第十一节 “系统模式”之十一：强化供应链管理，高效协同创造竞争力
根据专业分工理论，一个企业应该专注于自己最擅长的领域，然后将其他不擅长的领域外包出去或者与其他企业展开协作。如此，企业与供应商、下游渠道与终端、物流商，甚至其他行业的企业，就有可能搭建出专业协同、协作、一体化或横向整合的结构，这其中，供应链的高效协同，会带来利润的增加。
但是，中国多数产业链的供应链，都有着众多的薄弱环节。可以这样说，供应链，是中国各行各业产业链薄弱环节最多的地方之一，也是利润流失最多的地方之一。
在我国，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱。供应链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节。
在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条价值链，并对整条供应链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。
所谓供应链，是围绕核心企业，从采购原材料开始到制成中间产品、乃至最终用品，最后由销售网络将原材料的供应商、制造商、分销商、零售商乃至最终用户连成一个整体的功能结构模型，而供应链管理就是利用计算机网络对供应链中的商流、物流、信息流、资金流进行有效的计划、组织、控制和监督，以实现资源共享、信息共享、利益共享。
供应链是否运转良好，对企业运营效率、营运资金管理、资产收益率以及最终的利润起着关键性的作用。
据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；使供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；使订货——生产的周期时间缩短25%～35%；使供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。
2004年，Yankee Group的调查报告指出：由于供应链管理中各个方面的连接薄弱而造成客户产品和零售业的损失高达400亿美元。其中，有3.5%的销售由于供应链管理不善而损失惨重。估计有75%的制造商由于没考虑到企业长期目标和需求数据同步的要求而匆忙上马低成本解决方案而造成现在的交易商间不正确的定价、错误的条款数据和其他坏数据交换而给零售业带来很大损失。
中国企业在供应链的建设方面，还处于非常薄弱的阶段。这种供应链建设的薄弱，主要缘于两个方面：
第一，由于我国的法制建设和诚信体制的不健全，导致了中国企业在竞争观和合作观方面与国外企业的不同。中国企业习惯了以前那种低层次的竞争，即企业之间的竞争，是你死我活的、非输即赢的、此起彼伏的、两败俱伤的零和博弈，企业都想在各个方面建立竞争优势，不愿意和别的企业建立起共赢的、合作互补的关系。
第二，信息系统的落后与供应链人才的缺乏。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递，信息流通渠道不通畅，信息的传递不及时，使得传递内容失真，就会影响到供应链的建设。同时，我国懂得供应链管理的人才相对缺乏，这都限制了企业供应链的发展。
在各种各样不完善、不完备的情况下，中国企业供应链常常出现以下问题：企业生产系统与经营系统的设计没有考虑到供应链环节；产、供、销之间没有形成链；企业内部存在部门主义障碍；企业信息系统落后；库存管理系统不能适应供应链的要求；反应不及时，交货不及时；没有与供应商和经销商建立战略伙伴关系，等等。
总之，以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。而中国多数行业，都存在供应链薄弱的问题，这样的薄弱环节，就是利润区所在。
供应链管理的概念源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察其经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。
21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。供应链管理就能达到以上目标，既提高服务水平又降低成本，既提高反应速度又给客户更多选择。
那么，如何建立供应链呢？你应该为自己的企业建立什么类型的供应链呢？
要建立供应链，企业必须建立一种框架，然后由框架出发来选择适合自身特点的供应链管理模式。这种框架就是：首先给企业自身的产品，根据需求模式来分类，分为两种类型：功能性产品和创新性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。功能性产品需要效率型供应链，创新性产品需要灵敏反应型供应链。
1.给企业产品分类
我们可以把企业生产的产品主要分为两类，即功能性产品和创新性产品。
功能性产品包括从大量零售商如超市买到的主要商品。这些产品满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。比如：食品业、汽油、房地产等等。但是，稳定性易引起竞争，进而导致利润率降低。
创新能使一家公司获得最高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外，创新性产品的生命周期短（通常只有几个月），比如：手机等。这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，而公司被迫进行一连串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。
供应链具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。
供应链的物质功能很显然的，它包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在供应链各部分之间的运输。它能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从价值链的一个节点运到另一个节点。
市场调节功能，其目的是使投入市场的各种产品达到愿意购买该产品的消费者手中，它能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡。
功能性产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容易。它要求的供应链是稳定的、低利润率的。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。比如：汽油，汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况。
创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是主要的，企业要考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。
比如：手机，边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高（如果产品经营成功），产品销毁量大（如果产品经营失败）。
在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量或其他市场信号并快速作出反应。在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都极其重要。对存货和生产能力而言，关键不是要使成本最小化，而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。
2.不同产品类型，不同的供应链
在对产品的性质和供应链的效率做出判断之后，企业可以利用一个矩阵来系统地表述理想的供应链战略。矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合。
功能性产品要求效率过程，功能性产品与有效型供应链相匹配；创新性产品要求灵敏反应过程，创新性产品与灵敏反应型供应链相匹配。
对于有效型供应链，主要是降低物质成本，在这方面，我们的很多企业家都是专家，笔者在此不多讲。我想重点讲讲灵敏反应型供应链的问题，因为这是很多中国企业最薄弱的供应链环节。
对于生产创新性产品的企业来讲，投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将1元钱投资于供应链的灵敏度，其收益将超过1元，因为它减少了因供求不平衡导致的产品脱销和多余存货所造成的经济损失。考虑一种典型的创新性产品，其利润贡献率为40%，平均产品脱销率为25%。仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的10%（40%×25%）。所以，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，因而，在供应链灵敏度上的明智的投资总是值得的。
当今消费需求结构的一个重大变化是：他们总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择。有了这样的消费结构的变化，就要求我们的企业必须对供应链体系的效率进行大规模的提升。
面对快速反应供应链的需求，企业可以采取的措施包括：缩短市场导入期、增加供应链的灵活性，以便能够生产出顾客所订购的产品数量；或者，当需求具体且能精确预测时，至少每次都能生产出与需求接近的数量。
比如我们大家所熟知的戴尔公司，就通过“个性化定制”的方式避免了不确定性。戴尔公司通过大量的平面广告或网络广告等手段，把成百上千种电脑产品及零部件展示给消费者，让消费者在其中自由搭配进行选择，顾客可以按照他自己对于电脑的需求，对主机、硬盘、内存等要求结合起来，组合成一台自己想要的电脑。
然后，消费者自己把订单通过电子邮件或传真以及800免费电话的方式传给戴尔，戴尔再按照消费者的订单进行组装，在很短的时间内就完成，并发给消费者。
这样，戴尔不需要渠道和商店，没有库存，就避免了不确定性。也就是说，戴尔建立大量定制产品的能力，然后，以近似于规模生产的价格进行交付。因为，在电脑行业，要准确预测消费者的需求是不可能的，然而，通过在订购产品时装配产品，企业就给顾客提供了多种选择，并且不需要很多存货就能够快速地满足订货。
戴尔的生产系统并不一定是自己做的，戴尔在全球市场上组织和配置资源，由于有众多的零配件生产商与戴尔合作，所以戴尔的供应链非常长，导致供应链管理的难度很大，戴尔公司由客户中心来承担这个工作。
戴尔中国客户中心总经理李元钧说：“戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商（戴尔直接的供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商）都在这个平台上，戴尔在中国的几十位全球采购员就是在这个平台上管理他对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在我们附近的仓库的库存。后面的流程就由我们客户中心负责管理了。有了交易引擎，管理供应商与管理自己的车间没有多大区别。”
“在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。而其他企业的间接模式大都是基于市场预测来决定生产计划，连自己都与市场隔一层呢，更不要说上游供应商了。”
“为戴尔送货的大通公司和中国邮政也能根据订单信息，获得客户地域和时间上的信息，从而可以提前在全国范围内配置运输资源。”
我们再以时装行业为例，来阐释缩短市场导入期、打造快速反应供应链的道理。
郎咸平说：时装业有一个特点，就是时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。谁更快，谁就更有可能成功，所以，时装行业必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而打造出快速反应供应链系统。
在打造快速供应链这方面，中国很多的服装企业都在做努力，美特斯邦威经过三次信息系统的建设，将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2-3天，将存货周转次数由1.05次上升到7次，实现了大幅度的快速运作；李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链，李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心，并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，这些措施，使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天，实现了部分的快速反应。
而做得最为极致的是ZARA和H﹠M。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2-4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。
ZARA利用全球采购运输系统极速供应链，一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系，最短只用10天时间。而ZARA每年还可以推出超过12000款新时装，而能做到库存降低，每年存货周转率达到11次，年营业额高达9.7%的获利率！
ZARA在全球范围内创造了一个“缩短前导时间+极速供应链”的典范。
在打造快速反应供应链方面，中国一些优秀企业已经跨出了可喜的一步。美特斯·邦威就是其中的典范。
信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起，就开始了企业信息系统的建立，从1996年至今，其信息系统已经升级了三次，其花费也超过了1亿元。
第一次信息系统的建设，是在1996年。据美特斯邦威CIO王泉庚介绍，1995年，美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要7～15天，财务往来结算周期需要45天，存货周转次数是1.05次，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天。
针对这一现状，1995年底到2000年，美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等，通过这一系列信息系统的建立，降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包，总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。
到2000年，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2～3天，财务往来结算周期缩短到3天，存货周转次数上升到3次，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天。
第二次信息系统升级，是从2001年开始的。当时，随着专卖店开到全国，外包工厂也分散在全国，分公司和代理商的级数增加，信息流变得更加冗长，出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。
于是，它立足于产业链一体化的新信息系统，开始进入编制阶段。
美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成。
供应制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP），是专为OEM加工厂设计开发的，专供工厂内进行独立管理的ERP系统；
美特斯邦威内部企业资源管理系统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；
代理商专卖店企业资源管理系统（MBAGT-ERP），是为代理商设计开发的，专给代理商内部进行独立管理的系统。
这三大系统联通以后，形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门也在不断优化这些数字。
这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理，还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理，与企业内部系统进行了高度集成。
这样，美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2～3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2～4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18%。
美特斯邦威的第三次信息系统升级，是在2008年8月上市以后，对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展，使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。
升级的内容主要体现在：在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据分析系统的建设，加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设，实现产品设计环节的优化，2009年，系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。
正如周成建所说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”
而这种供应链之间的竞争，很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面，关于这一点，美特斯邦威又走在了别的企业的前面。
3.中国企业进入链时代
中国企业品牌个体与个体之间的竞争，已经转变为产业链与产业链之间的竞争，企业自己的供应链与别的企业供应链之间的对接与协同将变得更加重要。中国企业已经进入链时代。
这种链时代的竞争，主要体现在三个方面：
第一个方面，是核心竞争力的互相补充与优化。
要构建强大的供应链，意味着专业与分工，每一个加入其中的成员都必须是最优质的战略协作伙伴，而这种最优质，就意味着你必须在你的领域内，具有独特的优势、核心竞争力和把控能力。只有这种“优+优”的体系组合，方才能够使得供应链是强大的。
为了建立在供应链核心环节的竞争力，美特斯邦威投巨资建立了涵盖上游原料商、生产商、下游零售商的信息系统；建立了物流中心；投巨资打造自己的直营终端系统；还始终着力建设自己的品牌；除此之外，美特斯邦威还将生产和特许体系外包，并选取最优质的伙伴加入其中。这一系列的努力，都是为了强化自己的核心竞争力，首先使得自己成为专业与分工的最优，然后，再通过这种最优，去充当整条供应链的链主的地位，之后再去遴选其他最优的合作伙伴，通过这样一个过程，最终实现打造和控制一条优质供应链的战略目标。
七匹狼也对自己的供应链进行了大幅度的优化。七匹狼以前的渠道模式是“总代理+专卖店”模式，自2007年以后，企业逐渐对渠道进行调整，加大了自营终端的建设和控制，并加强了对渠道的供应链管理。
我们知道，批发模式是以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。零售直营模式强调要对市场进行快速灵活的反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产——制造——销售的每个环节的重新梳理和流程优化。
首先，在上游供应商管理方面，七匹狼只在晋江设有制造工厂，而更多的生产制造环节，则由200多家外协工厂完成。为推动制造水平提升，使生产管理由“结果管理”过渡到“过程管理”，并让全国200多家贴牌企业共同参与，七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的ERP系统（企业资源管理系统），这对七匹狼的产品生产计划、物流规划及营销模式升级都将具有十分深远的影响。
2008年夏天，七匹狼还实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP系统，将原来的手工包装改为电脑扫描包装，有了这一系统，装箱准确度能达到100%，并使得七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排生产计划，调度外包生产资源。
其次，在掌控下游渠道终端方面，七匹狼第一是在针对零售终端的订货方面，实行了品类计划模块。这一计划使七匹狼可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等，来制定各项商品的采购计划，把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上。
第二，为了密切掌控上下游合作伙伴的信息，七匹狼目前已经能够获取500家左右核心店的POS机销售数据，并建立销售数据分析系统，以求快速地把握市场信息。
正是为了不断优化供应链系统，七匹狼从2009年开始，在企业高速发展的情况下，却放慢了扩张的步伐，一门心思停下来练内功，在供应链优化方面下足了功夫，我们相信，随着内功的不断修炼，七匹狼将在未来获得更大的进步和成功。
第二个方面，是快速反应。
当今消费需求结构的一个重大变化是：他们总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择。有了这样的消费结构的变化，就要求服装企业必须对供应链体系的效率进行大规模的提升。
李宁公司从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店，为了持续优化供应链，改善库存，优化采购体系，提升采购效率，节省成本和费用，并提高物流效率，李宁公司特别注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月，在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。
通过SAP项目的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。
2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
李宁公司通过提高经销商订货的精度，力求做到按需生产；李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，其先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。
第三个方面，是各合作伙伴的高效协同。
在一个理想的供应链协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现这样的高效协同，一是需要品牌商对供应商的持续控制与管理；二是品牌商需要主动控制供应链的某些核心环节，并将企业本身成功的运作系统和经验复制到这些环节中，三是品牌商与各合作伙伴需要建立共同的协同规划并有效执行。
李宁对采购产品的合理分类，对供应商的关系类型界定与管理制度和持续考评，就是对供应商的管理；七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的涵盖外协工厂的ERP系统（企业资源管理系统），并对下游500家左右核心加盟店的POS系统的安装，其目的都是为了控制供应链的核心环节，最终实现与各合作伙伴的高效协同作战。
第十二节 “系统模式”之十二：利用资本的力量
2008年，可口可乐收购汇源一案，在全国引起轩然大波，业界分成“民族派”和“市场派”两大派别，展开了激烈争论。
本书无意于参与这一个案的争论，而只是受到这一个案的启发，希望能静下心来对中国企业（以食品行业为例）多一些深入思考，从食品业资本运作这一新的角度，去探求食品行业发展背后的一些新动向。
其实，近年来，食品行业的收购与资本运作，并不仅仅限于可口可乐收购汇源，还有更多的资本运作事件，可以说是一浪接一浪、蔚为壮观。比如：
2008年6月，亲亲被恒安收购；
2007年，思念收购笑脸公司；
鼎晖和新天域联合为梅花集团注资2.3亿美元……
来自chinaventure（投资中国）的统计数字显示，近三年来，在国内食品饮料业先后有36家风险投资机构进行了66次投资，涉及246家企业。
这一系列发生在食品业的资本运作，预示着中国食品业进入了一个新的资本运作的时代。在接下来的3到4年时间内，随着中国经济周期的调整和宏观调控，食品业将会出现更多的控股和收购案例。
食品行业发展到资本时代
我国食品行业迄今为止，已经经历了4个阶段：
第一阶段：
1980年——1995年，这个阶段是食品行业迅猛增长的年代；市场的基本特征是供小于求或供略等于求，企业之间缺乏面对面的竞争，这个时候的竞争规则是跑马圈地、市场细分少、依靠好产品和大规模广告制胜市场。
第二阶段：
1995年——1998年，1998年是中国食品业进入自由竞争的元年。市场的最大变化是竞争加剧，国内空白市场逐渐减少，除全新产品以外，传统门类产品的竞争格局基本形成。不同品牌群在各自的经营区域已构成相对优势，全国性和区域性强势品牌逐渐在竞争中形成。
第三阶段：
1999年——2001年，行业进入成熟初期。食品行业进入细分时代，不同细分市场的强势品牌基本诞生，竞争格局基本成形，食品生产企业之间的竞争已演化成企业价值链之间的全方位竞争。
这个时候，市场的竞争规则是：细分市场的竞争，是品牌和产品创新的竞争；而全国性市场的竞争，则演变为整合市场和整合资源的竞争，这种整合将更多地依靠资本运作来完成，以直接解决企业进一步发展过程中的资金受限的问题。
第四阶段：
2002年至今，食品行业进入成熟阶段。综合性食品巨头和细分产业领导品牌已逐步形成。
品牌运营、资本运作、产业链控制，已经成为这个阶段产业竞争的核心。
由以上食品行业发展的四个阶段，我们可以看出，中国食品行业经过30多年的发展，从最初的产品竞争阶段的广告和渠道跑马圈地，到后来的市场开始细分，渠道开始下沉；再发展到第三阶段细分品类之间的竞争和资本初步介入以整合市场及资源，展开横向并购；最后发展到食品行业整体性的资本运营时代。
可以这样说，资本真正介入食品行业，应该是第三阶段的事情。而资本的介入，也经历了一个由浅入深的过程。在成熟度、集中度较低的子行业，并购仍以市场、资源为主要目的的粗放横向并购为主；成熟度较高的行业，巨头们开始寻求产业链上的价值，以产业链整合为主的纵向并购开始启动。
我们以乳业为例，从最早的市场通路竞争，发展到几年前的品牌竞争，再到市场份额上的争夺，再到2006年以来奶源上的竞争，目前国内乳业已开始进入资本竞争的层面，借助上市融资以寻求企业更快、更好的发展。
食品业进入资本时代的特征
食品行业发展到它的成熟阶段，随着品牌时代和资本时代的到来，食品业将呈现出两个重要的竞争特征与竞争规律：
第一，是资本的纷纷介入和资本的多样化
统计资料表明，2004年度中国城镇居民人均GDP已超过1000美元，中国城乡居民的生活水平正从温饱向小康迈进。从国际经验看，这正是食品消费结构加速变化和加工食品需求加速上升的阶段。实际上，2004年以来，消费升级、政策推动、标准重建以及外资涌入、内资合纵等种种内外因素的叠加使得中国食品行业传统的低集中度现状加速改变，中国食品行业进入资本并购时代。
在这样的大趋势之下，各种类型的资本将纷纷涌入，它们大致可以分为三种类型。其一，是国际产业资本，比如：在青岛啤酒最困难的时候，趁人之危进入青啤的安海斯-布希公司，就是产业资本；包括可口可乐收购汇源，都属此类；
其二，则是金融资本，如我们所熟知的凯雷基金、高盛基金、摩根和鼎辉等等；
其三，则是中国国内知名企业对中小企业的收编。
第二，食品业的资本运作将从资源整合向产业链控制转型
在资本进入食品业初期，资本的作用主要集中在产品市场的不断细化和龙头企业的规模扩张，主要并购动因除了财务并购外，多为市场、资源争夺性质的并购。
于是，在这个过程中，资本将呈现出它整合资源、扶植大企业的效用。比如，当年娃哈哈在与乐百氏的竞争中，就因为娃哈哈抢先于乐百氏一步与达能合资，所以取得压倒性优势，从而一举奠定胜局。
但是，随着食品行业的发展，随着食品行业向品牌运营和产业链控制角度发展，以前那种简单的资源整合的资本并购，已经不能适应市场的需要。进入行业成熟阶段的现阶段，本土企业核心竞争力的塑造和本土产业价值链的整合，将是中国民族经济能否在未来真正立足于全球经济的基本保障。食品资本运作要服务于食品企业综合竞争能力的提高。
当一个行业发展到最后，领导型企业就有必要控制产业链，控制产业链的目的就在于制定行业游戏规则，掌握定价权，这是我们的食品企业在进行资本运作时需要把握的规律之一。
2008年闹得沸沸扬扬的可口可乐收购汇源果汁案，就是可口可乐为了建立战略控制手段，而在中国市场上展开的一次配置关键资源的行动。
中国果蔬汁市场近几年来取得了迅猛发展，据Euromonitor机构研究数据显示，中国果蔬汁市场的年复合增长率达14.5%，至2012年，消费量有望超过190亿公升。与此同时，全球碳酸饮料增速已呈下滑趋势。可口可乐公司2007年财报显示，其碳酸饮料全球增速为4%，非碳酸饮料增速则达12%。随着碳酸饮料的低迷，可口可乐制定了进入非碳酸饮料市场的战略设计。此前可口可乐在中国市场推出的酷儿、果粒橙等果汁饮料都比较成功，但距离控制果汁行业产业链还差得很远。
可口可乐于2008年展开对中国最大果汁企业汇源的收购，其目的之一就是要控制果汁产业链。众所周知，可口可乐之所以成功，其关键就在于它一直致力于对产业链的控制。根据AC尼尔森的调查数据，2007年，汇源在国内100%果汁及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。
这次，如果收购汇源成功，可口可乐将主导中国果汁市场，并对行业进行重塑，将果汁饮料行业游戏规则建立起来，控制行业价格，成为市场最大的赢家。
为了谋求在中国非碳酸饮料市场的霸主地位，为了实现这样的战略控制手段，可口可乐可谓是使出高溢价、付出了大价钱。可口可乐拟179.2亿港元全购汇源果汁，每股溢价高达1.95倍。于2007年2月23日上市的汇源果汁，当时招股价为每股6港元，可口可乐的作价高出其招股价一倍多。
而商务部在对该收购案审查后，做出了禁止可口可乐收购汇源果汁的决定，审查工作结束后，商务部依法对此项集中进行了全面评估，确认集中将产生如下不利影响：
1.集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制等竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。
2.品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
3.集中挤压了国内中小型果汁企业的生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。
从本次收购可能产生的影响方面，我们可以看出，可口可乐收购汇源果汁，会对其市场霸主地位产生多大的影响，所以，可口可乐为了这一地位，可谓是处心积虑、肯花血本。
资本是对企业未来盈利的预期
企业存在的目的是创造价值、获得利润，让企业价值最大化。建立商业模式的目的，也是让企业价值最大化，并有可能通过各种手段融资，并在资本市场上利用未来现金收入以壮大自己。
在关于企业价值的计量模式方面，目前有多种方法，其中股票市价法和贴现现金流量法最为流行。
欧美等发达国家有一个重要的衡量尺度：以企业股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，判断企业是否处于利润区，公司股票的市值就代表着这个企业的商业模式是否成功，这就是股票市价法。
不过，我们要知道，股票市价法是以西方发达成熟的证券和资本市场为前提的，对于我国目前还很不规范成熟的证券市场来说是行不通的，因为上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。
所以，本书所讲的商业模式创新，并不一定以企业股票市值为成功与否的衡量标准，而只是把融资和上市作为扩张商业模式和使企业价值最大化的一个手段而已。
至于贴现现金流量法计量模式，随着我国现金流量表正式进入财务报表体系，现金流量概念逐步为人们所熟悉，使人们对该模式有了较深刻的理解。依据资产内在价值的计算原理，任何资产内在价值等于未来预期可以产生的现金流量以适当的贴现率折现的价值。
说得直白一点，企业价值最大化，强调的就是企业未来预期获利能力的大小。
决定价值最大化——企业预期获利能力的四大要素
有四个因素决定了一个公司的市场价值，它们分别是：销售利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制。
销售利润率是指公司利润与销售额的比率，即：销售利润率=息前税前利润/销售收入。中国企业在销售利润率方面的表现低下，我们在本书已经多次提到，在此不多述。
预期利润增长率，是指公司今后3-5年中预计的利润增长率。要考察一个公司未来3-5年的利润增长可能性，主要是通过对公司以前几年的赢利利润的考察，如果前几年赢利不稳定、不持续，那么，未来的利润增长，就建立在泥沙之上；如果一个公司前几年的赢利能力一直良好而且稳定，那么，它未来的赢利增长也是有可能的。
企业的赢利，最理想的状态，应该是源源不断、持续不断都有收益，今天有、明天有、后天还有，赢利能够持续。而要取得这样赢利持续不断的效应，其关键则是要考察企业是否具有市场的支配性地位。比如：微软在PC操作领域，具有说一不二的标准控制力，而且拥有85%的市场份额，它与英特尔一起，垄断了行业近70%的利润。从这个意义上讲，不管市场如何变化，行业如何变化，微软的持续赢利能力基本上是不用担心的，它在预期利润增长率方面，可谓是一片大好。
资产效率，是公司资产对销售额的比率，其计算方式是：资产效率=（资产-现金和现金等价物-应付账款）/销售额，资产效率越低，即资产与销售额的比率越高，对公司赢利水平的拖累就越大。资产密度越高，就会影响利润收入水平，抵消公司的获利能力。现在，企业界比较流行的是轻资产运作，即利用资本的力量，借助各种金融工具，使企业资产越少，回报越多，也就是说，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻，达到投入最少、回报最大的高资产回报率。
以酒水行业轻资产运作为例，目前酒水销售仍然采用比较传统的代理、批发、零售的模式，更在此基础上创造出大量新的销售模式，如买断、终端拦截、甚至所谓“盘中盘”、烟酒店连锁等，每一次新的模式的出现，都是对酒水行业的一次重新洗牌和布局。但是，这种传统模式的弊端是，一方面是终端高昂的贿赂营销费用，另一方面是消费者品尝不到希望消费的酒水，甚至被“强迫消费”，厂商在“红海”中厮杀。
2006年9月，由广州金泸酒业有限公司、广州英迅科技有限公司投资的烟酒在线网站（19online.cn）成立，通过打造烟酒在线会员俱乐部、网上购酒等方式，用现代高科技“B2C”销售改造传统的酒水销售模式。
通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，可以降低生产、销售和管理成本；通过削减渠道中间环节的利益递加，实现对传统酒水经营模式的突破。
烟酒在线就通过这种“轻资产模式”，取得了市场突破的初步成功，并获得风险投资的青睐。
其实，酒水行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是酒水行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。
概括起来说，销售利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制手段，都是商业模式设计所决定的。好的商业模式设计，就是要使企业能产生较高的销售利润率，实现高利润增长，高资产效率和高强度的战略控制。如果一个企业的商业模式设计，在这四个方面都能取得好的表现，那么，它的市场价值自然就高。
中国企业要利用资本打造自己的核心竞争力
资本力量薄弱一直都是民族品牌的一大软肋，尤其在遭遇原材料成本、人力成本、物流成本整体上升的大风大浪时，这一劣势便表现得更加明显。
我们的企业，需要大力加强资本运营这一短板，使资本运作服务于企业综合竞争能力的提高，特别是要服务于企业核心竞争力的提高。
我们要摆脱过去那种粗放式的、只求整合资源与市场的资本运作方式，而进入资本运作的精耕细作时代，注重行业的实质性整合，即资本运作的核心目的是要实现品牌的整合和对产业链的控制，而不要仅仅注重市场份额的提高和对资源的简单并购。
资本运作需要树立战略性运作模式，我们要清楚自己在产业链里的分工，做到行业分工明确，经营细致有效，战略思路清晰。以资本运作实现产业整合和产业并购的纵向联合，以求在全国范围内控制资源、网络及抬升产业链条的整体价值，并进一步强化企业在品牌与产业链条的核心竞争力。
如果这样的资本运作能够成功，笔者相信，中国企业在新一轮产业竞争中，将建立起品牌与资本、产业链与资本的两个核心支柱，战略性资本运营时代将成为各行各业未来的发展主题！
