第一节 “系统模式”之一：“以正合”战略法则
决战，逐鹿中国
如果说发展阶段是“春秋”的话，成熟阶段则是“战国时期”。
发展阶段的主要目标是迅速长大，壮大自己的实力和规模；成熟阶段则不但要壮大，更要去争雄，这时，战胜别人比壮大自己更重要。
朱元璋在攻占南京以后，依靠朱升提出的“深挖洞，广积粮，缓称王”策略，韬光隐晦达三年之久，等到自己强大了，才与张士诚等对手展开决战，争夺天下；企业也一样，只有自己在数量和质量两方面，都具备强大实力之后，才能展开决战。而且，在成熟阶段，竞争也是在强手之间展开，靠胆识，更靠实力。实力是决定胜负的关键。
“以正合”，以综合实力取胜
中国历史上，有很多“以少胜多、以弱胜强”的著名战例。比如：东晋淝水之战，东晋依靠8万人战胜前秦几十万人马；三国赤壁之战，孙刘以不足10万人，战胜曹操80万人马；到了中国共产党领导的军队，那更是经常以少胜多。
我们似乎都以为，打仗不是以实力取胜，而仅仅依靠智谋，就可以争夺天下。
再加上我们中国历来讲究谋略，从《孙子兵法》到《智囊》再到《三国演义》，各个朝代都有关于兵法的经典著作，中国是一个注重谋略的国家，我们从小就受到这种教育，似乎人人都是谋略家，天生就会打仗。
其实不然，战争也罢，商战也罢，依靠谋略，不是制胜的根本之道。我们知道的“以弱胜强”的战例，在中国漫漫战争历史长河中，只是几个个别现象，绝大部分的取胜战例，仍然是以多胜少，以强胜弱，其比例要远远大于“以弱胜强”。只是因为“以弱胜强”的战例确实精彩，让人记忆深刻，所以我们容易记住它。但不要因此就断定，弱一定能胜强。
战略决定胜负，战术创造输赢。虽然战略有赖于战术的实际实施，但在决定胜负的层面上，战略确实比战术影响更大。一个健全的战略，即使缺乏巧妙战术的执行，仍可取得最后的胜利。
不少将领和营销专家，都迷信于神来之笔的反败为胜，他们不是冷静地由客观环境中去找决胜的契机，而是想凭借灵感、发动奇兵来创造胜利。要知道，战略失灵，再巧妙的战术，最多也只能取得短期的及局部的优势而已。在营销战场上，仰赖于智慧型战术，通常难逃失败的命运。
战略的发展，的确需要战术的可行为其先决条件，但真正作战时，战略仍应负起指导战术的责任。巴顿将军说过如下的名言：“缺乏经验的将领通常认为，战场上，只需要靠创新的技术便能取胜，殊不知真想赢得战争，是要靠奋斗不懈的血和力来达成目标的。”
其实，战略和战术是一体的两面，好的战略必须根据优异的战术做基础；而好的战术如果没有完整的战略，的确也很难竟其功。两者不可偏废。
《孙子兵法》说：“凡战者，以正合，以奇胜”，他把“正合”放在“奇胜”前面，可见“正”是主要制胜方法，“奇”是次要制胜方法，只有在不得已的情况下才用“奇”。孙子又说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜”，所谓“不可胜”，就是“正合”，就是要使自己在综合实力上远远超过对手，让对手没有办法取胜。
也就是说，企业要决战商场，企业本身的综合实力是关键要素，也是决定性要素；比如可口可乐，已经强大到不能再强大，你说有哪个中国企业敢讲“以奇胜”，能够打败可口可乐？没有谁敢这样讲，这就是综合实力的威力。
我们认为，企业的综合实力，除了企业的市场份额和经济规模之外，更重要的是企业的系统管理能力。企业既要在市场份额上占据领导地位，要在经济规模和企业规模上占据领导地位，关键的是要在系统管理能力上占据领先地位。
到了成熟阶段，企业已经从兔子成长为大象，不能再用管理兔子的方法去管理大象，必须用管理大象的方法去管理大象。企业系统管理能力可以分为资源、流程和价值观三个方面，它们由表及里，并且相辅相成。
资源包括有形资源和无形资源两种。有形资源诸如厂房、设备等；无形资源诸如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。资源创造竞争优势。拥有资源是企业获得竞争优势的重要途径。在成熟阶段，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，企业能否制胜，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源。
企业管理流程则决定资源使用效力。企业借助资源所建立的优势，只是其参与竞争的基础。决定这一优势好坏的是企业如何利用恰如其分的流程和制度来使用资源，并获得长期回报。因此，流程和制度的作用更持久，也更难模仿。在企业管理中，一些制度是“正式的、文本的”，但总有一些制度是“非正式的”，是随着企业的发展而建立起来的“习惯”，能否建立有效的流程和制度、离开习惯而形成标准，是企业能否从游击队变成正规军的重要标志。
资源和制度的根源是企业的价值观与文化，这是企业的核心所在。当一个组织内的成员通过潜意识假设而非主观的决策机制来指导自己的行动时，这些行动的流程和组织成员所认同的价值，变成了组织的文化。
企业只有建立了完善的资源体系、完备的流程体系和完整的企业文化，企业才真正强大，才真正变成了正规军，只有变成了正规军，才有资格参与决战。决战的成败则在于以上各方面的综合，在于企业整体的竞争能力和协调能力。
我们对三国的诸葛亮应该非常熟悉，诸葛亮神机妙算，用兵如神，“六出祁山”、“鞠躬尽瘁、死而后已”，可谓是“出奇制胜”的绝顶高手，而且对蜀汉又忠心耿耿，但为什么“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”呢？其根本原因就是，蜀汉王朝的综合实力与曹魏相比，相差很远，即使有料事如神，智慧近妖的诸葛亮，仅凭一人之力，想收复中原，那也是不可能的事，诸葛亮在做一件“明知不可为而为之”的事，所以最终会失败。
“做自己能为之事，不做不能为之事”，这是所有从事商战的企业领袖必须引以为戒的，切不可再犯诸葛亮的错，何况我们还远远不如诸葛亮。
“稳战求实，少用奇谋”
既然我们知道了成熟阶段要“以正合”，那么，在实际的营销过程中，我们就要坚持一个原则：“稳战求实，少用奇谋”。
企业在初级阶段规模小，像一只兔子，要跑得快。成熟阶段的企业，规模大，战线长，市场宽广，人员众多，整个管理体系复杂，就像一只大象。大象走路只能缓行，不管发生什么事情，都要稳打稳扎，“泰山崩于前，而色不变”。否则，大象急行，就容易跑散架，而且再回复原样也很难。
成熟阶段，企业开发新产品、制定营销战略和策略等各方面，都要稳战求实，一步一步的来，尽量“以正合”，少用奇谋。
曾国藩在与太平军作战之初，爱用奇兵，结果每战皆输，直到鄱阳湖一战，全军覆灭，他本人也投河自尽，后被下属救起。
之后，他反省自己失败的原因，认为自己太相信“出奇制胜”了，而忘记了“以正合”。因此，他总结出“稳战求实，少用奇谋”的八字真言，后来的战斗，他确实这样做了。
招兵买马，吸引人才，老谋深算，不急不躁，最后成功。所以后来翼王石达开评价他说：“虽不以善战名，而能识拔贤将，规画精严，无间可寻，大帅如此，实起事以来所未有也”，讲的就是曾国藩“稳战求实，少用奇谋”，而稳打稳扎，不急不躁。
但是，要稳打稳扎，并不意味着就不敢参与竞争，丧失了参与竞争的勇气。企业拥有了一定的综合实力，既要“稳战求实”，更要敢于求战。面对强敌，要敢于亮剑，敢于以势相搏，敢于以命相搏，“狭路相逢，勇者胜”，也是必需的。
建立壁垒，建立新优势
作为获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍当成是竞争优势的一种来源；获得了品牌优势的企业，还要不断保持或增加品牌投入，目的是使其他对手难以模仿；在产品创新方面具有优势的企业，开始要把研究开发投入提高，以保持产品领先，建立壁垒。
在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的激烈，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。
掌握竞争主动权
正面竞争或正面决战的本质，是要掌握竞争的主动权，“先为不可胜”，才能保证必胜。
激烈竞争的双方，经常是势均力敌的，否则，一方强，另一方弱，就不会发生正面竞争。其实，即使拥有绝对优势，也不能保证就能“安如泰山”。胜负的关键，力量的消长，常常就在一线之间，一场重要的战争打下来，有可能优劣情势完全颠倒，正面对抗最可怕且令人感兴趣之处便在这里。
《三十六计》中的“反客为主”，可以说是正面竞争的最高技巧。正面战争，也必须作长期战的准备。只要有机可乘，便逐步夺得利益，不可以急，要有计划、有方法，一步步达成“反客为主”的目的。
即，以制人而不制于人为竞争策略的主要精神。争取主导权，才可能取得控制敌人的优势。
那么，什么才是竞争主导权呢？笔者认为，强大的竞争实力，完善的系统管理能力，“以正合”，就是掌握了竞争的主动权。在正面竞争中，要抢夺的就是优势主导权，取得主人的地位，巩固自己的优势，如此，方能游刃有余，制胜于从容之间。
总之，在成熟阶段，企业要获得决战胜利，其竞争优势主要来自四个方面。其一，管理效率，包括低成本和高差异；其二，创新所产生的先发优势；其三，建立学习和模仿壁垒所带来的优势；第四，实力所产生的优势。
企业要以综合实力奠定基础，以产品创新创造先发优势，以建立壁垒延缓对手的进攻，以管理效率和系统管理能力，“先为不可胜”。在成熟阶段，战略的精华已不再是一个公司的产品和市场的结构，而在于它能否以动应变。其目的是确立并形成一种他人难以模仿的组织能力。
企业要建立起基于能力的组织系统：
第一，企业战略的基本因素不仅是产品和市场，还有业务流程；
第二，要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力，能够不断为顾客提供超值服务。
第三，公司获取这些能力要靠对其基础设施投资，以将传统的战略业务单位及其功能联系起来，并发挥更大作用。
第二节 “系统模式”之二：商业模式重塑
2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
亚德里安·J·斯莱沃斯基说：“昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。今天的回答是：利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。”
在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
成熟市场阶段，企业的战略创新，就是商业模式的重塑。
为什么要强调商业模式的创新？
竞争是商业活动中永恒的话题：20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功；那么今天的企业比拼的是什么？
我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、沟通）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。
而商业活动的系统结构，正是商业模式！
所以，今天，谁的商业模式更好，谁就能成功！
因此，商业模式这个话题才引起了如此之多的财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题。
商业模式的基本定义
商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。
但实际上，商业模式一词早在1950年代就已经出现，只是到1990年代才开始在国内传播和使用。
跟商业模式有一定关联的词汇有很多，如赢利模式、广告收益模式、“鼠标+水泥”模式等等。关于商业模式定义也有很多，有人认为它是一种交易结构，有人认为它是企业持续赢利的系统组合；还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在成了一个筐，什么都可以往里面装，并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以，非常有必要澄清一下商业模式的概念。笔者认为，商业模式的确切定义应为：
商业模式就是准确判断产业链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构，是企业商业活动的价值创造结构。
例如：如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件，且比星级酒店便宜”，然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品，提倡客户自助式服务，等等。
再比如凡客诚品（VANCL），其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽，而且可以方便快捷地结算、送货和退货”，其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站、监督供货商产品质量、监督快递服务质量、提供货到付款等。
可见，商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。
商业模式就是帮助企业真正做大做强的战略
如果说，中国企业以前能够依靠一两个点子或者一招鲜取得巨大的商业成功，也就是说，依靠“术”而不是“道”，也能取得成功，这是以前商业时代的特点。而进入2008年之后，再想依靠“术”而不是“道”，还想取得以前的成功，我们相信，那样的机会可以说越来越少，甚至可以用机会渺茫来形容了。
未来的商业，需要的是“道”，需要的是真正能够帮助企业做大做强的道，而不是“术”。术可以帮助企业一时，但不能帮助企业一世。
古语说“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”，这里的“万世”和“全局”，主要所指就是道。
商业模式就是道，不是术。商业模式是帮助企业真正做大做强的道。我们可以举出很多古今中外的案例，来证明商业模式可帮助企业做大做强的这个观点。戴尔电脑、美国通用电气、英特尔、苹果、可口可乐，以及中国的分众、如家、百度、携程等等，都是因为商业模式的创新，所以才快速做大做强的。
很多时候，因为商业模式的不明确，企业就会陷入困境而不能自拔；而一旦企业规划好完整的商业模式之后，企业往往会神奇地起死回生、走出困境、重塑辉煌。从这一点来讲，商业模式确实具有点石成金、化腐朽为神奇的力量。
福建晋江利郎服装公司，早在1990年之前，就是晋江最早崛起的服装企业之一。80年代，利郎老板王良星利用福建石狮服装批发市场的优势，在家里做西服裁剪，然后拿到批发市场搞西装批发。1988年，他预感到呢料夹克会畅销，就干了，那一年赚了80多万。
后来，在中国服装行业同质化越来越严重的时刻，新派服装势力的崛起也带动各地形成自己的批发市场，石狮的批发业务也没落了。利郎却还在闷头搞自己的西装批发，利郎从1995年至2000年，公司从最初的成功开始走向停顿，走向衰退，负债累累，甚至走到了破产的边缘。
直到受了“商务通PDA”的启发，利郎发现国内从商的人越来越多，但在商务交际和谈判时，穿的衣服过于严谨，能否创造一种既适合商务场所又很轻松的服装呢？那就是“商业休闲男装”。
利郎于是将企业的商业模式定位在商业休闲男装领域，并通过一系列的商业资源的配置，最终帮助利郎走出了破产边缘，获得了新生。
王良星在商业模式转型成功之后，说了一句很经典的话：“从2000年到现在我就一直在‘悟’，我的体会是，让你成功的某一个商业模式可能有一个周期，也就是五到八年，你没有与时俱进的话，风光一阵子就会被淘汰。”他的话既道出了商业模式需要不断与时俱进，也道出了商业模式确实帮助他取得了转型的成功。
与利郎有相同经历的是李宁运动服，从最初创业的巨大成功，到1997年至2001年，李宁陷入增长停滞的困境，为了走出困境，李宁进行了商业模式的转型，并最终取得了更大的成功。
其实，商业模式的巨大力量，不仅仅在企业界，对一个企业而言是有用的，甚至对一个地区、一个国家，都是有用的。一个地区、一个国家，如果不能进行商业模式的调整，就会陷入困境。而一旦作出了商业模式的调整，就有机会迅速壮大、走向辉煌。
华建忠先生在《罗马为何成功？不断重构商业模式！》一文中，曾经对商业模式帮助罗马的成功方面做了很多有意思的探讨，我们可以通过他的描述，来看一看，对一个国家而言，商业模式对国家的发展，有着多么重要的作用。
我们知道“罗马不是一天建成的”这一句谚语，这正道出了罗马从起步到辉煌的过程之长。罗马从公元前753年初建到公元前287年，一共经历了500年的时间，才从最初的台伯河左岸浅滩附近的七座山丘，发展到500年之后囊括地中海沿岸的幅员达到300万平方公里的西方霸主。
古罗马在没找到最佳商业模式之前，无论怎么发展始终只是巴掌大的一块地方。经过500年商业模式的不断重构，才逐渐强大起来，成为地中海的霸主。
在罗马从起步走向繁荣的过程中，罗马对自己的商业模式大约进行了五次重构，而最后一次的重构，罗马人终于找到了适合自己的最佳商业模式，罗马从此进入繁荣阶段，这种繁荣和霸主地位一直让罗马持续了600年，如果算到东罗马帝国灭亡，那么罗马的兴盛甚至还要再加上1000年。我们来看看罗马是怎样不断重构自己的商业模式，并逐渐从弱到强的：
第一阶段：建城。公元前753年，两个狼孩建立了罗马，后来，哥哥杀死了弟弟，并用自己的名字为这座城市命名。最初，罗马人共有300个氏族，也就是300个家庭。罗马用每10个氏族组成一个“胞族”，每10个胞族组成一个“部落”，罗马共有三个部落。他们成为罗马的氏族贵族。300个罗马家族的家长组成了元老院，推举国王。重大事项由全体300家中的成年男子组成的“胞族会议”商定，经元老院批准后实施。
第二个阶段：吸引平民加入。罗马三个部落当时面临险恶的外部环境，台伯河对面，是强大的伊人，在伊人的南面，是希腊人建立的殖民城邦。很多时候，罗马人不得不向伊人臣服。为了自卫，罗马人必须建立军队，但300个家庭人口太少，罗马不得不开始引入平民。平民的来源主要是自愿移民和被罗马征服的其他部落成员。因为这些人在其他地方可能是奴隶，到罗马后会成为平民，所以这种商业模式有一定的吸引力。但是，当时的商业模式的缺陷是，平民要服兵役、纳税，而且没有公民权，不能担任公职，无权分享战利品。随着这些引入的平民的数量超过了300个氏族贵族家族，平民和贵族之间就爆发了矛盾，导致公元前6世纪时，罗马被伊人征服。
第三阶段：军队股份制。公元前578年，塞尔维·图里阿执政，他对罗马的商业模式进行重构，为罗马模式奠定了基础。改变主要从三个方面进行。
第一，不论贵族平民一律按财产多少分为五个等级，划分等级的目的不是分出贵贱，而是要按财产的多寡出钱养兵。当时罗马组建了193个百人团，第一等级的人最有钱，负责80个“重装步兵团”和18个最昂贵的“骑兵百人团”的武器装备和供应；第二等级负担22个重装步兵团；第三等级的负担20个；第四等级人多，负担22个；第五等级最穷但人最多，负担30个轻装步兵团。
第二，在权力分配上，创设“百人团会议”，取代过去300家贵族的“胞族会议”，每个“百人团”有一票表决权，过半即通过。第一等级的富人占有98票，因此拥有国家大事的决定权，但“百人团会议”的决议最后还要给元老院审批方才通过。而那些少出钱的等级就要多出力，到别的等级出资装备的百人团当兵。
第三，将原来的3个血缘部落，按地区划分为4个城市和16个乡村，以地域组织取代了原来的血缘关系。
至此，罗马才有了国家的样子。本轮商业模式的调整，调整了内部的利益分配问题，平民中的优胜者，得以和平地进入决策层，当然，传统贵族由于其先天优势，在决策层中仍然保有优势。这种模式调整，就是对平民阶层做了让步。
这样的商业模式重构，帮助罗马建立了近2万人的军队，罗马很快成为台伯河一霸，地盘从婴儿巴掌扩张到幼儿巴掌大，罗马可以与伊人平分秋色了。
第四阶段：给平民分红。第三阶段的商业模式重构，在军队保家卫国方面，基本上能够应付，因为要保护自己不被别的民族战败而成为奴隶，大家都愿意保家卫国，即使出钱多的人掌权，也没有关系。但是后来，罗马要利用军队去攻城略地，这种模式就出现了问题。因为没有解决分配问题，当时，抢来的奴隶、财富和土地，掌权的人多拿多占，这导致作为军队主体的平民的不满，罗马军队的对外侵略战斗力不高，罗马也一直得不到大的发展，后来甚至差点又被对手逼近罗马。为了解决这个问题，公元前494年，罗马再一次进行商业模式重构，继续给平民更大的权力和利益。
第一，罗马同意按平民的要求，选出两位“保民官”以保护平民利益，从此以后，当元老院通过有损平民的议案时，保民官只要说“推脱”，这个议案就被否决。
第二，罗马元老院同意向平民分红了，每个平民分到新征服的维爱伊地区的土地7犹格，也就是22.5亩。
经过这一轮重构，罗马攻占了伊人的维爱伊城，地盘又扩大了一些。
第五阶段：内部再协调。公元前390年，强大的山南高卢人攻击罗马，罗马人放弃城池退守圣山，罗马人以1000磅黄金的代价求和。经此一劫，罗马人更进一步认识到内部团结的重要性。之后十年，罗马人再一次重构内部的商业模式：
第一，平民所负债务，一律停止付利息，已付的利息充作本金；
第二，任何人占有的公有土地不得超过1875亩，这是限制高管薪酬的举动；
第三，两个执政官中，一名应由平民担任。
前两项是让平民休养生息，第三项是让内部的强者有合法的上升通道，不仅可以减少内耗，而且可以增强罗马的才智实力。早期的罗马官职没有薪饷，因此只有富裕的平民才可能担任官吏。他们通过做官，与贵族联姻，卸任后进入元老院等方式，逐渐跻身罗马统治集团，罗马也避免了内乱。从此，元老院不再是300个老氏族的专属地了。
第四，公元前326年，罗马取消了“债务奴隶制”，罗马平民免除了沦为债务奴隶的威胁。
第五，公元前287年，平民会议的决议不必经元老院批准，即对全体罗马公民具有法律效力。
“罗马共和国模式”至此终于构建完成。自罗马纪年开始，至此已近500年。自公元前287年开始，找到最佳商业模式的罗马，开始走上了迅猛发展之路。
公元前281年，罗马人进攻希腊人在意大利半岛南部的各殖民城邦，统一了阿纳河以南的意大利半岛，有了今天大半个意大利的模样；
公元前202年，罗马战胜迦太基，成为西地中海的霸主；
到公元前2世纪后期，罗马已拥有西西里、撒丁、科西嘉、山南高卢、西班牙、阿非利加、伊里利亚、马其顿、亚细亚等9个行省，地中海几乎成为罗马的内湖。
从罗马模式形成，仅仅100多年，罗马就从一个县的区域，发展到300多万平方公里的世界大国，幅员仅次于大汉帝国。
从罗马的发展历史可以看出，在没有找到最佳商业模式之前，罗马从7座小山丘发展到一个县的面积，用了500年，而一旦找到最佳商业模式之后，罗马从一个县发展到300万平方公里，只用了区区100年。
这说明了什么呢？这说明了商业模式的巨大威力，这说明了商业模式具有能够帮助一个企业、帮助一个国家和地区迅速做大做强的巨大能量。
我国香港，也经历了商业模式的三次重塑，才最终奠定今天的国际金融与服务业中心的地位。
一个土地面积仅一千平方公里，且大部分为山地、丘陵、海滩等，真正可以用来生产、生活的土地则更加稀少的“弹丸之地”；
一个自然资源极度匮乏，几乎所有的工业原料、燃料都依靠进口的“资源扶贫区”；
香港，却以它不到全球十万分之一的面积和千分之一的人口，创造着全球第二位的人均对外贸易值（超过所有发达国家）和世界第一的转口贸易总值。
是什么力量，让香港创造出这样的世界奇迹？香港的企业，又有哪些发展战略值得一界之隔的大陆企业学习和借鉴呢？
目前，香港经济中工业仅占GDP的3%，服务业则超过了90%。
香港经济为什么会出现如此鲜明的服务业特征？我们又能分别从香港的服务企业和工业企业那里学习到些什么呢？
香港经济能够不断前进，主要得益于三次经济战略转型。
正如香港前财政司司长唐英年所说：“经济不断转型的能力，是香港和香港企业维持竞争力的主要因素。”
香港最初只是一个海隅小岛，19世纪60年代才初具城市规模。从那时至第二次世界大战结束，香港经济发展模式一直是外贸型的。
香港经济的第一次转型是由以转口为特征的外贸主导型转变为出口导向工业型，这一发展模式从20世纪50年代延续到70年代。
促成这一转型的原因是50年代朝鲜战争的爆发，联合国实施对华禁运，禁运使香港经济最重要的部份——与中国内地的转口贸易一落千丈。香港不得不另找出路，转向发展加工工业。这一期间香港集中力量发展服装等轻工业，并逐步使香港成为亚洲地区制造业中心之一。60年代末，香港成衣、手表、时钟、玩具等十种产品的出口名列世界首位。香港工业产品出口的比重则由50年代初的10%左右增加到80%左右。
香港经济的第二次转型是从20世纪80年代开始的，这一时期香港制造业大规模北移。香港把握了中国大陆改革开放的历史机遇，将产出效率相对较低的加工工业向内地转移，从而为新兴产业的发展提供了空间资源、人力资源等。到80年代末期，香港完成从制造业主导型转向服务业主导型经济体系，服务业占香港本地生产总值超过了80%。
进入20世纪90年代中后期，香港经济再次面临转型压力。香港经济从20世纪90年代开始出现失衡，经济增长主要依赖于金融业和地产业，而制造业的比重大大下降，产业范围越来越窄。
从1998年开始，香港战后第三次经济结构转型开始全面激活。香港经济此次转型以创新科技为本、以高增值产业为主要方向，信息科技、生物科技成为香港新经济发展的主导行业。
综上所述，香港经济和香港企业就是这样不断把脉社会大趋势，不断发现机会，不断提高经济资源的产出效率，从转口贸易到一般轻工业，再到先进制造业，再到服务业，最终取得了经济的持续繁荣。
香港企业三次大规模转型过程，最值得我们学习借鉴的就是香港企业“因势而变”的发展战略。
以第三次转型为例，在1999年6月至2000年5月期间，香港共有1540家公司以“.com”的性质成立，比一年前增长了8倍。另外，在香港创业板市场上市的近50家公司，除个别几家外，绝大多数都是属于资讯或生物科技企业。
从以上数字可以看出，香港企业在紧随区域发展大趋势方面，真的做到了“因势而动”，而且是全民皆动，这非常值得大陆企业学习。
香港自然资源严重匮乏，经济体系的资源约束十分明显，要实现香港经济的持续增长，必然要求突破资源约束。
香港经济半个世纪的发展正是给我们展示了这样一个经济现象，香港经济活动的资本、技术密集程度越来越高，经济活动不断地转向附加价值高的行业及其领域。
最初，香港工业的主要特征是：投入少、技术简单、以成本低廉的劳动密集型工业、小型加工企业（雇佣工人在50人以下的工厂占工厂总数的90 %以上）和轻纺等消费品的生产为主。整个工业分工精细，主要以“廉、美、快、新”的产品投入国际市场参与竞争。
随着香港经济的三次转型，香港的资源利用效率不断得以提升，从转口贸易到一般轻工业，再到先进制造业，再到服务业，资本、技术的密集程度越来越高，经济资源的产出效率也稳步提升。
也就是说，香港经济的三次转型，是利用资金、技术手段不断突破资源的产出效率的过程。
作为亚太地区重要的金融、贸易、航运和信息中心，香港的服务业也主要是定位于高端服务市场。
在影视音像、娱乐文化、动画制作、商业设计、法律服务、会计服务、金融服务等方面，香港企业充分地发挥了在国际上的竞争优势。
另外，从2006年4月20日起，香港特区政府还成立了五个研发中心，包括香港汽车零部件研发中心、香港资讯及通讯技术研发中心、香港物流及供应链管理应用技术研发中心、香港纳米科技及先进材料研发中心及香港纺织及成衣研发中心。
这就标志着，正在如火如荼进行的香港第三次经济转型，就是以创新科技为本、以高增值产业为主要方向。近年来，资讯科技、生物科技和现代中医药同时也已成为香港新经济的主导行业。这就是香港经济和香港企业发展所采用的“高价值战略”。
商业模式转型帮助企业持续高赢利
中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变，这是一个迫切需要解决的问题。
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。
往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链条。
而在这条价值链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。比如，计算机行业的利润主要集中在微处理器和操作系统软件等领域；化工行业的利润则集中在生产领域；汽车行业的利润主要集中在金融服务、汽车售后服务市场等领域，而并不主要是集中在组装和销售领域。
面对产业链高低不一的利润区，作为企业，就是要准确把握产业链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工，绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节，这一环节是利润最低的部分，只占了整个产业链利润的10%，而其余90%的利润则被欧美企业拿走了。
商业模式要解决的首要问题，就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲，则是指不能仅仅局限于生产，而要在原来制造业的核心环节——加工制造环节里，逐渐开始往价值链的前后端延伸，推动前端的研发、设计、融资环节，以及后端的品牌营销、渠道分销、供应链管理和售后服务等环节的发展，这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。
商业模式，就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”
众所周知，中国企业原有的习惯性的战略设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，然后转向投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。
这种传统的价值链思维，是由内而外的。而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”，所以这样的由内而外的战略设计，往往就是基于企业本身的成本优势，进行低利润的“红海竞争”，却忘了在这个过程中，创造更高的附加价值以创造高利润。
同时，这种由内而外的战略设计，没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化，还在依据上世纪80年代到90年代的消费环境来制定战略，必将产生战略的偏失。
首先，国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场，是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说，其话语权是非常缺乏的，力量是非常弱小的。
2000年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强，“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在，市场处于供远远大于求的阶段，顾客的权利开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。
这种市场大环境的巨变，要求企业必须调整导向，从规模导向调整到顾客导向上来。
其次，则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。
中国消费者消费分层的日益复杂性，要求企业在制定战略时，必须充分考虑消费者的需求差异，必须从消费者偏好出发来制定战略，而不是由内而外。如果由内而外，先从企业资源和核心能力开始，那么，最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异，而导致顾此失彼，甚至不得要领。
所以，现代价值链要求以客户为中心，起点是客户，然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案。
有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客，要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。
而商业模式系统制定的第一步，就是选择合适的顾客，并为他们提供价值，并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑，在此基础上，再对某些关键环节进行关键性的创新，由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。
因此，我们说，商业模式是帮助中国企业改变战略导向，重构成本优势之外的核心竞争能力，而这样的新的核心竞争力，正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。
当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。
否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。
总之，要解决中国企业集体性低利润甚至无利润，要解决中国企业过时的产品导向战略设计，要解决中国企业除成本之外的新的核心竞争力的塑造这三个问题，仅仅依靠我们以前的营销、产品和运营管理等战术性手段，已无法改变现状，只有通过战略性创新，从根本上重建我们企业的商业系统，从顾客导向开始，对企业进行重新定位，然后配置资源和完善经营系统，走出一条新的高附加价值高持续赢利能力的道路。
而且，在新兴商业模式（戴尔、星巴克、分众）与网络风潮（Google与百度）占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，并大谈如何创新商业模式。
也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业唯一合理的道路。
学会战略创新与价值创新
作为企业来讲，战略虽然关系企业长远发展规划，但也不是一成不变的，而是要随着环境的变化不断做出调整。战略创新是指某个行业的发展空间随着时间的推移逐渐被原有市场竞争者和行业新进入者所挤占，企业原有战略调整的余地已不大，这时企业就应根据自身的技术、资金、人力资源和政策优势，发现和开辟新的战略定位空间，并逐渐通过自己的努力将之发展成为大众市场。
战略创新一般有以下突破口：
第一，细分市场，通过对现有消费群体的研究、归类，企业可以发现新的或早已存在但被竞争对手忽略的细分市场；
第二，政策空间，领域禁入的老政策被废除或新的政府技术标准修改制造出的战略空间；
第三，客户新需求，提早察觉客户需求动向，并及早做出行动，作出战略规划；
第四，企业有机会借助外部力量如风险投资的介入，迅速提升企业的实力和发展的速度。
关注核心专长，加快企业竞争新优势的创建，已经引起越来越多的企业家的注意。比尔·盖茨、王石、柳传志、鲁冠球等等大企业的领导者，都退出了企业的具体经营，把具体经营交给职业经理人，自己则更多地承担起了制定企业战略规划的责任。
对于中小企业来讲，进行战略创新则相对容易得多。中小企业或新品牌主动向市场领先者发起挑战，因其力量弱小，往往很难成功。但在新的方向上努力，所受阻力较小，成功的可能性较大，如果经营管理上对路，就能赢得较大的市场份额，甚至能发展成为新的市场领导者。
许多战略创新者首先找出目前竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其营销体系，由于创新者聚焦于一个小型、适当的市场，几乎不会与竞争对手争夺顾客，最终小型市场逐步成熟、发展而为大众市场。
价值创新，是战略创新的最基本的一个方法。
什么是企业的价值创新呢？
价值创新者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值创新者从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
我们来看看中国一个典型的突破强势对手、获得强大地位的价值创新案例：
在中国，如果要说最权威、垄断资源最多、号召力最强、资金最雄厚的电视媒体，那肯定是中央电视台，可以说它既是裁判也是运动员。一直以来，没有一个地方媒体敢向中央电视台叫板，也没有一个地方媒体的声音能与它抗衡。
湖南卫视就不信这个邪，与打败竞争者争夺市场份额的做法不同，湖南卫视走了另外一条路，不和中央台正面竞争，不和中央台比权威、不和它比新闻；湖南卫视确定自己的战略定位是“娱乐电视”，广告语也叫“快乐中国”，湖南卫视通过在娱乐方面创造新价值，力图使观众得到完全不同的和不可抗拒的新感受。
湖南卫视开发出了“娱乐电视三驾马车”：
主打娱乐节目：让观众开心；
原创新闻节目：首开“说新闻”风格；
巨资引进大剧：开发22点非黄金档。
湖南卫视在几年内，连续展开了多次“娱乐大手笔”：快乐大本营、玫瑰之约、超级女声等节目红遍大江南北；《金枝欲孽》、《大长今》、《还珠格格》等电视剧更是家喻户晓……
从总体上看，湖南卫视是如何PK中央电视台的呢？我们做了一个竞争框架来分析：
而其中最为关键的、灵魂性的，就是湖南卫视的价值创新战略。正如现任湖南卫视副总编辑潘礼平所说：“我们做的都是离经叛道的事”。但是，正是这种离经叛道，不按常规出牌，才正是价值创新的精髓。
