「争做π型人才。」
想要升职或者加薪，不能只是想着混资格，更需要我们本身实力的提升。而关于如何提高自己的能力，现代社会上非常流行考取各种资格证书，这种做法为大前研一所认同。他说，虽说几乎所有的资格本身都没太大用处，但为了获得资格而进行的学习却有几个要点：
1. 掌握知识、提高能力。
2. 学习使生活更有规律，对工作也是很好的刺激。
3. 为获取资格进入学校学习，在此过程中能够建立新的人际关系和关系网。
大前研一认为，前两条一般都能体会到，但人们总是容易忽略第三条。在学习的过程中，总要认识一些抱有同样目标的“战友”，资格的档次越高，难度也就越高，而身边接触到的“战友”层次也大概如此，在艰难的学习中，很容易建立起有建设性的人际关系。
大前研一提出“T型人才”的概念，要朝着这样的目标去努力。所谓“T型人才”是指有广泛的知识和经验代表着横向笔画，同时还要有一门专业知识，也就是纵向笔画部分。然而，大前研一对此还不满意，他认为现在社会上需要“π型人才”。这种新定义的人才，在原有的“T型人才”的基础上必须再增加一门专业知识，也就是拥有两门或两门以上的专业知识。
大前研一认为，是否具有专业知识，其中差别非常大。麦肯锡的顶级财务专家Louis V. Gerstner被大前研一誉为“通才”，他从麦肯锡跳槽跳到IBM大显身手，完成重建公司的重任，可谓业绩斐然。
但商务工作并非想象的那么简单，在IBM重建的过程中，Gerstner提拔了克莱斯勒担任财务部长。因为Gerstner虽然是财务专家，但他并没有实际操作过财务项目，然而他提拔上来的克莱斯勒的实际操作能力要比他强得多，这成为IBM重建的重要基础。在专业领域中，不是看权力大小，而是要看谁更为专业、谁更有能力，把这种人摆到适当的位置上，高效运转的团队就基本成形了。
由此可以看出，Gerstner就是大前研一所欣赏的“π型人才”，他不仅知识广博，更是财务专家，精通管理，任人唯才，可谓多面手。
这里给我们的启发是：我们必须向这种人才看齐，在广博的知识范畴内，树立起能够支撑广博知识的两根支柱。
「吱嘎的轮子有油吃。」
大前研一所效力的公司都是很大的公司，这些公司中很多下属都是年轻气盛，对领导的意见和牢骚从不间断。对待这样的情况，大前研一认为，既然他们不满意，就让他们自己来做。他引用了一句美国谚语“吱嘎的轮子有油吃”来说明这种情况，谁发牢骚就让谁亲自动手操作。
值得注意的是，这并非是老公埋怨太太做菜很难吃，太太一怒之下让老公去做饭。大前研一的观点，是真正地让下属去体验具体工作，让他们明白具体工作细则与环境，改变眼高手低的理论学习范式。如果他们真的能够有所改进，那就一举两得，还能落一个大胆起用新人的美名。因为提出问题从来就不是一件坏事，尤其是在麦肯锡这样的公司，提问题、挑毛病更是他们的工作中所标榜的旗号。但解决问题的能力，就非一般人所具备的了。
麦肯锡的新员工，很多都来自哈佛大学和斯坦福大学这样的世界顶级高校，每个人都是尖子中的尖子，每年还要严格筛选，最后剩下20%的人才能够真正地进入麦肯锡。大前研一认为，如果想要让这些高端人才发挥作用，必须用合适的方法。大前研一在刚进入麦肯锡不久后就向所长提意见，说他的管理方法不行。
所长说：“好，那么大前研一你来做！”
世界上总是有许许多多的人喜欢发牢骚，抱怨对社会的不满、对政府的不满、对公司的不满，说出一箩筐的问题，总是要拆现存制度的台。其实，这是社会大众的一种心理现象，这些人总是发牢骚抱怨世界，但他们擅破而不擅立，也就是说只能停留在诉说不满的低级阶段，但却提不出可行的解决方案。
如果只是想发泄怒气，毁灭现有的局面，一旦不能创造新局面，带来的就只能是混乱。
大前研一负责麦肯锡东京事务所的解决方案，所有问题就都降临到他的头上。显然，大前研一并没有辜负领导的信任，令人刮目相看的成绩不得不让众人叹服。大前研一通过努力，在工作的第四年就得到晋升，第七年就成为麦肯锡东京事务所所长。然而，当大前研一刚刚进入麦肯锡的时候，还是一个经济文盲，根本没有MBA（Master Of Business Administration，工商管理硕士）此类资格。但他却凭着自己的努力，不仅提出了问题，还解决了问题。这样一来，员工之间的能力差别，就显而易见了。在领导的眼里，需要给谁升职、给谁下放权力、给谁加薪，一目了然。
「让会议变得简单、轻松、高效。」
开会讨论问题与决策，是每个公司都不可避免的常例。但很大一部分人，他们只是为了开会而开会，效率极低，却又为了决策不得不硬着头皮去开会。这种情况在日本更为常见，在日本很多公司中有着大大小小的例行会议。例如预算会议和决策会议这种经营方面的例会，还有商法所规定的董事会、监察会，除此之外还有各种零零散散的小会。会议已经成为日本员工的一项必备的工作技能，只有掌握了开会的技巧，才能够在这样的公司生存下去。
首先，日本人分配会议的时间，一般都是病态的、敷衍形式的。会议如果全程是一个小时，那么前五十分钟全都用在主持者对议案的说明上，最后几分钟才开始讨论，作出结论的时间只有两三分钟。
大前研一认为，必须要在三十分钟之内结束议案说明，从而为讨论留出二十分钟的时间，剩下十分钟进行决策。
其次，非常有必要对冗长乏味的会议进行改革，主要从两个角度来进行。
第一，对议案要根据“判断”而非“议论”来决策。大前研一在担任耐克公司董事会外部董事的时候，体育事业部部长提议让泰格·伍兹担任耐克公司的专任旗手。泰格·伍兹是史上最年轻的美国高尔夫业余比赛冠军，且是三连冠。
但大前研一认为，这样的人虽然一时成名，但毕竟是个不到20岁的学生，前途变数太大。但体育事业部仍然提案要订七年合同，合同金也高达几十亿日元。大前研一等人提出质疑，当时的董事长却说：“我第一次看到16岁的迈克尔·乔丹正在打街头篮球的时候，就兴奋无比，现在看到泰格·伍兹也有同样的感觉。因此，一定要和他签合同。”
可以说，这样的决定缺乏理性的理由，在大前研一眼中这是与议论相悖的决策。然而，董事长在当年请乔丹做代言人的思路也是一样，品牌知名度同样得到了大大提升。
大前研一说：“在商业范畴中，通过意见交换能验证的，只能基于经验和某种感觉的判断在某种情况下是奏效的。到底应该根据‘议论’还是根据‘判断’来决策，搞清楚这一点，开会的次数自然就会减少。”
第二，大前研一提倡会议改革。这种改革其实就是不参加那些没必要参加的会议，例如“既未作出某种决策也不能实现信息和认识共享”的会议，在会议上一言不发、只听他人议论，没有因自己的参加而对会议造成影响的会议，诸如此类的会议，完全没有参加的必要。
最后，还要以“6W2H+2”来阐述自己的提案。这是大前研一总结出来的黄金规则。他认为最有效的会议就是网络会议，在大家聚集一堂讨论之前，会议主持者通过电子邮件向与会者发送提案书和补充说明材料，并使用邮件进行基本讨论。为了在网络会议上能够进行具有建设性的讨论，提案书至少应该明确如下议项：
What——目标
Why——因何
Who——谁
When——执行计划的日程
Where——确定对象范围
Which——达到目的方法共有几种
How to do——具体方法
How much——预算
除此之外还有两个要素，大前研一称之为“+2”。一是考虑提案成功后会产生何种效益，以及失败之后带来哪些不良影响。二是思考当计划无法达到目标时，应该在哪个阶段进行修改或者停止。
如此一来，每个与会者都会有清晰的思路与明确的目的，大家也就不会陷入那些效率低下的会议。
「交流的艺术，意想不到的结果。」
大前研一自称幼时EQ（情商）极其低下，老师与家长都拿他没有丝毫办法，上学也不过是为了通过考试，平时不喜欢去学校；有矛盾的时候，甚至还和老师动手，被毫不客气地认为是“混人”“不近人情”。
时光荏苒，29岁的大前研一进入大名鼎鼎的麦肯锡公司任职。他要面对麦肯锡的客户，而麦肯锡的咨询费用是其他同类公司的十倍，如何要让客户心甘情愿地掏钱，大前研一开始有意识地自我锻炼。
他面向镜子，把镜中的自己当做客户，对他进行阐述，同时把自己的说辞录音，反复播放。大前研一由此发现了自己的很多缺点，也总结出不少经验。
大前研一认为，来麦肯锡咨询的人年纪都不算小，没有一个人愿意听一个毛头愣小子指东道西地讲大道理来说教，因此顾及客户的情绪成为首要因素。
大前研一认为说服对方，一定不能够急于下结论，不能说“情况这么明显，结论只有一种”，这种语气八成要失败，会给人一种催促感和潜意识上的智商蔑视感，他们心情会变得很糟糕，一旦生出反感之心，即使你的道理再正确，也没有人愿意听下去。
大前研一认为，这种状况尤其体现在推销员的身上。越好的推销员EQ越高，但一般的推销员总是IQ（智商）高，EQ低，所以他们即使再聪明，也总是在工作中铩羽而归。
其次，要引导客户，而不是教育客户。这和大前研一的教育理论相同，他认为只有引导客户发现自己所说的道理、所推销产品的优点，他们才愿意掏钱。如果我们一味地告诉对方，我们的道理是如何正确，或者说“你今天不买就会后悔”“你怎么这么笨”之类的话，成功的可能性将会很低。
大前研一举了《孙子兵法》的例子——“围师必阙”。本意是围住敌人，不能围死，要留给对方一条路逃跑，引他们上路，再进行伏击；如果一味地围攻，只会激起对方破釜沉舟的求生意识。大前研一对此还有另类说法，如果是对领导，还可以留一条路，使他进行自我发现，这样会达到事半功倍的效果。
最后则是时机问题。当我们看清客户的需求，引导客户的情绪与选择方向，最后也要不失时机地一锤定音，把事情确定下来，才算大功告成，否则功亏一篑的话，前面的努力就会付诸流水，得不偿失。
「如果认为派系关系能够保证你的一生，那就大错特错了。」
当人们进入公司开展工作，就不可能不面对复杂的人际关系。然而，在很多公司，尤其是大公司，都存在着派系斗争的问题。对于一个新人来说，如何保持良好的人际关系就成为一门极其重要的课程。
大前研一认为，尽可能地扩展自己的人脉是必需的，但如果内部有人劝自己加入某一个派系是绝对不可取的。他说，人际关系和派系完全是两码事，要划清界限，做到泾渭分明，不可蹚没必要的浑水。
在日本，大企业的派系关系向来是一项很严重的问题。大前研一说，在日本有按毕业学校划分的学校派系，有按所属部门划分的部门派系，还有按照最初进入公司所属工厂划分的派系，这些都是常见的派系。
