危机管理是企业针对可能发生的危机和正在发生的危机，进行事先预测防范、事后妥善解决的一种战略管理手段。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极的行为准则。
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
企业失败与危机管理的关系分析随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化，企业不可避免地随时面对危机。企业的危机处理基本上是一场企业形象保卫战。管理者必须正确看待企业的危机，每一次危机既可能是失败的根源，却也孕育着成功的种子。当危机来临时，千万不要消极抵制、隐瞒真相，而应面对问题，寻找适当的解决方案，才能将危机化为转机。当代企业面临着各种危机的挑战在商界曾风靡一时的《危机管理》一书中，作者对《财富》杂志500强企业的董事长和总经理进行过专门调查。调查显示，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；其中有14％的人承认曾经受到过严重危机的挑战。
企业存在危机是必然的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化，如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业发展的动力才是一个企业长久发展的根本保障。实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略、缜密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，在于管理不善。企业要持久发展，必须要正视危机，正视管理不善带来的危机。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等，而现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。这样的例子不胜枚举。案例一：由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，主要经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固，雄心勃勃，准备大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难，机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
案例二：欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲，特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
案例三：日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家断言，要恢复原有信誉需10年之久。我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，有的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。这方面的例子有很多。
案例一：1985年，南京热水器厂成功研制中国第一台燃气热水器，正在投入批量生产时，却有三位使用者突然中毒身亡，该厂马上成为众矢之的。面对突如其来的打击，该厂将事故真相查明并及时公之于众，更重要的是通过协调与新闻界的关系扩大宣传，说明真相；还分别在全国十几家有影响的报刊上刊登《致客户书》、《启事》等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》及时发往经销商与用户手中。经过努力，该厂终于渡过难关，重新赢得市场。案例二：20世纪70年代，通用公司的洗碗机是全新产品，但销路不甚理想，原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然洗碗机的合格率控制在95%以上，但毕竟还有5%漏水。GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者利益出发，以质量为重，立足长远、标本兼治，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们控制了北美70%～80%的洗碗机市场。案例三：1982年美国强生公司的产品“泰诺”胶囊受到污染，导致服用人员死亡。事情发生后，公司的管理者认为这不仅影响公司在公众和消费者中的信誉，更重要的是消费者的生命安全受到威胁，因此强生公司立即抽调大批人员对所有药品进行检验，把预警消息通过媒介发向全国，并收回全部800万片药剂。尽管结果显示受污染的药品只源于一批药品，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但公司管理者为了消费者的利益而承担了巨大的损失，体现了公司客户第一的宗旨和理念，得到了公众和新闻界的认可。在危机发生后不久，公司就夺回了70％的市场份额。事实上，每一次危机既包含导致失败的诱因，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机处理的精髓。如果企业在危机处理方面采取的措施不当，将使其品牌形象和企业的信誉受到致命的打击，甚至危及企业的生命；如果企业在危机来临时，冷静应变，以积极的姿态取得消费者和社会大众的谅解，同时马上采取得当的补救措施来挽回不利的局面，并总结经验教训，主动地、有意识地以该事件为契机，因势利导，“借题发挥”，便可让企业在混乱平息后重获新生。？企业危机的表现形式在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性。但事实上，危机管理并没有引起广大企业的足够重视，1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁的一份调查表明，虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机，没有顺利地度过危机期而走向衰落的。甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决。危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹、有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。企业危机的表现形式、实质和危害，以及企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同。如果要按危机的性质给企业进行分类的话，那么企业危机一般包括以下几种：
1.企业文化危机
对于中国企业而言，在启动企业文化管理手段时，首先关注的应该是挖掘企业文化而不要被企业文化所控制。首先诊断和批判旧文化，让全体员工明白企业存在哪些不良文化，其危害是什么，然后创造和倡导一种新的、更适宜的文化。文化途径是实现变革和新战略的理想起点。讨论和批评企业存在的问题和现象比追究个人的责任容易推行和实现。通过讨论和批评，可以让员工明白存在的问题和不正常现象如何影响企业发展，如何束缚个人行为，如何危害企业和员工。让大家产生变革的紧迫感，为建立新的企业文化和实现其他途径的变革创造条件。需要强调的是，企业领导者必须带头对新的企业文化进行落实和实施，如果领导者不能身体力行，这场变革将毫无成功的可能。
2.管理技能危机
20多年来，中国企业员工的专业操作技能已经大大提升，但大多数中国企业的管理水平却进步不大。垂直管理，即以权力和利益为主体的管理，基本上还能够支持垂直系统的运转；但横向管理能力和技能却非常薄弱，这就很难保证一个企业的整体工作效率。中国企业的计划工作、检讨工作水平都相当低，管理难以循环，形不成完整的PDCA循环，这就使得管理水平无法有效地提高。目前，绝大多数中国企业没有掌握专业的管理工具，沿袭的是非常传统的手段；没有形成科学的工作流程和管理流程，沿袭的是约定俗成的东西；企业和企业环境已经发生了很大变化，但在流程再造工作方面则基本上没有什么作为；没有建立完善管理体系，不会运用企业文化管理企业。
3.团队危机
团队危机在中国企业的表现尤为典型。不少企业的领导者已经意识到，企业虽然规模扩大了，但团队却没有形成，即没有形成与企业规模和未来发展相匹配的人力资源。随着企业规模的扩大，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为企业还没有形成做团队的意识，另一方面，是由于企业还没有建立塑造团队的能力。对于企业来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须建立什么样的团队。许多企业一强调团队就是整顿，请进来一部分人，清除一部分人。这样做的结果往往导致人心惶惶，并极有可能使企业的努力无疾而终。企业领导者必须明白，技能的提升需要更长的过程，而凝聚力的提升会在短期内实现，并且通常能够发挥意想不到的作用和威力。
4.战略危机
随着企业规模的扩大，不确定因素越来越多，企业对未来的把握也变得越来越困难。企业想获得持续性发展，必须有能力正确把握未来，制定明确的、清晰的和能够推行的战略，并建立与战略相配套的组织。但这种客观要求对“摸着石头过河”和“跟着感觉走”的中国企业来说，并不容易。没有战略，企业不出问题是不可能的。今天出的问题根源在昨天，明天的问题源在今天，没有能力进行战略透视，企业很难有明天。事实上，绝大多数企业都在考虑和管理明天，但往往主观压倒客观，感性压倒理性。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我想怎么做”。战略问题是危机管理中比较难对付的问题，但在一个动态和复杂的环境中，任何企业都不得不面对这个问题。这项工作难就难在如何制定战略和设计结构。
5.信誉危机
它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的产供销过程中，产品和服务给社会公众带来的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产，企业从此陷入危机。人们所熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”、“瑞典红牛饮料事件”等都属这一类危机。6.产品危机
这种危机一般源于以下两种情况。其一，企业在生产经营中，产品的结构、质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，产品缺乏竞争力，造成产品大量积压，使企业生产经营的运转发生困难；其二，由于企业在内部定价策略上，低估了竞争对手的能力或过高估计目标顾客的接受能力，例如竞争对手采取低价策略，而企业限于自身生产条件、技术、规模的限制，无法压低产品价格，使企业产品销售
