玩平衡，切忌走火入魔
家具厂招聘一名车间主管，HR经理和厂长共同面试时，侧重两个方面的考察：一是现场管理，包括生产组织、工艺指导、人员调配、产能提升、质量控制、安全事项等方面的经验；二是管理能力，包括激励员工、岗位培训、团队精神、化解矛盾、纵向沟通、横向协调等方面的做法。这名应聘者应答如流，无论是理论知识，还是列举出来的实际案例，都让两位面试官深感满意。HR经理与厂长协商，报公司核准之后，迅速通知这名主管前来上班，合同期约定两年，试用两个月。
经过一个多月的试用和考察，问题出来了。厂长发现，这名主管公开说的是一套，私下里做的却是另一套，大有一种在下属之间蓄意制造是非，唯恐天下不乱的势头。经过深入调查了解，有证据表明这名主管经常对下属几名组长挑拨离间，比如某次出现质量问题后，这位主管竟然当着张三的面，私下添油加醋地告诉他“李四在背后如何说你的坏话，他说正是因为你这样做，才导致了问题的发生”；转身面对另一名组长李四，又是一番无中生有的说辞“张三在背后如何议论你，说这些问题全部是你引起的”。
厂长紧张了，一个主管这样同下属说话，岂不是要在下属之间无端制造矛盾和冲突？如果两名下属因此而打起来了，如何收场？
于是，厂长紧急约谈主管，而主管也毫不避讳，振振有词地说：“我是想让他们树立竞争意识，让他们之间产生一种相互牵制的平衡作用。”听到这话，厂长大吃一惊，先是从宏观到微观，从企业到团队，然后再从管理到做人，从实事求是的角度当面严肃地对主管进行了批评教育，希望他认识到问题的严重性，在以后的工作中加以改进。而主管则始终认为自己只是在使用一种常用的管理方法，只要注意把握平衡，并不会带来严重的后果。双方发生不愉快的争执之后，厂长建议这名主管主动提出离职，提前结束了试用。
在下属之间玩平衡，是职场内屡见不鲜的现象，特别是民营企业，上至老板、股东，下至各阶层职业人士，常常通过这类手段达到让下属之间相互竞争、相互牵制、相互制约的效果，但一般只有一个明确的目标，那就是让下属在竞争之中做出成绩，自己从中渔利；同时，也让下属在牵制和制约之中预防问题的发生。
无论是老板还是职业人士，这类玩平衡的原始动机其实也很单纯。一个老板如果过多地看到企业上上下下只对某个职业人士唯命是从，他会从内心深处感到害怕，担心大权旁落，自己将来掌控不了局面。于是，出于自我保护的本能，他不得不在平行下级之间玩起平衡与竞争。而作为职业人士，面对和谐得风平浪静、凝聚得如同铁板一块的下级平行部门，同样会感觉难以驾驭，感觉自己的地位朝不保夕。所以，有经验的管理人士绝对不会将所有下属训导得如同绵羊一般，更不会让他们团结得如兄弟姐妹一样，而总是通过利益的诱惑，通过趋利避害的引导，有意无意地在下属之间挑起一种竞争，让他们围绕工作目标，要么拼实力，要么图表现，在竞争的氛围中争先恐后、你追我赶，以达成最终目标，提前或超额完成任务，为上司创造出辉煌的业绩。
在具体的操作过程中，老板或职业人士总会在下属之间“制造”出一些小小的矛盾，让他们各显其能，朝着目标去竞争。这个时候，上司在下属的竞争中绝对不只是坐山观虎斗的角色，而是眼观六路、耳听八方的大将，始终把握和引导着竞争的方向，时刻关注和综合各类信息之后促强辅弱，让下属在竞争中达到新的平衡，让自己和企业在竞争中最终渔翁得利。这种人为“制造”出来的竞争属于良性循环，而且仅限于在自己权责和能力可控的范围之内适可而止地加以运用；超出了这个可控范围，放任下属矛盾发展到鞭长莫及的地步，其结果只会适得其反，稍有不慎还可能酿成大错。
在平衡的状态之中掺入竞争的成分，首先“制造”出相对的、暂时的不平衡，然后在竞争过程中注重引导和把握方向，通过竞争达成最佳工作目标，最终回到重新平衡的周期性效果，这一方法常常被许多职业人士借用并收到奇效；而挑起下属在人格、私人恩怨方面的争斗，则是一种玩火自焚的行为，会让下属之间结下仇恨，给团队带来难以愈合的创伤，给企业带来灾难性的后果，这是一种不论效益、不计成本、不顾后果的权谋。这名新聘主管本意也想在下属之间玩点平衡，结果却“走火入魔”，背离了平衡与竞争积极的一面，试图通过下属之间的恶性争斗来达到掌控局面的卑劣目的，败露之后不得不尴尬出局。
小心被职场的“侃爷”忽悠
朋友的家具公司准备聘用一名职业经理人，计划一步一步授权经理人后，自己退居幕后。经过网络招聘，物色到一名人选，该经理人三次实地调查了解公司的情况后，准备对我这位老板朋友阐述最后的“施政纲领”，然后双方决定是否签约。朋友很谨慎，约了我一起听听那名职业经理人的战略战术陈述。
我也想听听同行的高招，希望从中学到一些自己用得上的韬略，于是，来到朋友的公司，静心聆听经理人的发言。
经理人的计划分三步走：
第一步，全面调整公司组织架构，启用那些年轻有为的管理人员，现有中层管理者几乎全部更换，接替人选出现空缺时，从外面吸收新鲜血液。
第二步，复制某大型企业的管理模式，重新推行一套规范化的制度、流程、体系，使企业步入高效发展的快车道。
第三步，推行全员绩效考核，100%与工资挂钩，通过这一举措，挖掘员工的所有潜力，使公司的产能与利润同步达到最大化。
职业经理人还在侃侃而谈，我已是冷汗淋漓。勉强听完他的三大计划细节后，朋友私下问我有何看法，我告诉他：“看来，这哥们儿见过猪，但根本没有吃过猪肉！用一句难听的话讲——没生过孩子，不知道生产时哪里疼痛！”
朋友还是不明就里，我给他说明：这是职场“侃爷”的典型忽悠法，如果忽悠成功，进入企业，最多能玩到第二步，第三步根本不可能玩下去。这类“侃爷”真正的第三步是——怨天尤人，埋怨老板不放权、谩骂公司管理基础太差、抱怨员工素质太低，然后收拾行李，一走了之，留下一个烂摊子。
第一步计划是一个欺骗性的巨大阴谋。我们都知道，目前，中小型制造企业的公司组织架构一般是依据业务流程设定，只有在公司扩张、精简、改变性质、业务重组或管理提升时，才有可能进行逐步调整。现在，这些状况均未出现，同时，这位经理人并未从事过家具行业，在不了解行业状况和相关业务流程的情况下，第一步为什么要如此大刀阔斧进行架构调整？只有两种解释：要么是野心勃勃，为下一步自己培植亲信或带来更多的嫡系部队腾出位置；要么是空中楼阁，不负责任地折腾，让自己在这家公司的“职业生涯”更长久一些。
第二步计划，抓住了老板急于规范化、急于寻求“灵丹妙药”来提升企业竞争力的心理，提出复制某大型企业的管理模式，这更是不靠谱的忽悠！那家大型企业属于另一行业，其管理模式更倾向于面对千军万马、面对宏观场面的大兵团作战，而一家只有三百人左右的家具企业，许多管理者都是身兼数职，且不论其他方面，仅就人员职责界定与岗位设置，如果套用大公司的做法，其管理成本会大大增加。同时，不同行业的制度、流程、体系有着本质区别，不可随便套用，生搬硬套、闭门造车、改变原有的一切只能引起动荡，引起混乱，其后果最终还是要由企业承担。
“侃爷”第一步计划即使能够得逞，第二步必然会由于内部矛盾而停止，这些政策套用的结果本身就会成为似是而非的教条，而每项政策的调整，必有一批受益者，同时也出现一批“受害”者，“侃爷”根本没有衡量这两者的比例。如果打击面过大，阻力自然就会更大，如何补偿“受害”者，他也没有提出应对策略。
成熟的经理人在起步阶段，在自己对内部不熟悉的情况下，只针对问题一个一个解决，而不是轻易改变架构、改变宏观层面的政策，这是基本规律。“侃爷”们侥幸走到第二步，就已经黔驴技穷了，第三步只能将责任推给企业和老板后一走了之，这就是“侃爷”们忽悠企业的完整三部曲！
机关算尽，反算掉了自个儿的“饭碗”
2008年岁末，技术部样品制作室主管在任期将满5年之际，终于被炒掉了。表面上，他被炒掉是因为严重违反企业管理制度，弄虚作假，因妒忌而利令智昏，竟然犯下极其低级的错误，破坏其他员工制作出来的实验样品；实际上，他被炒掉是因为屡屡企图挣脱企业的潜规则，力图在公司内实现技术独占，努力使自己成为不可替代的稀有员工而最终让企业忍无可忍。
家具样品的开发制作属于“手艺”类工种，一般情况下，灵性和悟性决定了从业者“手艺”的高低，这一岗位对于文化程度的要求不高。这名仅有初中文化的样品制作室主管年龄不满30岁，早年跟师学艺，练得一手样品制作的精湛绝活。2004年年初，公司通过新入职员工打听到他在老东家的情况之后，将他约请过来进行样品实验的技能面试，当场制作出来的样品在大多数技术人员充分肯定、高度赞扬甚至私下给予“天才”的评价之后，公司以高出他原有工资1500元的重金挖角，并为此专门成立了技术开发部的样品制作室，让他直接担任主管，带领6个人专门从事样品的制作。公司的本意是希望他带出一班学徒，使企业的样品制作这一重要环节从此不再后继乏人。
最初一段时间，这名主管工作起来也确实有一种“拼命三郎”的感觉，在开发最紧张的时候，甚至日夜“连轴转”，制作出来的样品让公司在客户面前着实风光了很久，他自己也逐渐成为许多员工心目中的偶像，成为技术部门时刻不可或缺的依赖对象。
我进入企业之后，也多次听到下属提起这位传奇式人物，我也为企业有这样的特殊人才而感到兴奋，并从企业发展的长远角度提醒技术部经理一方面善待这名主管，在工作和生活上最大限度地为他排忧解难，另一方面注意跟踪他那些下属员工的学艺情况，力争为企业多培养出几名能够独当一面的类似人才。
技术部经理心领神会，在这名主管入职满一年之际，亲自安排宴请了样品制作室全体人员，对主管大大地赞扬了一番，搜肠刮肚用尽所有美好词汇歌功颂德之后提出：为了主管以后不再这么辛苦，一是希望他对下属进行“传帮带”，二是当面要求下属虚心学习，争取早日为主管分忧，不能让主管继续这样辛苦下去了。
又过了半年，技术部经理跟踪考核样品制作员的工作技能，发现那些下属还是属于打杂的角色，根本不能独立工作。一问，才发现主管总是在关键环节遮遮掩掩，支开那些下属，自己独立完成。
技术部经理针对这种局面，召集样品制作室全体人员开会，在会上高度赞扬、充分肯定主管的工作，并且公开批评样品员不虚心学习，不注重向主管请教。技术部经理希望通过再次给主管戴上“高帽子”，让他从此多教出一些新人。可是，会议的效果并没有体现出来，样品室主管保守技能、不愿培训新人的状况在实际工作中也没有得到改善。
面对样品室主管的技术保守，技术部经理生气了，找到我，大发牢骚：“虽然他的技术不错，但毕竟不是独门绝技，身为主管，他居然不愿意培训新人！那些下属跟着他一年半了，仍然是新人，没有任何进步！看来，这位主管是想永远保持自身优势，实现技术垄断，不想让别人抢了他的饭碗！如果长此以往，总有一天，他会以自己的专业技术来要挟公司，公司将因为无人可替代其职能而处于被动。我们不能在一棵树上吊死啊，与其这样，不如趁早做一些准备，最好是尽快另请高明，物色新的人选来替换他。”
技术部经理的说法，也是当今职场内许多企业面临的同类怪圈：一些具有一技之长的专业人才为了巩固自己的宝座，总是千方百计试图把自己打造成为不可替代的核心人才，而企业为了摆脱这类受到要挟、受制于人的窘境，总是想方设法复制出更多随时可以替代的员工。久而久之，人才与企业之间似乎形成了一种博弈，一方希望自己永远处于不可替代的位置，另一方则力图维持一种平衡。其实，这种现象从本能上分析，双方都不存在什么过错，都是出于避险的心理，都是为了维护自身的利益，但如何把握这种分寸，则可以看出当事人职场生存的应变技巧和企业的胸怀与度量。
我告诉技术部经理：“这名主管从自身技术上讲，毕竟有可用之处，轻易炒掉实在是太可惜了，我们不如想个办法将他‘捧’上去，让他安下心来为企业服务。这样吧，我通知HR部门准备与他签订一个5年以上的劳动合同，让他放心。你去做两项工作，一是继续表扬他前期的奉献，告诉他，公司充分肯定了他的成绩，并希望他今后侧重于做好新人‘传帮带’的工作，为此，决定给他加薪1000元；二是委婉地批评他的个人英雄主义做法，让他消除顾虑，告诉他企业会尊重人才，并且希望与他长期合作下去。要巧妙地暗示——他的技术并非绝无仅有，如果继续这样下去，长期让更多的下属不能独立工作，老板会有意见的，公司需要的是一批能够独立工作的员工，他这样做，只会适得其反。”
