当制度遇上人情的争议
2007年夏天，一名车间主管的摩托车停放在公司院外的临时车棚内，在值班保安的眼皮底下被盗走了。
临时车棚设置在公司正门一侧的马路边上，是专门提供给员工上班时间存放摩托车、自行车的专用区域，平时由正门值班保安兼顾看守。按公司要求，员工存放摩托车、自行车时，必须用公司事先安装在车棚内的铁链，按员工上班时的顺序，自己动手依次将铁链穿过车轮空隙，将自己的车轮与别人的车轮连在一起后再上锁。如果按照这一要求操作，车辆存放期间发生被盗、受损事件，则由值班人员与公司共同赔付，各承担50%的损失。但很多员工觉得弯腰动手很麻烦，并且存在“贼不爱我”的侥幸心理，干脆省略了依次叠放、再用铁链穿过车轮上锁的安全存放过程，直接将车辆单独锁上后停放在车棚内。
车间主管的摩托车被盗之后，HR部门调查了解到两个信息：第一，车间主管当时未按公司要求用铁链穿过摩托车车轮后上锁；第二，摩托车被盗时，两名值班保安正在指挥、查验通过正门出入的货车，致使盗窃者有机可乘。
情况明朗了，HR部门由此断定，车间主管未按公司要求执行停车政策，是导致车被盗的主要原因；两名值班保安顾此失彼，全部集中在正门应付车辆进出，忽视了车棚的看管，属于工作失职，应承担部分责任。于是，HR经理将责任划分为：车间主管承担80%，两名保安共同承担10%的责任，公司承担10%的责任。按照摩托车价值3000元计算，两名值班保安共同承担300元，各赔付给车间主管150元，公司承担300元。
车间主管对于自己承担大部分责任的结果不仅坦然接受，而且还大度地要求不要处罚值班保安，不用公司赔付，此事就当未曾发生过一样。
但是，事件既然已经发生了，众人已经知晓，而且公司对于相关事件的处置早有明文规定，如果不了了之，今后发生类似事件如何处置？基于这一想法，我在HR经理呈送的处置报告上签名核准后，公告全公司。
部分股东看到公告后提出异议：员工的物品丢失了，与公司并没有任何直接关系，即使牵连公司，也应该由值班责任人全部承担，现在却还要公司平白无故承担10%的责任，实在是冤枉，这一规定有些荒唐，应该立即修改。
我据理力争：第一，员工如果不工作、不上班，自然就不会出现这类现象，若是在其他地方、其他公司丢失了物品，也确实与本公司没有关系，但员工的物品是在本公司上班期间丢失的，况且是在公司集中保管的情况下丢失的，这就不能说没有关系了！我们想一想，员工上班在做什么？在为本公司创造价值啊！公司为什么要集中保管？是为了让员工安心工作啊，怎么能说与公司没有任何直接关系呢？所以，由公司承担部分责任，并非牵强附会，而是合情合理的。第二，如果全部由值班人员承担，我们也要考虑别人的承受能力。假如这次事件中车间主管没有任何责任，按这种方法计算，这3000元全部都要由值班保安来分别承担，他们两人一个月工资基本上就所剩无几了，这不是变相逼走员工吗？我们规定员工承担10%的责任，这个赔付比例已经很高了，如果还要让他们全部承担，并制定出这样恐怖的规矩，让人承担超出自己承受能力之外的经济损失，当事人工资扣完了，是不是还要家里汇款来赔付？这样一来，就出现了“贴本打工”的笑话，谁还敢来这个岗位、这家公司上班？
股东们无话可说了，值班保安却又站出来认为处置不公：一是车间主管要求不予追究，而公司却抓住不放；二是当时确实忙于正门车辆查验事务，属于疏忽大意之类的客观原因，似乎情有可原。
我回复两条：第一，车间主管要求不予追究，只是他个人的善意，并不代表保安没有过错，同时，他的要求也并不能成为阻碍公司“执法”的理由，不能成为处理的依据；第二，工作疏忽大意、顾此失彼也不是可以原谅并且免予处罚的借口，多看几遍工作职责，就可以明白公司的做法不是具体针对个人，而是站在全局的角度处理问题。
企业管理中，任何事情如果力图做到人人满意，达到百分之百的绝对公平，那是痴人说梦。一个管理者，除了能够大事化小、小事化了之外，应该尽量做到相对公平，尽量保障大多数人的利益，尽量让更多人满意，尽量体现出更多的公平，才是符合客观实际的想法和做法，这一事件的处置也是如此。虽然部分股东有想法，值班保安提出了客观原因，但公司的处理方案却得到了绝大多数员工的认可，让大家看到了公司做事有依据，处置有尺度，既不放过出现的问题，又能站在情理角度处理。
事件过去之后，HR部门检讨了工作中的漏洞，为减少类似事件的发生，迅速采取了补救防范措施，在临时车棚的两端装上了摄像装置，增加了对盗窃者的威慑力度。
大千世界，真是无奇不有。两个月之后的一个星期天，车间主管与几名同事一起步行到附近的菜场购物，经过菜场的停车位置时，他的眼睛突然一亮——自己被盗的摩托车正停放在那里！于是，他紧急采取措施，一面让同事目不转睛地盯着摩托车，一面拦下巡逻警察报案，有了警察的介入，他三天之后就将摩托车领回了公司。
物归原主了，车间主管马上向HR部门提出要求，希望撤销对两名保安当时的处罚，并退还公司与保安赔付的钱。HR经理不敢做主，向我请示如何办理，同时也表达了他个人赞同撤销“原判”的意思。
我问他：“当初处罚，有没有事实、有没有依据、是不是错了？”。
HR经理回答：“在当时的情况下，肯定没错啊！”
“既然没错，为什么要撤销呢？”我再问。
HR经理理直气壮地回答：“现在已经物归原主了，当事人并没有受到损失，撤销原来的决定理所当然啊！”
我告诉他：“这是两回事。从表面看，从经济上看，确实是扯平了，但值班保安当时的行为过失并没有扯平啊！你能说那两人当时的行为过失随着物归原主而正确了？或者是我们当时的处理本身就有错？既然不存在这类情况，就不存在撤销‘原判’的理由！”
“那么……那么，现在如何处理呢？”HR经理左右为难。
我思索了一阵，告诉他：“第一，以前的处置和公告，不要再提及，更不能撤销。这次能物归原主是极其偶然的现象，我们平时要面对的是普遍发生的事件，今后我们并不能完全杜绝类似失窃事件的发生，也不能寄希望于偶然之中的物归原主，我们还会遇到同样的问题，还需要继续去处理。因此，这个处置结果要作为今后处理同类事件的参考案例。第二，私下劝说车间主管，让他悄悄退回公司和保安承担的部分，此事就此了结。”
世上没有不透风的墙，不久，管理层与股东们都清楚了这一事件的后续处置，一传十，十传百，更多的员工知道了事件的结局，大多数员工都认可这样的做法，再没有出现争议。
一岗多劳更要体现多劳多得
PMC部门一名仓管员因病请了长假，岗位上的工作理应由其他同事临时接替，PMC经理要求仓库主管将其工作迅速分配给其他下属，可是，这个措施却遭到了下属的软抵抗。分配来，分配去，始终不能如愿，其他下属人人喊忙，个个说压力大，没有人愿意接受本职工作之外的多余事务。于是，PMC经理与HR经理商议重新招聘一名仓管员，招聘申请送到了我的案头。
我找来HR经理和PMC经理，让他们回答两个问题：第一，现在招来一名仓管员很容易，但请假者回来上班了，他们打算如何安排招来的员工？第二，如果不招人，如何才能将这些工作顺利分配下去？
PMC经理回答：“先临时救急吧！如果这名请长假的员工将来不干了，就让新来的员工接替这个岗位；如果这名员工还回来，就辞掉这名新招的员工。”
我质问他：“你以为招聘、解雇是在开玩笑？这种‘草菅人命’、欺骗别人的主意你也想得出来？这样的做法是否影响公司的形象我们暂且不谈，你也是打工者，如果我们要用人的时候就招你进来，完成了临时性工作不需要你了，没有任何解释就让你马上走人，你会怎么想，你能愉快接受而没有怨言？”
HR经理见风使舵：“这个方案还是不要考虑了，想一想如何将工作分配下去吧。”
PMC经理好像有几分不服：“我也考虑过，通过强压的方式当然可以分配下去，但弄得下属心情不愉快，同样会影响工作质量啊！”
HR经理马上接话：“许多岗位的工作都是强压下去的，既然通过强压可以减少这个岗位，那么，我们干脆想办法取消这个编制吧！”
我看了HR经理一眼，感到很不满：“对于这个岗位，你们以前也做过工作分析，也规定了具体的职责。这个岗位能不能取消，这些职责能不能长期归并到其他同类岗位之中，你心中没数？一时想要招聘一人，一时又要取消这个岗位，不知你想过没有，仓库的所有岗位即使减少到只有两个人，也还是有其中一人因事、因病请假的可能性，那个时候，是不是干脆考虑再减掉一人？”
转过身来，面向PMC经理，我再问他：“增加工作任务，就心情不愉快了？就影响工作质量了？谁敢保证自己没有请假的时候？如果没人接替自己的工作，是不是就不能请假离岗呢？身为一级管理者，这不是你能力的体现吧！”
两人都不吭气了。我思索片刻，其实这类情况属于经常会发生的现象，如果没有一个相应的政策规范，每次出现这类现象就要求部门领导强压下去，让下属多干活却不能多劳多得，也不是长久之计，下属必然会有怨言，必然在心理上对直接主管、对公司政策产生抵触。看来，这类行为最终还是只能疏导，不能硬性堵塞。
“我说一个合情合理的基本方案，让接替者心理平衡一点，具体内容你们去考虑吧！”看到两人聚精会神地等待着下文，我继续说下去：“HR部门专门制订一个针对请假期间替岗行为的补贴政策，对于承担请假者临时性工作任务者，给予适当的补贴，这个补贴属于临时性补贴，一旦请假者假满上班，补贴自动取消。其中注意几点，第一，平时请假3天以内属于短期性质的顶替工作，就不要计较了，相信大家可以理解，对于实在不理解而过分计较的下属，可以使用高压政策。第二，请假者的工作无论由多少人接替，接替者每天的补贴总额不能超过请假者当日工资的一半，例如，请假者每天工资为100元，那么，接替者最高只能补给50元，一人独立承担，这50元就全部分配给这个人，有两人共同承担，就由这两人去分配这50元，有三人共同承担，就由这三人去分配。第三，这一政策只针对计时工资的对象，并且是主管以下同类岗位之间的顶岗；主管及以上职位出现上级顶替下属的工作是应尽的义务，不在此列；下级临时负责上级的工作，公司会另有人事安排方面的考虑，也不计入此列；计件员工不存在工作接替补贴的问题，即使有人接替工作，多干活了，计件数量自然会上升，工资也就得到了相应的补偿。”
HR经理很担忧：“接替者每天得到的补贴总额不能超过请假者当日工资的一半，这个依据是什么？这笔费用从哪里产生？股东和财务会通过这样的方案吗？”
我让他不用担心，说：“动脑子想一想，员工平时请假最多的是哪些类型的假期？是事假和病假啊！员工请假期间，如果是事假，就属于无薪假，工资就省下了，我们拿出一半来补贴给接替者，公司并没有亏本，还赚了一半。如果只想到让别人多干活，而公司却全部吃掉这笔省下的工资，那才是不合情、不合理的做法；假如是病假或其他类似有薪假，公司只需要按最低工资标准支付请假者的工资，省下的部分拿出来补贴给接替工作的员工，公司同样还是没有亏本。按照股东们一贯的想法和做法，我相信他们完全能接受这一方案。”
PMC经理却担心：“如果让几个人共同承担一名请假者的工作，哪里能分解得这么合理啊！到时候岂不又有许多怨言？”
我摇了摇头，调侃他：“你真是杞人忧天啊！你以为是在分苹果，数一数有几个人，称一称有几斤，就可以平均分配得一清二楚了？这类事，部门主管尽量分配得匀称、合理一些，平时引导下属职员大度一些，别过分计较就行了啊，哪能做到绝对彻底的平均啊！”
两位经理不约而同地笑了起来。
接着，HR部门将方案提交管理层讨论，如我所料，会上，我合情合理地进行解释、算账，股东们接受并通过了这一方案，从此，这一规则就形成惯例执行到了今日。
面对集体辞职必须快刀斩乱麻
2006年9月的一天上午，玻璃分厂一个车间的全体员工提前20多分钟自动下班，使得其他车间员工心中不平。
经事后调查核实，该车间主管当天请假不在岗，请假之前未指定临时代理负责人，临近下班，车间电路发生故障，各岗位员工纷纷停下了手中的工作，组长们不但没有安排员工收拾整理现场，反而因为主管不在岗，而“山中无老虎，猴子充大王”，5名组长一商量，便招呼全车间80多名员工提前下班了。
