“尼伦伯格法则”是由美国杰出的谈判家尼伦伯格提出来的，它强调的是一种双赢的概念。在我国也有同样的概念产生，80年代末苦阳子在《谈判学研究》一书中首次提出了“成功的谈判，每一方都是胜利者”的概念，巧妙地把“双胜”的思想引入到谈判中。
目前，“双赢”的概念不仅在中国广为人们接受，也已经被国际社会接受。同时，“双赢”的概念不仅在政治上广为应用，在经济上也被广泛使用。随着我国市场经济的不断完善，市场上各种供求关系不断发生变化，谈判越来越多的的被各企业应用。
谈判就是有关方面就共同关心的问题进行磋商、交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。对企业而言，谈判能为企业带来的最大好处就是增加利润，另外就是利用谈判解决纠纷的成本比较低。具体地说，“双赢”谈判给企业带来的好处如下：
增加企业利润
一般来说，企业利润的增加有三种方法：增加营业额、降低成本以及谈判。增加营业额是最简单也最难的事，在市场竞争日趋激烈的今天，争夺市场份额不是件容易的事，并且，增加营业额有可能会带来员工、广告等各方面费用的增加，所以很多时候，管理者看到企业的营业额增加很多，但扣除费用后就会发现，利润并没增加。
降低成本对一般企业来说不是件容易的事，企业的成本空间有限，降到一定程度的时候，已经没有办法再降了，如果坚持降低的话，只会损害企业的利益。
只有谈判是最有效最快的获得利润的方法，通过谈判，企业可以尽量以低价买进，再高价卖出，一买一卖之间，利润就出来了。通过谈判争取到的每一分钱都是利润，同样，在企业通过判断采购节约的每一分钱也是净利润。
解决纠纷成本低
企业通过谈判，能够以最低的成本解决企业内外部的纠纷，同时使企业内部以及企业和客户、供应商之间形成一种和谐共赢的关系，不再是紧张对抗的局面。
在西方国家，打官司也许并不影响双方的商务合作，但在中国一旦打官司，双方合作就基本不可能了。有位律师曾说：“我遇到一些企业家，他们请我出面帮忙追索债务，第一句话就是：‘不行就起诉他们！反正不打算和他们来往了！’”诉讼对商务合作关系的伤害巨大。所以企业即使赢了官司，失去的可能更多。相比较而言，谈判成本相对较低，并且有利于形成和谐共赢的关系。企业内外关系都和谐了，也有助于企业业绩的增长，这也是间接地帮助企业增加利润。
案例一
松下幸之助在创办日本松下电器公司之前曾在大阪一家电灯公司工作，他是一个对工作极其着迷的人，他完全沉寂在电灯的世界里。一直以来他都想改进电灯的灯头，所以不惜一切代价从事电灯灯头改良的工作，并组成了松下电器公司。
在公司成立之初，又刚好遇到了经济危机，市场购买力下降，销售十分困难。松下一直都在想如何才能使公司摆脱困境转危为安。使用灯泡必须备有电源，才能起作用。为此，松下亲自去拜访了冈田干电池公司的董事长，与他谈判，提出双方合作对产品进行宣传，并且免费赠送一万节干电池。一向豪迈直爽的冈田听了这个提议后，也不禁大吃一惊，这显然是违背常理的冒险，于是他反对了。
经过反复的讨论和商量，松下诚挚、果敢的态度让冈田很感动，合作就这样达成了。在宣传中，冈田公司的干电池发挥了最佳的宣传效应，很快电灯泡的销路直线上升，不仅如此，干电池的订单也大增，如雪片般的飞来，刚刚成立的松下电器公司不仅没有倒闭，反而从这件事起名声大振，日渐发展壮大。
市场很多产品存在共生的关系，这样的合作，不仅不会进行市场争夺，反而能相互促进。松下将“伯伦尼格法则”运用的恰到好处，让双方都在市场中称为赢家。
案例二
美国通用汽车公司是当今世界上最大的汽车公司之一，在通用汽车成长的过程中发生了很多令人收获颇多的事。在通用汽车成长的早期曾经启用了一个叫罗培兹的采购部经理，在他上任后的短短半年时间里，通用汽车公司的净利润就增加了20亿美金。这个成绩让很多人咂舌，那么他是如何做到的呢？说出来，大家都会觉得很简单。汽车是由许许多多的零部件组成，并且这当中的一大部分都是外购件，并非通用汽车自己生产的，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有的供应配件的厂商请来谈判；他说，我们公司信用这么好，并且用量这样大，经过商议后我们认为，目前市场供应的价格需要重新评估，假如你们不能给出更好的价格的话，那么很可惜，我们只能结束合作更换新的供应厂商。就这样一轮轮的谈判下来之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美金！
难怪美国前总统克林顿的首席谈判顾问罗杰·道森说：“全世界赚钱最快的办法就是谈判！”
通常，在买卖双方达成一笔交易时，我们都会看到，双方都会竭尽全力的维护自己的报价，也很容易把价格看做是谈判的焦点，在谈判桌上围绕价格争得面红耳赤，甚至有时候会不欢而散，事实上，谈判本不必如此，大多是忽略了“伯伦尼格法则”所倡导的谈判双方共赢的原则。怎么做才能做到不伤和气、双方共赢呢？
树立科学的谈判目标
管理者要知道，在谈判中，双方不是为同样的东西而来的。不要觉得对方想得到了东西，就一定或造成你的损失，你们要的不一定是同样的东西，目标也不一样。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。
不要把谈判局限在一个问题上
在谈判桌上，有时候因为某一个不太重要的问题发生分歧很正常，很多时候，这个小分歧会影响到大的目标，管理者要控制自己的情绪，尽量把小问题的分歧化解掉，力图朝大的目标买进。
不要太贪心
有的管理者在谈判桌上很贪心，在谈判桌上把价格上的每一分优势都据为己有。为了让自己感觉赢，他必须看到对方输，在他们的大脑里根本没有双赢的概念，他们一定要在谈判桌上血拼到底，并且他们的观念很难改变，经常因为很小的利益而丢掉了大的利益，如果作为管理者你企图拿走谈判桌上的最后一分钱，那么你将面临的损失可能是巨大的。
把某些优惠放回谈判桌
在谈判的过程中，双方都希望自己的利益最大化。在某些情况下，一方的管理者会把自己的产品吹得天花乱坠，尽量抬高自己产品的身份，价格尽量往高要；另外一方也不甘示弱，在鸡蛋里挑骨头，从不同角度指出产品的不足之处，将对方价格尽可能低的往下压。最后双方都例举出无数的理由来支持自己报价，但是结果却是陷入僵局。其实，这样的局面是可以避免的，双方只要达成一个明智的协议，在某些方面互相让步，不仅能够获得双方共赢的机会，也进一步发展了双方之间的合作关系。
