在互联网上直接拿订单
世界经济的快速发展让互联网有了越来越多的用武之地，它成为网络经济中最有效也最普遍的媒介。无论你处于哪个行业，销售哪种产品，都不可能墨守成规了。电子商务很快流行起来，通过互联网进行交易成为许多企业青睐的方式，热衷于尝试的戴尔当然不会放过这个机会。
思维活跃的戴尔早就看到了互联网广阔的市场前景，他在巩固和扩展传统电话直销市场的同时，也在不断地寻求和探索新的销售渠道和模式。到1996年，戴尔把握先机，决定全力进军电子商务，戴尔公司开始通过其官方网站www.dell.com销售戴尔计算机产品。1997年，其网上日营业额由年初的100万美元，跃升至400多万美元。经过短短一年的时间，网上业务发展势头迅猛，成为戴尔公司新的利润增长点。
戴尔的操作模式是：用户进入戴尔直销网站后，只需要轻轻点击几个按钮，就可以轻松地进行电脑的选择、配置直至付款。网络直销模式使得戴尔进入某个新市场的成本减至极低的水平，戴尔可以免去开设店铺、建立渠道等费用，甚至根本不用关心是哪个国家，只要开设一个网站，然后通过国际化物流公司——联邦快递的配送，就可以有效地占领这个国家的市场。
这种新型的销售模式取得了立竿见影的效果，其超低的成本策略和便捷的配送方式，给IBM、惠普等巨头造成毁灭性的打击。二者根本无法招架，惠普不得不通过并购康柏来增强竞争力，而IBM则干脆出售了其PC业务。这种可喜的局面，恐怕连戴尔自己都始料未及。
此外，戴尔网站具有强大的因特网技术、企业内部网技术、企业外部网技术、计算机软硬件技术、通信技术和人工智能技术，它们为管理信息的识别、获取、传输和利用提供了强大的支持力量。戴尔每天通过网络和其他工具与全球几万名客户进行及时直接的对话，这和通过渠道缓慢收集上来的不准确信息完全不同，戴尔可以据此从统计学的角度马上知道真实需求会有多大。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会立即通过系统告诉供应商。无论是长期规划数据、未来4～12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，所有交易数据都在互联网上不断往返。信息调整的次数越多，戴尔和其全球400多家供应商就越接近库存底限。
对于这种新模式，迈克尔·戴尔认为，成功最重要的原因是戴尔网站提供了大量的“售前服务”。戴尔网站的“网上购物”页面上，根据家庭类、商业类、教育类、政府类以及特殊类这五大类别，提供了形态各异的采购资讯。
商业类以400为界限，分别为大型企业和中小企业提供不同的采购清单；在家庭用电脑类，戴尔设计了各种电脑配置，并提供产品详细信息，告诉消费者各类型电脑的优点所在；在大中型企业的网页上，戴尔除了提供周边产品供搭配选择，还提供工作站、服务器的机型，供企业用户在规划公司整体资讯环境及电子商务时参考；在“特殊类”选项里，戴尔在美国以外的80个国家和地区建立服务网站，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价服务。同时，戴尔公司还为消费者提供个性化服务，专业客户可自主选择CPU、硬盘、内存等配置，使每一台计算机都是为自己量身定做的。这些改变，都是最大限度地为用户的需求服务，同时也是为自己最大限度地获得利润。
在电子商务领域，戴尔就这样通过成功实践使直销插上了轻盈的翅膀，在辽阔的市场上展翅翱翔。2000年，戴尔公司通过电子商务的成交额达到160亿美元。2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商。
如今，戴尔公司近一半的收入来自于戴尔网站。同时，网站还使公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用，从而提升了利润空间。
紧急“扑火”
“花无百日红，人无千样好”，作为世界上最大的计算机厂商之一的戴尔公司，无时无刻不在接受着市场的检验和经受市场大浪的淘洗。实际上，戴尔公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，走到今天，可谓历经艰难险阻。
2006年，多起电脑起火事故让戴尔公司遇到了重大的危机考验。
当年6月，美国内华达州的一辆客货两用卡车内的戴尔电脑突然起火，点燃了油箱，卡车发生爆炸。电脑和卡车的主人福奎瑞在接受当地媒体采访时说：“在手提电脑着火的几分钟后，我们赶快跳出车厢。总有人会因此而死的。仅仅10分钟，火焰就燃起了12英尺高，黑烟冲向天空。”
这辆1966年产的福特车是福奎瑞从祖父手上继承下来的，此刻已经彻底报废，他和同伴在车上的所有物品也在随后的油箱爆炸中都被损坏。突如其来的灾难让更多购买戴尔电脑的用户彻夜难眠，不过这只是戴尔笔记本电脑起火最危险的案例之一。
同年7月，在美国伊利诺伊，一家食品加工公司的笔记本电脑起火，电脑的热度足够燃烧下面的桌子。经过调查，这起事故的“纵火犯”也是戴尔笔记本电脑。
类似的起火事故先后发生了6起，但是真正引起戴尔公司重视的是在日本Osaka酒店发生的火灾。当时在一场会议中，桌子上的戴尔笔记本电脑突然起火。所幸，在这些起火案中，并没有人员伤亡。但是，戴尔公司并没为此而感到侥幸，他们意识到问题比想象的还要严重。因此，戴尔做出决定：在全球范围内召回410万块笔记本电池。其中270万块在美国本土，140万块销往了海外。
据美国消费产品安全委员会介绍，这是戴尔公司第三次召回笔记本电池。在2001年，他们召回了28.4万块，2005年又召回了2.2万块。这次召回也是电器产品历史上最大的召回案。
戴尔此次召回的锂电池，出售于2004年4月到2006年7月18日这段时间，经过调查，发生事故的原因是索尼公司生产的电池出现故障。索尼已经表示其电池生产确实出现故障，并表示会承担费用，支持戴尔的行动。据估计，这次召回的成本可能超过3亿美元，但戴尔拒绝估计召回的成本，表示此举不会影响其利润。
美国著名的信息咨询公司Gartner的分析师马丁·瑞诺斯说：“这是非常危险的问题，电脑起火有可能造成非常严重的后果。你不能冒着有人因此受伤的危险。主动召回400多万块电池显示了戴尔对消费者的负责态度。但另一方面，如果戴尔不采取这样的步骤，一旦因电池起火造成人员伤亡，法律费用将会十分高昂。”他进一步解释说，400多万台电脑中仅出现了6起事故，说明事故发生率极低。但因为事故发生后的风险巨大，戴尔必须这样做。如果只是说电池不管用了，没有人会理会这件事。
美国消费产品安全委员会发言人罗斯对戴尔的这一决定表示赞赏，他介绍说，在美国，如果产品因安全问题而造成消费者财产和人身损害，消费者一般会和厂家谈判要求赔偿，也可能诉诸法律。在美国这样以消费者和个人权利为上的国家，如果真是因为产品安全而导致出现人员伤亡，企业将要付出巨大的代价。所以，戴尔此次大规模召回有可能起火的电池，是非常谨慎和有预见性的行动。
从戴尔的角度来看，这次召回是在上一年度销售和赢利下降、股票下跌40％之后，为避免形象再受打击而采取的积极措施。舆论普遍认为，及时、有效地处理问题，对厂家来说最有利，因为所有人都理解产品总是会出现问题，如果能尽早处理，还是能够赢得信任的。
因此，戴尔以消费者利益为重的行事逻辑，在一定程度上挽救了因突然危机而削弱的声誉。
