哈做童装，很多人讨论娃哈哈该不该走多元化时，他说：“童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而且一定要搞多元化。只有多元化，企业才能发展”。
宗庆后认为，中国现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。
那么，企业究竟什么时候该发展多元化，可以从以下三点出发：
第一，企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑多元化或者转行。
第二，企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显缩小。
第三，企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去，必然导致消亡时。
当然，在做多元化之前，企业还要问自己几个问题。
第一，在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？
第二，需要什么样的战略资产和竞争优势才能在新市场中取得成功？我们有这样的战略资产和竞争优势吗？
第三，能够在与对手的竞争游戏中赶上并超越它们吗？
第四，在新市场中，仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起？我们的目标是什么？
也就是说，在做多元化之前，企业要先找到自己的竞争优势和多元化目标，并找到超越对手的方法。
从品牌资产的角度，来看多元化
由于中国经济发展的水平和消费者的消费意识等问题，决定了中国还没有到达品牌消费阶段，还处在产品消费阶段。大多数消费者需要的是物美价廉的产品，而不是真正意义上的品牌。他们对品牌没有忠诚度。
在品牌和市场的关系中，市场是第一位的，品牌第二位。品牌要让市场来说话。
因此，品牌对于消费者来讲，还没有到认牌购买的时候。如此，一个品牌到底代表什么，跟它是否多元化，是否覆盖了不同类的产品，关系都不是很大，都不存在透支品牌资产的问题，更不会造成品牌的消失。
“把不同的鸡蛋放到一个篮子里”，在现阶段，还是可以的。
因此，五粮春、五粮醇等品牌对五粮液品牌透支的问题就不会很严重。虽然五粮液的OEM品牌和买断品牌达到了几百个，高中低参差不齐，但五粮液品牌直到现在依然坚挺。
当然，以上讲的是“相关多元化”，那么，五粮液进军芯片市场，就是“不相关多元化”。我们所说的“多元化”，其实包含了以上两种，不管哪一种，都有其存在的合理性。
发展阶段的唯一目标：做大
既然明白了“先做大，后做强”的道理，那么，企业就应该集中精力把自己做大。做大的方法有很多，比如：地域的扩张；产品档次的扩张；渠道网点的扩张；资本的扩张等等。不管是市场扩张也好，多元化发展也好，吸引投资资本也好，兼并扩张也好，只要能做大的，都是好的。
综上所述，企业成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。其中，“做长”则是企业成长远期的和根本的目标，“做大”是企业成长过程中外在的量的变化，“做强”是企业成长过程中内在的质的变化。因此，在企业成长过程中，先“做大”，后“做强”，最后“做长”；只有“做大”、“做强”两者的紧密结合，即在“做大”基础上的“做强”，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的“做长”的目标。
第十节 “扩张模式”之十：战术再造法则
中国人民解放军的战术经过了很多轮的再造，从最初的“游击战”到后来的“运动战”，再到“攻坚战”到“阵地战”，最后到“大决战”。
每一种战法，都意味着战术观念的转变，也意味着武器的转变。最初，“长矛梭镖”；后来，“小米加步枪”，从敌人手里缴获；再后来，慢慢地自己开始造，出现了很多的“土炸药”；最后，基本由自己制造，军队逐渐由游击转为正规，武器也由杂乱化转为正规化。
初级阶段，企业的营销主要是寻找机会，法无定法，创新和想象力就是最好的营销方法。
到了发展阶段，创新仍然是不二法门。但在战术方面，还是需要进行升级再造，毕竟市场环境和企业实力已大大不同，如果再用“长矛梭镖”去装备“八路军”或“正规军”，就有点“牛头不对马嘴”的嫌疑了。
发展阶段，战术可以从四个方面进行升级再造：
一、学会随大流
“天下大势，浩浩荡荡，顺之者倡，逆之者亡”。
做营销，必须要学会把握趋势。把握趋势有两种方法，一是创造趋势、创造潮流，二是跟随潮流。
毕竟，创造潮流只是少数豪门的游戏，而对于大部分实力弱小的中小企业来讲，与其说创造潮流，不如说跟随潮流，似乎更合适一些。
如何跟随潮流呢？
首先，是在产品创新上，寻找到消费潮流，推出与潮流相关的新产品和产品概念。比如：因为白酒行业的升级趋势，所以出现了“水井坊”和“舍得”酒等超高档酒。
其次，在价格定位上，也可以跟随潮流。比如，领导品牌是中档价位，代表这个市场的主流价位就是中档，我们要与领导品牌竞争，不妨在产品概念上与它差异化，在定价上比它稍高或稍低，即定价上要与对手差异化。这就是蒙牛对付伊利的绝招，在任何卖场，零售价都要比伊利贵一毛。
再次，推广传播上，也可以随大流。我们所倡导的“叫卖比创意更重要”，就是随消费群的消费心理比较大众化而提出的，整个社会的消费比较“俗”，你如果做出一些太高格调的广告出来，那就叫逆潮流而动了。
另外，在传播载体、公关活动、品牌内核等各个方面，都可以跟随潮流。
比如：体育和运动就是一大潮流，我们要跟上它、抢占它。在当前这种信息社会里，能够找到大众的焦点已经不是很容易的事情。中小企业可以通过体育营销缩短攻占消费者心智的时间，因为在特定时期内，重大体育活动受到的关注性非常高。
当人们的目光都集中一个地带，而你在这个地带出现了，实际上你付出的成本是最低的。
这一成本包括两方面：第一是传播成本，也就是你投入的资金；第二是时间成本，平时你让一万人了解你的品牌可能需要一年的时间，而当消费者焦点集中时，你可能只需要几天的时间就可以达到这一效果。
中小企业在随大流时，要么就不上这个舞台，要上就要跑到舞台的中央，如果你贪图便宜站在舞台的边上，表面上看是省了钱，但你会发现周围站了很多人，很少会有人看你一眼，而大家的目光都集中在了舞台中央。
中小企业和大企业在这方面有类似的地方：大企业可能做全国性市场，他要站在大舞台的中央；小企业做区域市场，它该站在小舞台的中央。
二、公关第一，广告第二
打造品牌信誉度的重要方法是公关，发展阶段，公关第一，广告第二。
一直以来，中国企业都有深厚的“广告情结”，认为只要猛轰广告，销售自然上去。所以出现了很多广告现象：以前的秦池，近年的脑白金，还有福建晋江的“明星+广告”模式，等等。都说明了广告优先这种情结依然还在。
广告真的是营销的救命稻草吗？
现代社会，已经是一个讯息过剩的时代。中国的营销环境与10年前相比，媒体数量增加了10倍，媒体的价格增加了10倍，广告的数量也增加了10倍，广告效果被稀释了10000倍，今天做广告，是在万分之一的效果上做创意。
做广告是找死，不做广告是等死。怎么办？
品牌是诞生的，而不是制造出来，也不是由广告轰炸出来的。广告缺乏创建品牌的关键要素——可信度，只有公共关系才能提供这种可信度。品牌的诞生是由公关达成的，而不仅仅是广告。
一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则，它在市场上就没有机会。那么，应该怎么做公共宣传呢？最好的方法是通过公共宣传说明它是第一个，换句话说，努力在一个新品类里成为第一品牌。
新闻媒体总是在寻找新闻眼，什么是第一，什么是热点，他们最为关心。当你的品牌能产生新闻，它就有了新闻的价值。而且产生新闻的最佳方式就是通告一个新商品类别，而不是一个新产品。
2009年，当牧高笛创造出“户外休闲装”的时候，也引起了新闻的炒作，产生了不菲的新闻效应；
运动饮料的兴起同样如此。
另外，广告是维护品牌，而公共关系是塑造品牌。广告长于知名度，公共关系长于美誉度。所以，广告在初级阶段作用重大，而在发展阶段，广告的作用就退化了，公共关系变得最为重要。公关第一，广告第二。事件营销，是公共关系最常使用的招数之一。
蒙牛就是利用公共关系、进行事件营销的高手。
蒙牛认为：“公关=沟通+销售”。
蒙牛善于造势，造势的主要副产品就是利用公共关系，利用新闻。在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举就是“广告片的新闻制作法”，杂交产生优势，如蒙牛的《天上航天员，地上运动员》系列电视广告，既嵌入了神舟5号发射的场面，又捕捉了运动员专用产品新闻发布会的现场镜头。
同时，蒙牛三次大的公关活动，可谓是誉满天下，“航天员专用牛奶”、赞助“蒙牛酸酸乳超级女声”，都堪称营销经典案例，也取得了高速的成长业绩，仅仅蒙牛酸酸乳赞助2005年的超级女声，销售额就从7亿元飞升到25亿元。
三、学会打破规则
发展阶段的市场营销，跟打牌一样，这个时候，企业手上的牌比初级阶段多了一些，但仍然不够富余。企业要打好这一手牌，同样要以奇制胜，不要按常理出牌，不按规则出牌，要打破规则，才是打牌高手。
假如让一个小孩和一个大人比赛，而且要赢，怎么比？
和大人比力气，小孩肯定不如；和大人比强壮，小孩还是不如；和大人比跳高跑远，小孩仍然不如；和大人比知识丰富，小孩同样不如。
小孩要和大人比什么？能不能跳出常规思维，比点别的。
能不能和大人比搭积木，和大人比想象力，和大人比哭声，和大人比可爱。这样比的话，多半是小孩赢。
你看，把规则稍微改变一下，把比较的点改变一下，只需轻轻一转动，输赢的天平就转向了主动改变规则的那一边。
企业也同样如此，在营销中，要找到改变规则的那个点，使胜利的天平向自己倾斜，只做自己最擅长的事，把游戏规则向自己擅长的地方倾斜，你就胜券在握。
人都有自己的惯性思维，企业在制定自己的长远战略规划和年度营销计划的时候，也是按常规思维来制定，先看自己的现状，再来定目标，这样的目标，往往没有挑战性，没有挑战性的目标，不能帮助企业快速增长。
中国经济一直到现在，都还存在很多的跳跃式发展的机会，如果企业按部就班，按现状来定企业目标，就容易失去跳跃发展的大好机会。
因此，要把企业的眼光放远点，目标放大点，脚步再大一点，不问我的一双手能干多少事，先问我的机会在哪里，先问我是不是要超常规发展。
蒙牛有一个很出名的企业文化叫“目标倒推”，即“目标优先，现状第二。”从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗帜后招兵，没到篮里也是菜，从无做到有。
“目标倒推”就抓住了逆向思维的精髓，避免了从现有资源出发、正向推演、步步为营的思维方式，也避免了按常规缓慢发展的结局。
2001年，蒙牛制定06年的销售目标达到100亿的指标，引起一片哗然。因为蒙牛2000年的销售额只有3亿元。但蒙牛就这样干了，心比天高，胆比天大，到了2004年，蒙牛的销售额已经达到72亿，2005年已经超过100亿，创造了5年急速增长200倍的记录。
所以，有目标不一定赢，但没有目标一定不会赢。只有相信存在奇迹，你才会创造奇迹。
四、学会变换战法
毛泽东说：在整体没有优势的地方，要善于创造局部优势。而这个局部优势就是要找到一块适合自己生存并战斗的地方。
初级市场上更多的是夹缝中求生存的小企业或新企业，姑且称之为"市场拾遗补缺"。别看它们东一榔头西一棒，成天打游击，所占市场份额不大，但由于准确抓住了某一类型的目标消费者，获利能力却是很强。
市场发展到成长期，企业需要进行战术升级，由游击战向运动战转变。
首先，营销战法要逐渐正规化。中国版图广大，敌强我弱，在此种情形下，无疑地以进攻的运动战为主要的作战形式，而以其他形式辅助之，组成整个的运动战。运动战的特点之一，是其流动性，不但许可而且要求营销的大踏步的前进和后退。
运动战的基本要求是：消灭敌人有生力量；其另一要求是：壮大保存自己。总之一句话，运动战就是要陷敌于不利而利于我之作战，常常要求敌人在运动中，并要求有利于我之许多条件，例如：不断的产品创新、有利的根据地市场、对手的疲劳和不意等。
其次，是营销队伍的正规化。营销队伍要正规化，必须具备数量和质量提高两个条件。要提高营销队伍的数量，则主要依靠招聘和培养新的营销人员；而要提高质量，则主要是在战争中学习战争，须在文化、组织、装备、技术、观念、战术、纪律等各方面有所改进，逐渐地仿照正规军的规模，减少游击队的作风。
在敌强我弱的情况下，小企业也要“反对同时把两个拳头打向两个方向的战略，坚持两个拳头朝一个方向一同打出的战略”。“应以集中兵力打运动战为主”。
什么是“运动战”呢？
就是“大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破，运动战中歼敌人”。
1.小企业的“运动战”
由于对手强大，小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的“运动战”，强调的是运动，要让企业不断地运动起来，让竞争对手摸不着自己的方向，看不见也打不着。其方法主要有三：
第一，是不断地出招。
让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。小企业出招，不一定都出高明的招，但就是要坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招都杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。
连续的出招，就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招致敌的机会。同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
连续出招最好的方式就是：产品的不断创新。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。
娃哈哈在中国饮料大战中，就不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。
在消费文化发达、个人消费的个性化越来越强的时代，不能再用陈腐的传统观念来看待问题，故步自封只能意味着离成功越来越远。
星巴克在有了浓缩咖啡的代表性咖啡后，它并没有满足，它发现，咖啡文化已经进入了按照个人口味享受咖啡的时代。现在的消费者都在寻找自己喜欢的、适合自己口味的、符合自己个性的咖啡。
于是，星巴克开发出了系列化的咖啡产品，在星巴克点咖啡就像是在西餐馆点菜一样，有诸如拿铁咖啡、低咖啡因咖啡、低脂奶咖啡、添加奶油的咖啡等多种选择。
同时，星巴克不仅从口味上进行产品的系列化，还从规格上给顾客更多的选择。热咖啡有三种规格可以选择，冰咖啡则有两种规格，顾客还可以按照各自喜好选择是否添加伴侣、奶油、桂皮、糖等。
这样，星巴克就打造出了品种多样性的特色。产品的种类多能够充分满足消费者的个性化需求。
另外，星巴克还开发季节性菜单。夏季推出冰咖啡，冬季则提供热饮。
第二，不与对手决战。
小企业经常碰到这样的情况，在原本自己开发的市场上，突然有强劲对手闯入，而且来势汹汹，攻势凶猛。
不接招，可能市场就没了；接招，又打不过人家。怎么办？
不要和对手做正面的冲突，也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是：“诱敌深入，攻其弱点，或攻其所必救”。
名人掌上电脑是90年代初切入PDA市场的，但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商“商务通”的出现而形成的。商务通的横空出世，迅速改变了市场格局，名人一下子成了深闺里的名人，品牌知名度一路下滑。
名人开始反攻，在“技术领跑，营销助跑”的策略下，不与商务通比知名度，而是开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点，推出了王牌产品“智能王”，取得了成功。
第三，以变制变
总去同一家餐厅吃饭，再好吃的东西也很容易吃腻。一种产品每天保持同样口味固然很重要，但在用创新的产品来维系老顾客的同时，吸引新顾客也同样很重要。
中国人最大的特点是容易“喜新厌旧”，君不见，各行各业，饮料也罢、电影也罢、明星也罢、服装也罢，只有不断出新，以新对好，才能抓住消费者的心，长期留住他们。
加之中国消费者的消费层次还比较初级，对品牌缺乏忠诚度，还处于品牌消费的“感性阶段”，在竞争激烈的环境中，刻意求新、独树一帜是使自己的产品和品牌兴盛不衰的主要办法。成功品牌要“不断推出自己的新东西”。
只有常变常新，才是长久制胜之道，才是保持基业长青之道。
“仙踪林”在台湾设有产品研发基地，聘请茶饮专家和食品科学领域的资深人才进行产品的开发与研究。不断推出新鲜口味的产品是“仙踪林”保持活力的重要因素。在“仙踪林”，每半年就要调整菜单，调整的幅度为20%-40%。“仙踪林”既希望产品口味地道，也希望推陈出新，“产品不死，顾客不止”，是他们对产品创新与口味地道的高度理解。
截至目前，“仙踪林”开发有250种以上的饮品。
除了产品以变制变之外，你还可以运用运动歼敌的战术。你可从针对某个市场的某一消费群体搞一种深受欢迎的产品出来，热热闹闹搞几天，等大企业对手层层审批完，把大部队开过来，拉开架势、铺开大场面，投入大量财力、人力和大量产品要与你决战时，你突然把前期从市场所赚的利润拿来杀价，让此类产品无利可图。然后马上再搞一种性价比更好的产品替代上市……让大集团企业对手来跟你的屁股转。当然这样做的目的是为了保住你主导产品的市场份额。
当大企业采取杀价的竞争策略大举来犯时，你千万别跟进杀价。大企业资金实力雄厚，硬拼你是拼不过他的。你可以改进产品的性价比，加强售后服务来确保主要市场，有些次要市场保不住的，要敢于舍弃，有舍才有得。大企业的老板决不会让聘来的职业经理人在市场上长时间扔银子。实在不行，你就停产检修。等他自以为占领了市场时，你再卷土重来。这就是敌进我退，敌疲我打。
假如小企业想在主导产品市场搔扰大企业，或拓展市场空间，争夺霸权地位。应当准备做好两件事：一是你必须打造一个差异化优势市场，大企业分公司如何争夺也无法动摇你在这个市场上的领导地位；二是你必须在销售费用、管理费用和财务费用上作精心安排。与大企业的分公司相比，小企业在成本上有较大优势。
有了上述基础，小企业就可以发起降价攻势，以拓展自己的市场，为自己牟取地区霸权大举进攻。等把大面积市场拿下后，再提高性价比，把产品涨到有合理利润空间的价位上去。
第一，比速度
在当今市场竞争环境中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。
现在的游戏规则清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。
速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会被大鱼打垮。
正如当年毛主席在赤水河边说过的那句话：接下来我们要做一件事情——快！
小企业通过加快速度，使大企业无法跟得上自己的节奏，这就为自己的生存获得时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程、营销决策过程和新产品上市过程、销售过程等等。
有研究表明，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际时间的5%，其余95%的时间都没有增值。因此，小企业有充裕的空间去压缩过程，为自己赢得速度优势奠定基础。
另外，小企业在营销过程中，必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，而不能奉行“想好了再跑”，这就像红军在长征中，常常是一边跑，一边开会讨论下一步行动，人走到哪里，会开到哪里。此时，企业领导人的直觉就非常重要，有时候拍拍脑袋也无妨。
