第十一节 “扩张模式”之十一：“边发展，边变革”管理再造法则
很多中国企业常常出现“一做大就乱”、“起得快、倒得也快”的现象。于是，我们不禁要问，企业在做大规模的同时，该如何去防止“起得快、倒得也快”的局面呢？
市场在升级，企业在升级，企业由小到大，由弱渐渐转强，企业的规模变得越来越大，这些，都决定着除了在营销方面作提升变革之外，企业还必须在组织管理和企业机制方面做变革。
初级阶段的企业像一个幼儿园班级，到了发展阶段，企业发展成了中学，如果还用幼儿园的管理办法和机制去管理中学，那会出大问题。必须用中学的管理办法去管理中学。
企业需要在管理机制、组织架构和人才等各个方面进行变革，进行提升，使企业的内部管理能够跟得上企业的发展，跟得上市场的逐步壮大。
没有一成不变的市场，也没有一成不变的管理。对于企业来讲，所有一切，唯一不变的就是变。企业要变。不变，市场就会逼着你变，与其被逼着变，不如率先变、主动变。
制定企业远景，为企业指路
人，如果没有理想，就不能走得更远。企业，如果没有远景使命，同样不能走得更远。
初级阶段，企业依靠的是老板的人格魅力，依靠的是创业的激情；随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，此时，必须有共同的上下一致的企业远景使命，才能帮助企业走得更远。
那些具有远见卓识的企业，在其远景使命中保证了企业稳定不变的“企业存在理由”，不管外部环境如何改变，不管企业的市场和战略战术如何因时而变，但企业存在的理由不能变，这个理由，是指引企业不断前行的灯塔，是指路的明灯，所有的人，都在这个路标的指引下，不断向前行。
就像一支队伍出征，“名不正则言不顺”，必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。太平天国的失败，不仅仅在于太平天国内部的不团结，还在于太平天国没有提出自己的革命纲领，即革命的目的，仅仅依靠“天父之子”等内容，是不能够发动绝大多数民众来支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾经在出山之前投过太平军，希望能帮助太平军提出自己的革命远景，可惜杨秀清拒绝了。
但是，这样的远景规划并不是空洞的口号，并不是一般企业所说的“做世界一流的企业”。口号是不具备感召力的，不具备感召力的企业远景等于没有，甚至比没有更糟。
我们来看一看世界一流企业的存在理由：
惠普的企业远景是：“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献。”
所以，企业远景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的远景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。
价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。
宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。
创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
企业的未来远景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同远景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业远景必须是内外共同体的共同远景。
价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的远景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。
管理及机制的不断变革
1.决策机制的变革
初级阶段，企业由老板一个人说了算，本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上。我们把它叫做“军政期”，就是老板独裁。
到了发展阶段，团队已经基本成熟，将才林立，能够独挡一面，这个时候，企业的决策要讲民主，机制要完全建成，企业文化也要定型，企业要依靠企业文化和机制进行管理，走上一条完全规范化的康庄大道。
在这个阶段，企业领导人的人格魅力仍然发挥着重要作用，但决策机制应该向着正规化方向发展；老板不能独裁，而是要部分独裁，既要有民主，同时还要有集中。老板要善于集思广益，多听别人意见，决策、执行体系由一人决定转化为企业骨干共同商议、共同决策、分工执行，企业老板最后拍板决定。
这个时期我们叫它为“训政期”，即仍然是老板说了算，但老板要发挥骨干团队的集体作用，吸取集体的智慧，决策最后由老板拍板。老板既要充当一个最后决策者，又要充当一个调动员工集体商议的协调者和激励者，更要成为一个布道者。
老板既是运动员，也是教练，要培训员工，使企业不断学习，不断进步。
2.组织再造，发挥系统效率
发展阶段，是企业生命周期内的一次变革，是促使企业从无序发展转向有序发展、从非正规化经营转向正规化经营的一次全方位的企业变革，可能既涉及企业的“硬件”更新如生产线革新、技术改进，又涉及到企业的“软件”升级如转变思想观念、改变企业机制和创造新的商业模式等等。
在企业不同发展阶段，企业的危机和管理控制的制度，都是不同的。
在创业期，企业的危机是领导危机，这时老板的个人因素是事关企业发展的核心要素，相对于团体管理而言，个人机制更易控制，所以创业阶段的跨越难度相对小些。
发展阶段，企业的危机是控制危机和业务危机。
随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，内部管理松散了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再良性往前走。
所以，企业在成长期，需要用“规矩”来治理企业，这个时候制度和规范就非常重要。
组织再造就是企业处于发展期需要倾心打造的一项系统工程。组织变革与设计要解开的就是困扰企业的“一放就乱，一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。
科学的流程必须符合以下原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。
目前，我国企业组织结构较多地采用金字塔型，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，防碍了知识的更新和应用。这就需要组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
而在组织流程的再造中，要适用一个原则：“中国理念，西方标准”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要实行法治与人治的有机结合，以人为本，移情于法。中国式的流程管理还要保留职能管理的各种优势。
毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，中国企业在使用管理软件方面不能照搬，中国的企业组织再造要做到，确定主要流程和支持流程，避免流程太细。以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中的各种风险。同时，企业的流程和管理不要弄得太复杂，要容易懂，用浅显的语言，形成文本化。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
这是娃哈哈管理的第二个阶段，在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
3.建立内部同利机制
在首次创业时，企业要解决的是生存和发展的问题，巨大的生存压力和强烈的发展压力，迫使企业养成发现一个机会就扑向一个机会的“机会导向”习惯，老板指哪打哪；这个时候，企业主和企业员工之间，为了生存和发展，会将自己的价值取向、价值分配和人与人之间的关系置于生存问题的背后。
而随着企业逐步走过一次创业的阶段，进入二次创业，企业的实力壮大了，面对的问题也不再是生存问题了。这时，人与人之间的关系和利益分配问题走向前台。这种老板与员工之间的关系和冲突的核心，在于企业人心与企业管理文化之间是否协调。这里所谓的企业人心，更多的则体现在企业内部利益参与者之间的利益分配问题。这些都涉及到企业内部的一致性。
很多民营企业往往不是死于机会的稀释，而是死于企业的内耗及内部赢利模式的分配不合理。
发展阶段客观上要求企业迅速进行机制力的建设，企业机制力的建设往往要以损失部分创业者的利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全面的，很多企业和创业者都过不了这一关。
历史上成功企业的发展经验告诉我们，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础，解决好同利，才有可能真正意义上同心、同道和同志，企业才有可能上下同心，劲往一处使，力往一处用。
企业要建立完善规范的绩效考核制度，建立起同利的机制，合理的分配利益。让员工分享企业的经济成就。在分配上，不能搞平均主义，要将质量、产量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，实行责权利三位一体。
这是一个方面，另外一个方面，企业还可以让员工参股，比如：娃哈哈宗庆后自己持有30%的股份，员工持有20%，高级管理人员持5%，其他的归国资局。
蒙牛也有一个不成文的规矩，叫经营人心，逢年过节，员工不能给领导送礼，反而倒过来，领导给员工送礼；除了送礼，领导还经常以各种名义发给员工大量现金作为奖励；到了最后，牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出来，成立一个老牛基金，以奖励将来对蒙牛作出贡献的人。
建立企业人才后备库
“管理不是管物，而是开发人才”。员工是公司的血液，是企业的巨大资产。雇用到合格优秀的人才并不等于你拥有了优秀的部属。实施一项有效的培训计划，可以保住你在招纳人才方面的投资，员工教育是生意中的生意。
培养人才要从多方面入手，培训并不只是说上几堂课，开几次讲座，举办几次短期培训班那么简单，必须把理论培训和实践结合起来。
企业要开发内部外部培训资源。内部培训资源就是总经理和部门主管，和具有特殊技能的员工；外部资源是指很多专门培训机构及专家。让企业内部互相培训，再结合外部机构，这样内外结合，以最少资源，达到最大培训效果。
让员工在实际工作中得到培养是重要的。在实战中学习战争，使用就是最大的培训。企业为员工提供合适的工作平台，让他在实战中去摸索、去锻炼。
另外，企业要创建学习型团队。在团队中，任何一个人都可以成为你的老师，只要虚心学习，肯于学习，都能学到东西。企业要营造一个学习的氛围，让学习成为一种风尚，成为一种习惯。
蒙牛从创立之日起，就规定了一个每周“学习日”，2到3小时的集中学习，雷打不动，培训就是最大的福利。蒙牛还创建了自己的商学院，主办自己的“学习节”，力图创建一个学习型组织。有了这样的氛围，蒙牛上上下下学习蔚然成风，为蒙牛的发展奠定了坚实的基础。
建立危机应对机制
在危机管理方面，中国的绝大部分企业都没有健全的应对机制。这是一个大问题，而近几年不断发生的一些事例，也充分说明了建立危机应对机制的重要性。
以前的三株事件，让三株几乎倒闭；
史玉柱的巨人事件，让巨人集团从此轰然倒塌；
前两年，巨能钙事件，也让巨能钙吃了大亏；
一方面，我们看到中国企业在一个个危机面前败下阵来，而另一方面，我们看见一些外资公司，他们在处理危机时，得心应手，化险为夷：
中美史克化解PPM危机；
麦当劳和肯德基化解苏丹红危机；
一桩桩，一件件，中外对比，就能看出差距。有了差距不要紧，最重要的是要吸取教训，尽快建立企业自己的危机管理机制，防患于未然，即使危机发生，也有应对机制，不至于仓促迎战，手足无措。
没有危机感是最大的危机。下雨前买伞，预防是解决危机的最好方法，但愿我们的企业能见微知著，居安思危，提前把危机机制建立起来，使企业能够稳妥地走，安全地向目的地进军。
企业要建立完善的危机管理机制，可以从以下五个方面入手：
第一，是危机的预防。企业领导者要在平时专门开会讨论企业哪些方面可能遇上危机。把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件都列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费。而且要列出可能的应对措施，形成文字保存下来。
另外，企业管理者还必须告知所有员工他们的行为准则，把可能的风险降到最低。
第二，是危机管理的准备。比如：行动计划、通信计划及重要的关系如媒体关系建立等等。并建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选择好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施。
第三，危机的控制。危机发生时，企业领导者必须引起重视，即使危机看起来很小，也要把它制止住，防止它扩散。当确认是真正的危机时，企业不要推卸责任，应该首先清楚地说明你不了解全部情况，然后迅速地将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。
危机发生时，企业要迅速向问题现场派出高级负责人（通常是老板），表示企业很关注，很负责任；企业要建立两套班子，一套是以老板为首的危机处理小组，另一套则是由副总带领的维持公司正常经营工作的人马。
其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。其他任何人不许向公众发言。发言人要向媒体坦呈事实，表明企业是一个负责任的企业，企业愿意承担危机所发生的损失。如果被问到企业不清楚的事情，发言人要坦言自己不知道，会马上去了解。
然后，发言人要准备好一份正式的说明文件，主动向媒体解释所发生的一切，表示企业愿意承担责任，并正在积极采取措施和采取了哪些措施，最后，还要把事情调查清楚后的真相告诉媒体。
再次，要建立一个渠道，向自己的员工和上下游合作伙伴，向所有与企业有关的人，准确地传达危机的现状和原因以及企业采取的措施，让他们放心，防止他们听信媒体可能不实的报道，以免引起内部的恐慌。
最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，保证在任何情况下都能表达自己的意见。
第四，危机的解决。在这个阶段，速度最关键。公司要迅速采取行动，在最短时间内把危机处理掉。
第五，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段就是总结经验教训，然后向公众宣布，企业是负责的企业，向消费者证明企业的道德。
总之，要尽一切努力避免危机；但一旦危机发生，就要接受它、正视它、管理它，从人性的角度，正确处理它，用一句话概括就是：“说真话，立刻说”。
4.建立外部伙伴协同机制
发展阶段要解决的又一个问题是外部的协调一致性问题。即企业与外部环境、与外部合作伙伴、供应商、上下游伙伴的经营模式与赢利模式问题。
在初级阶段，由于市场还处于高速成长当中，利润也比较高，所以相关利益各方都能分到自己的一杯羹，基本还能相安无事。
到了市场的发展和成熟阶段，机会稀释，行业进入微利时代，利益参与各方要再来瓜分这种微薄得不能再微薄的利润，互相之间的扯皮和斗争就会变得相当尖锐。
这些外部利益参与者，参与到企业所在的产业链当中，都是希望能够在其中扮演一定的角色并获得一定的回报的。如果企业没有给自己定好位，没有在产业价值链中将合作伙伴定好位，并构建出企业自己在产业链当中的核心控制力，那么，外部合作伙伴就会“造反”，就会“不合作”，最终的结果就是企业的失败和失利。
