（三）改变态度的培训
改变态度的训练方法主要包括角色扮演及感受训练两种方法。
1.角色扮演
采用这种培训方法能使受训者易地而处，真正体验到所扮演角色的感受及行为，能较深入思考、分析不同角色所担当的任务与困难，经过观察，改正自己原先的态度与行为。最常见的例子是生产部门与销售部门的经理常因业务性质不同，不能体会对方的处境及权责而发生冲突。销售部门常指责生产部门所生产的产品不符合要求，不能如期完成所需产量等。而生产部门同样责怪销售部门所接的订单分布不均，有时订单太多并非生产设备所能负荷。由于彼此立场不同，很难理解对方的处境。如运用角色互调的方法，彼此易地而处，则能亲自体会对方的困境，有助于减低彼此间的误解。这种培训方法多用于改善人际关系及处理冲突事件的培训。
2.感受培训
这种培训方法比较注重群体内人与人相处的行为表现，个人的感受。感受培训方法是让受训者能尽量自由讨论，有机会表现自己的行为。由于群体内部成员间的批评、反馈，大家了解对方的感受，使员工对成功、挫折、情绪、态度等都会充分表露，因而使群体内每一成员均会开始培养认识自我，了解其他员工的行为，并倾听别人对自己的反应。
第四节员工培训系统模型
组织人员培训是十分重要的，而且培训活动要花费一定的费用、时间与精力，所以必须精心设计与组织。要做好这一工作应把它视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合组织目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、工作和组织三方面的最优化。
一、培训需要的确定
培训需要的确定不能违背组织目标和组织战略。否则，尽管在人员培训上投入了大量的时间和资金，到头来却是徒劳无益。只有先找出了组织在人员培训方面的确切需要，才能有的放矢，进行有效的培训。
（一）组织分析
组织分析着重于确定人员培训在整个组织范围内的需要。对组织外部环境与内部气氛的分析是一件重要的基础性工作。第一，要有预见性。这就要预测本组织未来在技术上、销售市场上以及组织结构上可能发生什么样的变化。了解现有员工的能力并预测出未来将需要哪些知识和技能，从而估计哪些员工需要在哪些方面进行培训。第二，要有根据。必须对组织过去考绩的统计数据进行分析。对生产、成本、安全、质量、设备保养维修等方面指标进行仔细检查，这有助于发现培训的需要。总之，工作分析主要是研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。
世界先进企业员工培训的八种模式
一、“双元制”培训模式
德国的职业教育“双元制”，即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，是实践为主。学生从四年制小学毕业后进入中学。其中部分学生经过5年修业期满后与工厂企业签订合同成为工厂企业的学徒，同时进入相应的职业学校学习3年后成为技术工人。在职业训练期间，学生每周用3~4天在工厂企业按照工商行会颁发的培训规章进行培训，用1~2天在学校按部颁教学计划进行学习，实训与理论之比约为7∶3或8∶2，学习费用绝大部分由企业支付。
二、企业办大学模式
企业办大学，不仅可以大面积地培养员工，而且能大幅度地提高企业员工素质。经教育机构认定，企业大学也可授予学位，这一模式适用于实力雄厚的大型企业。
三、产学合作模式
各发达国家在加强企业职工培训时，都很注意与高校的联系与协作。同时开设部分研究生班，学员一般都是具有四五年工作经验的在职人员，他们边工作、边学习。著名的贝尔实验室就与麻省理工学院、斯坦福大学等37所高等院校合作，即可利用高校为其培养人才，又发挥了资金的优势。
四、国际联合培训模式
跨国联合培训是新加坡不断寻求人力资本增值的主渠道，如新加坡与荷兰飞利浦公司合办的新加坡飞利浦训练中心，与日本合作创办日本新加坡软件工业学院、日本新加坡技术学院，与法国合办的新加坡电子工程学院，与德国合办的新加坡生产工程学院和机器人作业训练中心等。随着我国对外交流日益扩大，跨国合作培训方兴未艾。跨国联合培训，有利于提高发展中国家的科技竞争力，并促进了国际间技术交流与贸易往来，需要研究的是，在技术引进、吸收中应开发出更先进的技术，以提高国际竞争力。
五、驻外培训模式
为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯，促进海外市场的开拓，发达国家的一流企业均不惜重金竞相开展驻外培训。为适应全球性竞争，大众公司提出培养世界性经理；在任何地方都像在自己的家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑问题的全球化，但行动要符合当地情况，即开展业务要本地化。培训计划一是要传授文化知识，包括历史、宗教、社会等，更深入地厂解两种文化差异；二是让员工们做好心理准备。韩国的三星财团为迎接产业国际化的趋势，每年派出400名“独身业务员”到世界各地，驻外培训时间一年，以训练一批“地区性业务专家”。
六、岗位轮换培训模式
日本丰田公司对于岗位一线工人，采用工作轮换的方式来训练工人，提高工人的全面操作能力。
通过工人轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人。对各级管理人员，丰田采取5年轮换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调整的幅度在5％左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。挑选出600人，分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从专业经理中选择300人，经过训练，以补充高层经理的需要（包括各分公司的总经理、副总经理等）
七、逐层选拔培训模式
美国伯克德公司是从事基本建设工程的一家大公司，仅职员就有3万多人。公司层层设有培训机构，并在总部设立了一个构模很大的“管理人员训练中心”。首先，他们从2万管理人员和工程师中，选拔5000人作为基层领导工厂、车间主任等的候选人；他们这些人鼓励自学管理知识，并分批组织他们参加40小时的培训，再从中选拔出需要的基层领导人员（全公司约3000人）。其次，从基层领导人中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考层层选拔培训，像金字塔一样，不但按台阶走，而且在每一台阶上，还把学习、训练、进修和工作实践结合起来，遵循了人才培训成长的规律，然而一旦选拔的标准欠科学，就有碍于特殊人才的发现和任用。
八、互联网培训模式
让员工脱离工作作岗位培训是代价极高的做法，工学矛盾困扰着现代企业。如今技术的发展，使得培训软件进入互联网成为可能，作为信息高速公路一个驿站，它将学习与工作融为一体。在线学习已经成为IBM员工训练学习的一种重要方式，网络在线学习体现了培训学习的时效、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。IBM在全球设立有网络学校，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校进行有计划的学习。
针对员工培训的不同要求，具体运用工作分析的方法也有所不同。方法主要有以下几种：
1.任务分析法
这种方法是通过对某项任务进行系统的分析，找出工作难点，以此来确定相应的培训项目和培训方法。采用这种方法，要先把某项任务进行分解，逐项分析，判断各项的难度和重要性，然后有针对性地选用不同的培训方法。
2.缺陷分析法
如果某项工作的事故、缺陷较多，这时就可以采用缺陷分析法。这种方法通过对工作中事故和缺陷产生的原因进行分析，采取针对性的培训方法消除工作中的事故和缺陷。
3.技能分析法
技能分析法是用以分析非管理性工作最常用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资料依据。采用技能分析法，可以考虑以下几项要求：①工作设施要与员工的身体条件相适应。如工作椅的高低要与员工身高相匹配；②要对员工工作过程进行详细分析；③要考虑工作环境条件对员工心理和生理的影响；④要考虑员工的工作态度和积极性。
（三）个人分析
培训的重点在于促成员工的个人行为向组织所期望的行为转变。员工绩效不佳可能是由于缺乏所需要的知识和技能，或员工可能因为养成了不良的工作习惯，或原来的培训不当，也可能由于员工工作态度方面存在的问题。个人分析就是在具体的个别员工水平上进行的。个人分析的培训需要，可由下面公式来定义：理想的工作绩效-实际工作绩效=培训的需要。
理想的工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。个人的工作绩效数据、上司给员工的诊断评分、由员工的工作日志形式保留的绩效记录、态度调查、面谈或测验可以提供实际工作绩效的数据。实际工作绩效与理想工作绩效之间的差距可以由培训来缩小和弥补。
个人分析，主要是分析员工的工作表现，现在的知识技能及所能承担的责任，重点是衡量员工的能力是否足以应付目前及将来升迁的职位，如发现员工仍有不足之处，要看是否具有潜力，这些可造就之才必须加以培训。
从上述分析，可以知道工作的详细内容及各种工作需要的技能，然后检查员工的人事资料，如学历及工作经验。如果员工的资历未能符合工作要求，需要在某方面加以培训，再结合组织的目标与资源运用，便能计划培训方案，决定有关培训内容、如何培训、何时培训、何地培训以及由谁负责培训。
二、培训目标的设置
培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的框架。有了目标才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。但是，培训目标的设置必须与组织的事业进步、发展战略目标相联系，目标要切实可行，其培训结果是可以测评的。
培训目标主要可分三大类，即知识的传授、技能的培训和态度的转变。
三、培训计划的拟定
制订培训计划是培训目标的具体化和操作化过程。根据既定培训目标，制订科学、有效的和可操作性的培训实施计划。这一实施计划主要包括：①选定合适的培训项目和内容；②科学合理地设计培训课程；③选择适当的培训场地与设施；④制定培训经费的预算，并筹措到资金；⑤制订教学计划，包括课程设置、课程大纲、教材及参考资料、作息时间、辅导方法、参观考察、座谈等；⑥物色恰当的、有水平的任课教师；⑦还必须考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题。
四、培训活动的实施
培训计划制订后，就要组织计划的实施。从国内外组织员工的培训经验来看，培训计划的落实与操作大体有以下几个步骤：
（一）选择项目培训的具体负责人
培训负责人（或领导）的好坏决定着培训项目的成功与否。大型组织往往设置有专门的培训中心或学校乃至员工大学，配有整套专职教师与教学行政负责人。培训部门的负责人及其人员以及培训专家负责分析调查培训需要、确定项目的目标、编写考核标准以及评估各个培训项目。因此，组织在制订培训计划之后，一定要选择工作认真负责，有培训经验的项目负责人。同时，要选择好培训辅助人员，并明确培训负责人与辅助人员各自的职责。
（二）选择师资队伍
组织师资队伍的素质水平，直接关系到组织员工培训的质量。而组织培训是因工作施教，按组织的不同岗位规范要求所进行的一种特殊教育，这本身就要求师资必须具备一定的专业理论知识水平和实践操作技能，这也是区别于其他形式教育的主要标志。大公司的培训机构，师资一般都是专职与兼职相结合。兼职教师由具有丰富专门生产（或业务）实践经验的工程技术人员（或业务人员）、技师来担任。这些兼职教师有的是从本组织所属的专业部门聘请的，有的是从其他组织外聘或从科研单位、大专院校招贤纳士，建立长期的合作关系。专职教师一般具有大专以上的学历的人员组成，而且有选择地从组织一线抽调一部分适合从事教学工作的优秀技术人员和管理人员来充实教师队伍。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关的教学大纲。
（三）选择受训人员
受训者必须具备需要性和可能性的条件。要根据专项培训项目的要求和培训内容选择好受训者。例如，加强员工岗位基础技术的培训和强化基本技能的培训。因为基本技能是员工做好本职工作的基础，是员工在工作上不断取得进步的工具。又如，适应性培训。近年来，许多组织引进了具有世界先进水平的技术和设备。在引进的同时，这些组织就要同时规划，同步实施适应性培训。青岛橡胶集团公司，在从意大利引进年产30万套全钢载重子午胎生产线时，先后选送100名优秀技术工人和专业技术人员到国内外同行业厂家培训，在设备调试和试产期间，结合遇到的实际问题，请外国专家和出国培训专业技术人员，在公司内对员工进行适应性培训。经过这种培训，该引进项目顺利通过国家有关单位组织的竣工验收，产品也通过了欧洲质量认证机构ECE的认证。
