第7步：滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。
在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一，滚动发展。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：
一、确定渠道分销模式，构建营销价值链
传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。
娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。
每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。
首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。
在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。
在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。
当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。
在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。
优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端，或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。
企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。
通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。
提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值。
二、厂商分工合作，掌控终端
渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：
在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权。掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的。
掌控终端的内容包含3个方面：
1.监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。
2.推动销售：通过了解到终端的销售情况，有计划和有目的地策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。
3.客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。
企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。
然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货，保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。
企业要用有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。
要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。
另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
当然，要实现对终端的突破和掌控，企业在进行营销时，有一个数量法则值得我们重视。
舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。
这些深度分销的企业，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无以鹤立鸡群。所以，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。
同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进，那么，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。
也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。
三、二三级市场渠道互补与协同
在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。
在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。
所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：
在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升”。
同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。
四、高效的组织和客户顾问
任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。
这其中，首先是区域经理要从原来优秀的业务员提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导；办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，按照逐步扩大的原则扩大办事处规模；同时，要建立规范的业务流程和管理制度。
更为重要的，则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。
客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：
1.营销人员的职业化
-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫
-客户顾问+工程师+销售业务员
2.客户顾问的选拔与培训
3.客户顾问的自我管理
主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来
-行动计划
-工作写实
-时间管理
4.过程管理
-掌握信息：
-加强辅导；
-调整和控制；
5.考核与激励
-考核要素
-激励类别
6.学习与技能开发
-营销队伍培育
-内部信息与知识、经验的共享
五、营销系统整体的精耕细作
我们前面所讲的，主要是渠道方面的深度分销，当然，深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，更在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面，都要做到精耕细作，才能叫真正的深度分销。
总之，深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：
首先是“情报力”，即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力；
其次，是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业为主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；
再次，是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；
第四，是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，蚕食对手的市场，扩大自身市场份额；
第五，则是“服务力”，强调对客户资源系统进行系统地开发和管理，深化客户关系，维护市场，为客户提供增值服务。
有了这“五力”的目标，我们才知道为什么要开展深度分销，并知道从哪些方面，如何去更大限度地发挥深度分销的效能。
第十节 “系统模式”之十：预防畅销症法则
这是一个新品导入期越来越长、而产品生命周期越来越短的时代；这是一个前期投入越来越大、后期收获却越来越小的时代；这是一个同质化越来越严重、创新越来越难的时代。
这是一个产品越畅销、死得也越快的时代。
作为快消品，生命周期越来越短，特别是成熟期越来越短，已经成为一个不争的事实。
前期，企业所有的营销投入都是为了产品能够畅销，但是，一旦畅销，最大的危机就来了。
产品畅销，是企业最大的希望，也是企业最大的“痛”。
“痛”在畅销品容易出现：产品老化、品牌老化、价格透明、渠道堵塞、二批乱价等等问题；
“痛”在“不畅销先死，畅销后死”。
为什么会出现这种情况呢？
品种畅销——价格透明——二批利润空间降低——促销或降价增加二批利润空间——二批消化促销或降价——再次促销或降价——厂家或商家均无利可图——产品死亡。这是基本的市场规律，也是畅销产品企业最担心的后果。
“创业难，守业更难”。讲的就是畅销品快速死亡，即畅销品最大的危机在于：很多畅销品畅销不了几年，就被渠道和终端给扼杀了。
那么，如何预防和挽回“畅销品被扼杀”的后果呢？
一、产品以新对好
很多企业在面对产品老化时，采取的策略多是“更好”，即用更好的产品来代替原产品。
超限战策划公司主张“以新对好”，创新的产品不一定拿好和坏去衡量，而是有和没有。有就是不一样。
中国人普遍喜“新”厌“旧”。白酒业出现“一年喝倒一个品牌”现象，就是明证。所谓“好”，并不一定就是“新”；所谓“新”，则不但是“好”，而且是“创造”。
新产品何时该推呢？有人说等到老产品不行了再推。这就像一个人等到80岁，才生小孩一样，还能生出来吗？
趁年轻力壮，赶紧生个儿子。“上市一个、研发一个、储备一个”，这是快消品对待产品创新的正确态度。
以新对好有三个步骤：
1.第一步：单品突破
2.第二步：多点围攻
企业要围绕主力产品进行产品延伸。这个延伸分两种，一种就是老品的升级换代、规格增加或包装改换，这是“维新”；第二种是围绕主力产品推出全新的产品品类，我们叫它“产品革命”。
对于企业来讲，这两种方式都要做。而最重要的是要做好第二种，即“产品品类的创新”。
3.第三步：细分覆盖
对市场进行彻底的细分，每个细分市场推出相关的产品，从当初的“品牌精准定位”逐步发展到消费者忠诚，让消费者在每个细分市场都能买到企业自己的产品，建立起在市场上真正的品牌定位和忠诚度，占领所有细分市场，进一步扩大自我的销售，并压缩对手生存空间。此为：“细分覆盖”阶段。
二、品牌以新对旧
品牌老化问题往往是致命的。这是很尴尬的一个境地，因为很少有人会愿意花时间去进一步了解一个他们已经听过或较熟悉的品牌。
面对品牌老化问题，我们必须“以新对旧”，进行品牌活化。品牌活化的方法很多，我们总结出几条：
1.品牌活化，不断推出产品新品类；
2.品牌活化，一年提供一个购买理由；
3.品牌活化，形象要不断年轻化；
4.品牌符号化，抢占社会资源。
三、向多品牌、多品类延伸扩展
畅销产品会死亡，经典品牌会老化，当企业进入成熟阶段，依靠单一品牌和单一品类所带来的规模效应不够明显，而且单一品牌的市场定位和目标人群亦有限时，企业可以通过多品牌战略、多品类延伸以做大规模。多品牌、多品类扩张，能保证企业基业常青。
这方面最成功的企业当数宝洁。宝洁仅仅在洗发水行业就拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个品牌，这样通过不同品牌对不同人群的覆盖，就确保了最大限度地扩张企业的规模。
在中国家纺业，其领袖品牌罗莱也提前于整个行业三到五年展开了多品牌战略。除了主导品牌罗莱之外，罗莱还引进国际大牌如：喜来登，主打国际酒店高档市场；尚马可主打经典高档家用市场；依姿恋主打时尚高档市场；米奇主打儿童高档市场。这样，罗莱就通过多品牌战略，一举覆盖中国高档市场的各个子市场。
上海家化和百丽鞋业也是多品牌运作的典范。
在中国的男装行业中，七匹狼也是采用多品牌战略，从而取得在男装界的骄人业绩的。
七匹狼集团由于其多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。
四、渠道以新换旧
畅销品渠道问题的关键往往在二批。
针对二批，也需要以新换旧，这个以新换旧，不是把它换掉，而是要培养它、帮助它、控制它，让它为我们的畅销品服务。
1.何时该控制二批
企业主要在以下几种情况，会对二批加强控制：
第一种情况，企业或代理商希望能把渠道做深做透。
在新品铺货完毕后，企业为了使新品能够从一批、二批的仓库里真正卖到消费者嘴里，就需要帮助二批回货，以实现渠道的良性循环。什么是回货？回货就是第一批卖完了，再进第二批货——回货是良性循环的开始。回货的目的就是为了帮助各级渠道卖出信心。如：帮助二批做“核心销售日”，帮助二批做促销活动等等。
第二种情况，竞品是名牌，而竞品又与我们的产品进入了相同渠道，拥有相同的经销商和二批商。
这个时候，厂家的策略是，要利用二批透支名牌，带我们的产品。
企业要给二批高额利润，对二批进行利润诱惑。但是，在设置利润时，又不能一次性把二批的利润给释放完，要分多次，有节奏地释放。最害怕出现的情况是，你把该给的通路利润一次给完了，产品还没卖开，就意味着死亡。你要分几次给，有节奏地给。等到最后，你不给了，他还得卖，因为有人要买。
第三种情况，是一级经销商太弱或者一级经销商难以控制。
经销商太弱，市场就不能有效开发起来，但一时半会儿，企业没有人力也没有时间去取缔该经销商，这时，联络大二批商，控制大二批商，与他们搞好关系，不失为一种方法。寻找到大二批，一是可以弥补一级经销商的市场薄弱之处，二是为将来取消一批由二批取而代之埋下伏笔。
或者，经销商过于强大，出现不听指挥的局面，不能由着他做大下去，但也同样不能马上取缔他，怎么办？扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐渐架空经销商，通过控制二批来控制经销商，这是很多企业在市场中后期普遍使用的方法。这就是“1.5批”的来源。
第四种情况，二批乱价，二批成为畅销品杀手。
产品畅销后，二批常常是乱价的根源。此时，企业必须要有能力控制二批，规范价格秩序，防止乱价、窜货。
比如，为二批设立销售累计卡，进行模糊奖励，就能有效防止二批乱价和窜货。
2.模糊性返利新政策
在合适的渠道和终端利差以及销量性返利的基础上，可以通过模糊性返利（例如：维护市场秩序奖励、工作配合奖励等）、管理性返利（例如：铺货奖励、广宣配合等）、财务性返利（例如：保证金贴息政策、淡季贴息等）以及广宣支持等，抑制渠道和终端竞价的冲动或行为。
模糊奖励的推出就是让这些核心二批商不能准确核算出具体的奖励系数，没有了标准和参照系数自然就不能乱出货，更不会放低价格亏本出货。
二批积不积极要靠模糊奖励的兑现来把控，是需要时间来验证的。
模糊性奖励的方法之一就是设置销售累计卡。
所谓的销售累计卡就是企业或经销商向二批发放一个可以进行产品销售累计的卡片，在卡上会把二批商每次进货的产品件数和情况在销售累计卡上给予注明，然后到一定时段，企业或经销商根据你的销售件数和产品销售的结构给予一定的模糊激励。
但是在销售累计卡中明确说明，二批必须要按照企业或经销商制定的产品销售指导价来销售，如果一旦低于指导价，那么不仅会享受不到销售激励，而且情况严重，还会停止供货。
销售累计卡所起到的作用主要是：一是因为此卡一式两份，可以使企业或经销商随时掌握二批商产品销售的动向；二是因为采取的是模糊激励，也就使二批无法知道自己将来能够拿到多少激励，从而不至于为了到一定时候拿到激励而降价销售去获得激励，更何况一旦降价销售就会导致以前的销售作废，还有可能被停止供货。
3.渠道下沉，培养1.5批
二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批，即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批，意味着慢慢架空原来的一批。
1.5批不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。
这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。
在实际操作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。
比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。
总而言之，畅销是好事，畅销不可怕，品牌老化也不可怕，可怕的是观念陈旧，认为品牌是静止的，这就是畅销快消品的绝症。
其实，产品是运动的，需要不断推出新品类；品牌是运动的，需要不断增添新内涵；渠道是运动的，需要不断进行深化和调整。
只要认为营销是运动的，畅销品就能不死。
观念正确，绝症也就不存在。
