（三）标准化
对在同一负责人领导之下从事同种工作的员工来说，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评价也是很重要的。此外，评价期应该是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具有前卫观念的公司所进行的评价较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评价会见时间。标准化的另一方面是提供正规的文件。员工应该在他们考核结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述、期望业绩结果和在作评价决策时检查这些资料的方式，但并不是要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的业绩评价体系。
（四）合格的评价者
评价员工业绩的责任应分配给至少能直接观察到工作业绩典型样本的人。通常，这个人是该员工的直接领导者。
在矩阵组织机构中，直接领导者客观评价业绩的能力可能不够，这是因为在这种公司里，某些员工可能被正式地分配给一个部门主管领导，但实际上在另一个项目经理领导下工作。此外，处在新岗位上的部门主管，开始可能没有足够的员工业绩知识。在这种情况下，就可使用多方评价者进行评价。
为了确保连贯性，评价者必须受到良好的培训。在培训中应强调，绩效评价是每位经理工作中的一个重要组成部分。培训还应强调，部门主管的首要任务是保证下属了解对组织他们的期望是什么。另外，培训本身是一个持续的过程，对评价体系中的变化及部门主管由于种种原因可能会违背已建立的工作程序这一事实，都应作出反应。培训中还应包括如何评价员工、进行评价会见和书面说明，这些书面说明应非常详细，并且要强调作出客观和不偏见评价的重要性。
（五）公开交流
大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。一个有价值的目标应避免评价会见以外的事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另外，业绩评价体系应允许相关管理人员直接了解主要员工的有关信息。绩效考核体系提醒经理留意那些如果不能提高业绩则可能会有解雇风险的人，并允许人力资源管理者采取事先措施，诸如提供培训或转岗，来挽救那些表现欠佳的人。
（六）让员工了解评价结果
对于许多被设计用来提高业绩的评价体系而言，不告诉评价结果是令人难以想象的。允许员工审查评价结果，也就相当于允许他们发现任何可能已出现的错误。否则，员工可能干脆不同意这个评价，并且可能正式指责这个评价。应当对得到低标准评价的员工给予必要的培训和指导。部门主管必须尽力挽救那些勉强合格的员工，但应特别告诉这些员工，如果他们不提高自己的业绩将会发生什么。
四、目标的分解
我们常常利用平衡记分卡来进行目标分解。平衡记分卡指把组织的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部流程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。这个全面的衡量框架能帮助组织分析哪些是完成组织使命的关键因素，哪些是考评这些关键因素的指标，促使组织员工完成目标。平衡记分卡的具体实施步骤为：
（1）明确组织的使命、远景与战略。
（2）成立平衡记分卡推进小组或委员会，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长的四类具体目标。财务衡量指标体系包括：财务效益状况指标，如净资产收益率、总资产报酬率；衡量资产运营状态指标，如总资产周转率、存货周转率；衡量偿还债务的指标，如资产负债率、现金流动负债率；衡量发展能力的指标，如销售增长率、人均销售增长率；常用其他财务指标，如社会贡献率等。客户导向型指标体系包括：市场占有率；客户维持率；产品和服务的属性。内部流程指标体系包括：新产品推出能力；设计能力；技术水准等。学习与成长指标包括：员工能力；信息系统状况；员工提案改善建议次数等。
（3）分别为四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。
（4）在组织内部各层次开展宣传、教育、沟通。
（5）以组织的平衡记分卡作为范例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡。
（6）制定每年、每季、每月绩效衡量指标的具体数字或标准，并与公司的计划相结合。
（7）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（8）实施平衡记分卡，并对实施的情况进行月度、季度、年度监测和反馈。
（9）经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，改进公司策略。
第四节绩效考评的种类与方法
一、绩效考评的种类
（一）根据绩效考评过程中考评者的不同，绩效考评可分为以下几种不同的类型：
由直接领导进行考评
这是最常见的一种绩效考评类型。这种考评方式有如下优点：第一，员工的直接领导对于员工每天的工作表现了解得比较全面，他们掌握着有关员工的工作表现、工作缺点及发展潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评价员工的工作绩效。第二，直接领导对特定的单位负有管理的责任。在大多数组织中，员工的直接主管负责员工的工资晋级和职务晋升，由直接领导对员工进行绩效考评，可以将员工的工作表现更好地与奖励结合起来，增强考评的权威性，当考评下级的工作由他人负责时，直接领导的威信可能会受到削弱。第三，直接领导还对员工的培训和发展负有直接责任，由直接领导对员工进行考评，可以把考评与培训更好地结合起来。这种考评方式的缺点是：直接领导与下属之间有频繁的直接接触，与下属之间难免会产生一些矛盾或私人交情，因此考评时很容易掺入个人的感情色彩，从而影响绩效考评的客观性。
由同行或同事进行考评
同行或同事对被考评的职务最熟悉、最内行；同时，由于同事之间工作关系密切，日常接触频繁，对彼此之间的情况比较了解，因此能对员工的贡献、信息沟通能力、可靠性、主动性等作出准确的评价。这种考评方式特别适合实行“自治管理工作小组”的组织，在这些组织里，这种小组常被授予包括考评权在内的一些经理的管理权限。小组有共同的目标，每个成员为实现小组的目标应做的贡献和实际做出的贡献大家都比较清楚。同事的压力对于小组成员来说是一个有力的促动因素，特别是当员工认识到其绩效是由同事进行考评时，会表现出更高的工作积极性。这种考评方式的不足之处是，同事之间的关系的亲疏、接触的频率等因素常会影响他们对员工的评价。特别是在一个奖励个人的系统内，对员工的奖励具有竞争性，若以同事的评价作为奖励的依据的话，会影响到考评的效果，并在员工之间造成利益的冲突，使同事之间人际关系紧张，产生抵触情绪，降低工作的积极性。
由下属进行考评
这种考评方式对于考核主管人员的信息沟通、工作任务委派、资源配置、协调下属间的矛盾、公正的处理与员工之间的关系等方面的能力是十分有用的，对于改变管理人员的工作作风也具有积极的意义。评价结果对于主管人员的培训、晋升和安排等具有重要的参考价值。但这种考评方式的缺点是，下级常根据个人的得失对主管人员进行评价，对那些因坚持原则、严格要求而触犯自己利益的管理者往往评价不高；此外，下属因担心若给上司提了缺点可能会遭报复，常常做老好人，只报喜不报忧，从而使考评失去客观性。对于主管人员来说，知道自己的绩效要由下属来考评，常常会顾虑重重，尽量少得罪下级，在管理工作中缩手缩脚，使管理工作受损。为克服以上这些缺陷，由下属对主管人员进行绩效考评时，为了消除下属的顾虑，应采用无记名评价表或问卷做评价工具，原始评价资料不要与被考评者见面，而由其上层主管或人力资源部门主管人员将考评结果反馈给本人。此外，为保证主管人员正常地履行自己的职责，在关系到主管人员的报酬和晋升时，下属评价要与其他评价信息结合使用。
员工自我评价
自我评价是员工按一定的考核标准对自己进行考核。员工自己最了解自己的工作行为，知道自己哪些地方做得好、什么时候没有尽力，自我考核能使员工感到满意，他们对考核的抵制少，并且有利于其工作行为的改进。如果自我评价的结果在主管人员评价时用作参考，更容易得到员工的认可。自我评价的缺点是，员工对考评的维度及不同维度权重的理解可能与上级不一致，可能在重要的维度上对自己评价过高，或对自己做得较好的维度给予太大的权重，从而对自己作出过高的评价。
全方位评估法
此方法也叫360度评估。目前，国外最新的绩效评估方法是360度评估法。员工在日常生活可能接触到的所有人，如收发室人员、顾客、上司、同事等，都可以成为评估者。这样可以避免由某种评价者单独考评时所产生的偏差。
（二）按照不同内容、时间以及目的与用途，又可以将工作绩效考评划分为以下种类：
按内容划分
按照工作绩效考评的内容不同，可以将工作绩效考评划分为业绩考评、工作态度考评、能力评价和性格评价等。业绩考评是指对员工在一段时间内的实际工作成果的考评。其基本方法就是用一定期间的计划完成工作任务目标来衡量员工实际完成的工作任务成果，考察完成的情况。每次考评的结果都反映了当期被考评者完成工作任务的程度以及对组织的贡献度。业绩考评所采用的考评指标主要包括完成工作的任务量大小、完成工作的质量情况、相关职责的完成情况以及在工作中的改进和创新情况等。
工作态度考评主要考评反映员工对待工作的相关态度如何，包括工作积极性、工作热情、工作自觉性、工作责任感以及对待组织和相关工作人员的态度等。对于工作态度的考评，由于缺乏量化的指标来准确地反映，因此在采用各种主观评定的方法时，应注意对观察结果进行认真分析并注意其他信息来源的可靠性和准确性。
能力评价中员工的工作能力可以划分为三个方面：基础能力、业务能力和素质能力。其中，基础能力和业务能力是工作绩效考评中能力评价的范畴，而素质评价则需要通过智力测试、体能测试以及心理测试等方法取得参考结果，通过适应性考察来评价。
按时间划分
汉普顿退休服务公司：人人相互评估
汉普顿退休服务公司（Hampton Pension Service）是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价，包括他们自己，看看是否符合十条绩效标准的要求。
1988年，来自各个层次的员工组成一个小组，开发了十条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人、勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业我愿以雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特·拜廷格（Walter Betting）说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。”
为了保密，所有的评价都用标准的表格显示在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组处理，然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这本报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级，这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。
到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到的具体绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事情时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。
组织工作绩效考评的进行在时间上有定期考评和不定期考评之划分。很多组织定期进行工作绩效考评，将考评作为一项制度加以贯彻执行，每隔一段时间进行一次考评，总结工作中的成绩和不足之处，不断改进，提高生产效率。工作绩效的不定期考评在组织中也比较广泛，如由于工作任务的特定时间期限决定的阶段性考评，就是由工作项目不同而产生的不定期考评。不定期考评有助于组织及时总结一定任务或工作项目的成果和完成情况，形成经验。定期工作绩效考评的时间期限可以为一年、半年或者一个月等，较长的考评期间不利于及时考评工作绩效，而过短的工作绩效考评期限又会给员工带来频繁的工作中断及评估压力，造成反感。因此，将适宜间隔期间的定期工作绩效考评与结合项目的不定期考评结合起来应用，有利于组织取得工作绩效考评的最佳效果。
按目的和用途划分
按照工作绩效考评的目的和用途不同，工作绩效考评又可以分为例行考评、晋升考评、职称考评等。
例行考评又称常规考评，是指组织定期进行的对各类员工的工作绩效考评，考评的结果一方面是用来决定对员工的报酬发放，另一方面是使员工认识自我，提高自我，实现组织生产率的提高。晋升考评是组织为选拔人才而进行的工作绩效考评，是组织工作绩效考评中的重要工作之一。为实现公平竞争，使最合适的人才进入到更高一级的岗位，组织经常使用考评的形式来评价候选人，以全面的评价来确保组织干部队伍的良好素质。职称考评是为员工评定职称而进行的特殊的一类考评方式，它一方面是考察员工在本岗位上的工作熟练程度，以决定是否增加职务工资；另一方面考察员工在岗位上的工作能力水平及适应性，以决定是否进行职务调整。
