§§§第1节 解决冲突，因人而异
根据一家顾问公司的报告表明，人们在面对冲突时，主要有下列三种反应：消极防卫、积极防卫、以建设性的态度对待冲突。
对冲突采取消极防卫态度的人会在自己的周围打造一个防护屏障。如果他想改善自身处境，就会条件反射似的做出完全相反的举动。举个例子，某个员工在参加公司的会议时一直都是一声不吭的，但是，当他被迫提高自己的参与度时，他可能就会大声地发表意见，甚至把会议桌敲得砰砰作响。
对冲突采取积极防卫态度的人一般都是先发制人型的，他们会不惜一切代价，确保自己能够控制整个局面并赢得最后的胜利。他们对失败、挫折无比痛恨。
对冲突持消极防卫或积极防卫态度的人认为冲突是对自己的一种威胁；而对冲突持建设性态度的人则相反，他们会认为冲突给了他一个改善事态发展的机会，并且相信争执也会带来好结果。
对冲突采取消极防卫态度的人，在遇到冲突后，想到的往往是逃避，寄希望于时间的治疗，当然，事实往往不是如此的。要么，他们就搬出某一权势人物做依靠，然后把他当成“保镖”，躲在他的身后，他们常会说“我的上司认为……”
对于这类人，领导者要做的就是想办法让他开口，让他打开心扉，因为必须如此，领导者才能弄清楚事情的真相，从而再做解决冲突的具体工作。当然，领导者也得弄清楚，他讲的话中，哪些是客观事实，而又有哪些是他妄加上去的。
对冲突采取积极防卫态度的人总是喜欢按自己的方式解决问题，无论他的方法是对还是错，他总是希望别人紧紧跟随。他们一进入状态，就很少让步，与消极的冲突应对者刚好相反。
对这样的人，领导者根本就不用向他做任何暗示，他就会来向领导倾诉一切，并且力图让领导站在他的一方。这些人常常是很焦躁的，情绪有些失控，所以领导者要做的就是让他先冷静下来，以便更好地思考事情的经过。这类至死不退让的人，往往是领导们最头疼的人物。
能够以建设性态度对待冲突的员工是领导最省心的一类人。在冲突中，领导往往不必多加干涉，他们会自己把冲突处理好。因为在这些人看来，冲突行为本身就是沟通的一种方式。有了冲突，他们一般都会把自己的情绪先放在一边，以寻求解决问题的最佳办法。特别难得的是，他们通常会站在对方的立场上，考虑对方的利益，从而找出使双方双赢的解决方法。这种皆大欢喜的办法常常很快就能被对方所接受。
可见，当冲突发生后，领导应该先研究人，明白冲突双方各属于哪类的冲突应对者，然后再分别对待。具体方法如下：
1.深入调查，掌握情况
毛泽东同志指出：你对哪个问题不能解决么？那么，你就去调查哪个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。
领导者要成功地解决下属之间的纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影；既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入调查基础上，再对现有的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握的情况包括：第一，纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，纠纷双方的观点、理由、要求和动向；第三，是无原则问题的纠纷，还是有原则问题上的冲突？第四，纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突？掌握这些情况后，领导者寻找对症之药，调解纠纷的胜算自然大大增加。
2.与人为善，秉公办事
领导者要成功地调解下属之间的纠纷，必须抱着与人为善的态度。领导者积极调解下属之间的纠纷，是为了使下属之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去；而不是抓住下属的缺点毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人，情理交融，相得益彰。
秉公办事是指领导者在调解下属纠纷的过程中要依据事实，遵循规章制度，公道正派，合情合理。而不能支持一方，打击一方；抬高一方，贬低一方。
与人为善、公平正直是领导者成功地调解下属之间纠纷的重要保证。
3.施加压力，限期改正
施加压力，限期改正是指对矛盾时起时伏，长期纠缠不清，已经给工作造成较大损失的纠纷双方，在多次启发诱导、耐心调解的基础上，采取一定的行政手段和组织措施，对他们施加一定的压力，让他们在一定的期限内，改正各自的缺点、毛病和错误的做法，进而解决他们之间的纠纷。
施加压力，限期改正的具体途径主要有三点。第一，集体帮助。即组织纠纷双方各自所在部门的有关领导者和在群众中有较高威望和影响力的骨干参加，集体对其进行批评、教育、启发和帮助，使其受到较大压力，进而迅速醒悟。第二，责令检查。即以组织或主要领导者的名义责令纠纷双方做公开检查，使其在压力下冷静反思，知错改错。第三，公开批评。即对纠纷双方在一定范围内进行公开批评，指出他们的错误及其危害，并要求他们在一定的期限内改正。
4.单刀直入，当场解决
单刀直入，当场解决，是指对不太复杂的纠纷，在深入细致的调查研究的基础上，由调解纠纷的领导者把纠纷双方召集在一起，当面锣、对面鼓，把矛盾揭开，把事实真相公开，当场把处理意见拿出来，让纠纷双方遵照执行。
单刀直入，当场解决纠纷，要特别注意三个问题：第一，事实真相必须准确无误，使纠纷双方心服口服。第二，事先要做好纠纷双方的思想工作，使他们都抱着解决纠纷，增强团结，多做自我批评，主动承担责任的态度来到调解纠纷的领导者面前。第三，领导者的处理意见要合情合理，客观公正。
5.平分秋色，“含糊”处置
平分秋色，“含糊”处置，是指领导者对下属之间一些无原则的纠纷，可以采用平分秋色，一概而论的处理方法，对纠纷双方“各打50大板”。
平分秋色，含糊处置，不是不问青红皂白，不是放弃原则、是非不分。而是纠纷本身就是无原则的纠纷，就是无法分清谁是谁非、谁主谁从的纠纷。对于这样的纠纷，如果硬要分清是非，就会脱离实际，加剧矛盾。应该说搞无原则纠纷的双方，都是思想觉悟不够高的人，都在一定程度上影响了本单位的团结和工作，他们都该“打”。所以说，平分秋色，含糊处置，表面上含糊，而实际上毫不含糊。
6.灵活变通，侧翼攻心
灵活变通，侧翼攻心，是指当纠纷双方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效的时候，领导者可因势利导，通过纠纷双方的至亲密友分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩，以达到成功调解纠纷的目的。
不言而喻，至亲密友和纠纷双方有着特殊深厚的感情，他们分别去做纠纷双方的工作有很多有利条件。比如说，领导者不知道的纠纷双方的一些情况，至亲密友很可能知道；领导者不能说的话，至亲密友可以说。而有些话纠纷双方不愿意跟领导者说，却愿意跟至亲密友倾诉。至亲密友在感情冲动时可能会说几句过头的话，对此纠纷双方不会在意；领导者如果说了过头的话，纠纷双方就会难以承受。领导者不能采取的行动，至亲密友完全可以采取。至亲密友可以在适当的场合，买几个菜，买一瓶酒，和纠纷双方边喝边聊边开导；领导者这样做就不大合适。实际上靠至亲密友做好纠纷双方的疏通工作，使纠纷得到调解的例子数不胜数。
§§§第2节 减少员工对控制的抵抗情绪
大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该做什么，如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正，然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时，控制措施就显得非常苛刻。因此，基层主管对控制的看法应该现实一些，以减少某些控制措施对员工产生消极的影响。
1.强调对员工实施控制的价值
留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可把主管的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择（只要符合标准）。
2.避免武断的或惩罚性的标准
员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。如：“我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。将“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在一天175个标准上”进行比较，看看哪一句更易于被接受。
3.确保具体
尽可能用数字表示。要避免类似的目标，如“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7％降到3％”。
4.目标是改进而不是惩罚
利用未达标准的事例来帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”
5.对不符合目标要求的要惩罚明确
主管要奖罚分明。多数员工愿意接受积极的鼓励，但也有许多员工并非如此。然而，所有的员工，都想知道如果他们不按要求工作将会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到。事先就把不达标准将要受到何种处罚都讲清楚。
6.避免威胁员工说你不能让步
如果一个员工因未达到标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个，你将被解雇。”不能说：“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你。
7.在控制措施的运用中要坚持一致性
如果已制定了适用于几个员工的工作标准，就应严格按标准行事。如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的；同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
