成熟市场：系统模式
纵观中国企业几十年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到了现在，一部分强势的企业已经走到了十字路口。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业等行业，进入成熟阶段，也走到了十字路口。
成熟市场的竞争规则已经改变，市场机会在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找机会或市场升级手段，已经不能适应成熟市场的竞争。
企业发展到了一个阶段，要寻求再一次的突破，要进行第三次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，市场总体机会减少；其次，企业规模变大，小的市场机会已经让企业看不上眼；第三，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。
企业通过15到20年的发展，已经走到了第一个生命周期的顶峰，到达顶峰，就是走在了十字路口。再创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着企业走向灭亡。
这个时候的企业，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的企业，面临的首要问题。而要进行再创业，首先面对的是行业竞争规则的改变。
一、机会的稀释与战略趋同
中国绝大部分企业发展到如今，“机会”二字始终是关键。
这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式发展带来的市场契机，也可能是企业产品创新形成的新市场。
在这样的市场环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。
我们发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。
依靠一种新的市场空隙，或者一种新的产品，去抢占一个新的市场，然后比谁跑得更快、做得更大，以成本和规模作为企业战略的主要控制点。这样的战略框架下，成为行业中最大的企业，一直是企业成功的不二法则。因为销售额最大的公司拥有最大的成本优势，较低的成本、最大的规模，就能产生更高的利润。另外，从消费者和员工的角度来看，消费者愿意为行业第一的企业支付更高的品牌溢价，员工更愿意加入规模巨大的公司工作。
以上种种的行业资源向最大公司集聚的效应，导致了中国绝大部分行业的绝大部分企业，采取了同样的商业模式设计，行业中充斥着雷同的商业模式设计，每位选手以同样的方式和手法参与竞争，而往往忽视了消费需求的转移和价值链的薄弱环节，而把注意力集中在了成本和价格方面，因为每个人的竞争手段同质化，唯一可以加以区分的就只剩下价格了，这就导致了行业最终陷入价格战而利润快速转移的困境。
企业只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和管理运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。
所有的眼光都聚焦在一块蛋糕上，而忘记了其他蛋糕，然后，大家都想把现有的蛋糕多咬一口。这种思维模式，行业领先者这么做了，后进者也这么做，大家都这么做。每个行业内部，面对一个市场机会，开始可能只有一个企业在挑；发展到后来，就会出现一块蛋糕数百数千家企业在争抢的局面。
到后来，虽然企业的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下，市场迅速被催熟做大，但利润却迅速由肥肉转变成鸡肋。
到最后，整个行业都陷入了战略同质化的陷阱，个个没有自己的核心竞争力和差别化优势，万人同挤一条独木桥的现象在各个行业频频发生。
这样的发展模式，到了成熟阶段，显然已经过时。
首先，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。
其次，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。由于众多的企业争抢同一个机会，导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式，即机会导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是主动思维。
大家都在跟风，大家采取同样的思维模式和战略方式，导致大部分企业是虚胖，而不是真正的强壮，更多的企业是在低水平地重复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。
战略趋同，就要求必须走“战略不同”的道路。
我们以近几年刚刚兴起，至今还算红火的家纺业为例，来看看同质化对行业利润的侵蚀程度。
1996年至2003年，可以说是家纺行业的起步阶段，这个行业从俗称的“床单被罩”基础上开始，逐渐开拓出一个新的行业。在新行业发展之初，进入本行业的企业不多，整体需求状况是供小于求，在这样的市场格局下，市场竞争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品。
在整个起步阶段，所有先期进入家纺行业的企业都尝到了甜头，那个时候，只要有产品，就能卖货，只要拿本画册，就可以出去招到商。很多家纺行业的老手，都非常怀念2003年以前的美好时光。据称，这个时候的行业平均利润率也达到了30%以上。
从2003年开始到2008年，随着中国房地产市场的狂飙突进，家纺业搭上地产的顺风车，也经历了一段风生水起的黄金岁月，家纺的蛋糕更是在家纺协会、家纺企业和社会舆论的烘焙下，变得无限大。
于是，众多的纺织企业、服装企业，甚至是建筑企业、能源企业等等，都纷纷加入家纺行业，潜在竞争者越来越多，竞争对手实力越来越强，竞争对手起点越来越高，一波波业内业外投资家纺的浪潮迅速将家纺业从供小于求变成了供大于求。
但是，众多的家纺企业都不愿意在产品设计上投入更多，而是一味的模仿。一线品牌抄富安娜的，二线品牌抄一线品牌的，三线品牌抄二线的，不入流品牌抄三线品牌的，这样一层一层的抄下去，最终，众多的家纺企业都陷入产品同质化的陷阱。和其他行业一样，家纺行业在短短几年时间内就出现产能过剩和市场容量矛盾突出的现象，产品结构相对雷同和单一。
不仅如此，迄今为止，中国的家纺企业已经接近2万家，规模以上的就有一万家左右。而且，在这2万家企业中，只有3.2%的企业依靠在中国市场进行品牌经营，而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖模式与商超模式。由此可见，接近90%以上的家纺企业，走的都是生产型道路；即使为数极少的家纺企业开始走品牌经营道路，但在营销模式上仍然是同质化。
所以，到了2008年，中国家纺业的平均利润率急剧下降，已经跌到了6%，部分中小型企业可能只有3%左右。真可谓是“出的牛马力，挣的分分钱”。
大家可要知道，中国的家纺行业，还只是一个处于行业导入期、还拥有巨大潜力的新行业，在行业一开始，就已经陷入商业模式雷同而利润越来越稀薄的困境，更何况那些发展多年价格战打过无数轮的成熟行业了，其行业平均利润的微薄，应该是可想而知。
二、高手下棋与集中兵力原则
初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然在爆发性的增长，所以大部分企业只要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。
到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。
到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。
而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业是与业余选手下棋；现在不同了，每个对手都是专业选手，而且个个是高手。
“与高手下棋”，成了成熟市场的一个重要特征。
对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。
“与高手下棋”，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”，而更关键的是，你要懂得取舍。
大舍才能大得，舍掉多余部分、不关紧要的部分，得到核心部分关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。
三、从单点到整体的竞争
在市场竞争的初级阶段，企业只要寻找到自己的机会，就可以依靠产品的单点突破，快速建立市场基础；到了发展阶段，企业要不断完善核心板块的管理能力，在产品创新和渠道升级换代等方面，获得竞争能力。
在成熟市场，对企业的系统管理能力有了更高的要求。企业这时候，就像一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。
此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。
企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。
我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段像二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。
成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。
成熟市场，“系统模式”制胜
我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。
这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。
所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。战略壁垒就是机会壁垒，就是企业对前面数年所抓住机会的扼守。
战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同，就必须要懂得取舍，与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。知道“有所为有所不为，有所不为才能有所为”。
营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来提供一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。
有了战略，企业在成熟市场就有了“壁垒”。有了壁垒，企业就可以乘势与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮发展。
成熟市场的营销总思路就是“系统制胜”：
战略定方向→战略创造价值→品牌决胜→核心技术创造竞争力→渠道精耕、建立营销体系→构建完整供应链→企业文化创造凝聚力。
