法则涵义：保留弹性空间，以应不时之需。
“水坝经营法则”是松下电器的创始人松下幸之助提出的，1918年，23岁的松下幸之助创办了“松下电气器具制作所”，经过他的苦心经营后，这个小制作所已经发展成闻名世界的松下电器集团，他的个人资产达到3500亿日元，收入居日本第一位。
在经营公司的同时，松下也关心政治、文化和国际问题，并经常在世界各地演讲，著了很多著作，他的思想则被称为“松下哲学”。
松下认为，企业维持稳定成长是天经地义的事情，为了达到这一目标，水坝式经营很重要。坝存在的意义就是拦阻和储存河川的水，任凭季节气候的变化，都能保持一定的用水量。企业也需要这种机制，才可以稳定发展。假如公司每个部门都能象水坝一样，遇到外界情况发生变化，都不会造成太大影响，并且可以维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论哪方面都必须有水坝发挥其功能。换言之，保留弹性空间，以应不时之需。“水坝经营法则”在企业的设备、库存、资金等方面的运用都能发挥重要作用，对一个企业来说，是生存的保障。那么，这几个方面分别有何特点如何操作呢？
设备水坝
生产设备的使用率通常情况下维持在80%～90%，绝不是100%。假如必须让生产设备使用率达到100%才能赚钱，那么遇到市场增大，或在紧急时刻机器出故障不能运行时，都会给企业造成很大的损失。所以，“水坝法则”在这里就要求企业设备应该有10%～20%的剩余，来应对突发事件。比如说生产设备在使用率到达100%时才能赢利，那么对企业而言是十分危险的。换言之，企业设备使用率只达到80%～90%就能够赢利，那么企业一定有获利的能力，如果市场需求突然增加，因为设备有余能够立即提高生产力，达到市场的需求。这就是水坝在设备方面的作用。
库存水坝
库存水坝的含义就是产品应保持有适量的库存，一方面可以解决产量减少或者生产停滞之急，另一方面在市场需求增大时，可以应急。常常保持适当的库存，同时不断的开发新产品，为下一次新产品做准备，这些问题都应该在企业发展计划中考虑到。灵活的使用“水坝经营法则”，即使遇到外界发生变化，也能迅速应对变化，维持稳定的增长和经营。
要注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”不是设备闲置或库存过剩。假如一个企业预估它的销售量，同时根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和“水坝式经营”没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的，松下特别强调“水坝式经营”立足于正确的估计。
资金水坝
资金水坝就是说假如进行一个10亿元的项目，最好准备11～12亿元。如果不事先预留资金，一旦出现突发状况但是筹不出款项时，就导致当初投入的10亿元也发挥不了作用。
新产品水坝
新产品水坝也就是说在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
心理水坝
市场变化迅速，员工们都应该有忧患意识，心理上必须能承受紧急突发状况的能力，这样遇到困难才能很好的解决。松下认为，“心理水坝”更加重要，这也意味着企业经营者要具有水坝经营观念。
虽然巨人集团已经在美国上市，但是过去的经验教训却一直记在大家心上。
1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业的安徽青年史玉柱，利用东拼西凑来的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了8400元的广告，将他自己开发的M-6401桌面排版印刷系统推向了市场。
广告出版的两个月内，史玉柱赚进了10万元，他把这些钱又投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁。
1991年8月，史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。年底，M-6401汉卡销售量达到2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底时已经成为38家。同时在这一年里，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑等产品，销售额300亿元。
1994年，风头正劲的史玉柱当选中国十大改革风云人物。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
由于IBM、苹果等国际电脑公司陆续进入中国市场，电脑业的竞争白热化，巨人集团的业绩受到了很大地影响。史玉柱无时无刻都在考虑巨人的未来怎么走。当时正值中国房地产和生物保健品热兴起。为了寻找新的产业支柱，史玉柱作出决定：进军生物工程和房地产领域。自此，巨人开始迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。
早在1992年，史玉柱就决定建造巨人大厦。当时集团的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初，史玉柱计划：巨人大厦最高盖38层，大部分由巨人公司自用。1993年下半年，一位来巨人视察的领导在参观巨人大厦工地时对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不多盖几层？这句无心之谈让史玉柱改变了主意。于是，巨人大厦的设计从38层升到了54层。
不久后有消息说广州想盖全国最高的楼，定为63层。有人建议将巨人大厦盖到64层，夺取全国第一，这样巨人大厦又从53层变成了64层——一定要得第一，哪怕高一层。
几天后，不知哪位细心人提醒史玉柱，“64”这个数字好像不吉利，于是史玉柱马上打电话向香港的设计单位咨询，最终，巨人大厦定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说虽然有一定的困难，但也不是什么不可承受之重；可是，盖70层的大厦，预算一下就增到了12亿元，工期也得延长到6年，不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，市场环境会有更多的变数。但是，当时的史玉柱是这样想的：三分之一靠卖楼花，三分之一靠贷款，三分之一靠自有资金。令人不可思议的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，史玉柱没有申请过一分钱的银行贷款，而是全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着大厦的建设施工。
当时，史玉柱信心十足觉得巨人集团每年的收入很多。很显然，史玉柱犯了一个很多青年企业家都常犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
开始的时候，巨人大厦工程顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到了700元，最后竟降到象征性的350元。
但是，就在所有人沉浸在巨大的成功之中时，危险悄悄的降临了。
巨人大厦开工之前，巨人公司就推出了诸如减肥、健脑等各种类型的保健品，在强大的广告攻势下，巨人公司形势一片大好，取得了一定的成绩。但好景不长，巨人生物产品便陷入了入不敷出的境地。
1996年7月，全国保健品市场普遍下滑，巨人的保健品也走下坡路了，因为维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，巨人生物产业受到了极大的影响。但是，更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元但还没有出地基的巨人大厦。考虑后他决定将生物工程的流动资金抽出一部分投入大厦的建设，而不是停工。
1996年9月，耗尽了巨人集团全部力量的巨人大厦地下工程完成，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。
1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来。于是，一场面对面的“短兵相接”不可避免地发生了。“由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，那些原本在地下流传的不利于巨人公司的传言（大多属实）迅速地在媒体上被一一放大曝光：
巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；
巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；
巨人集团一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃……
这些耸人听闻的新闻真假参半，一时间，史玉柱有口难辩。就在这时，又发生了巨人因侵权而被迫在杭州向娃哈哈道歉事件，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
几个月后，内外交困的巨人集团最终破产。
没有灵活的利用”水坝经营“而导致失败的不仅只有巨人集团，在我国有很多民营企业取得了一时的成功之后，往往没有多久就走向失败，使得企业的平均寿命只有3年，出现了各领风骚三五载，你方唱罢我登场的局面。其实，只要合理的利用”水坝经营“的原则，给自己的经营留有余地，保留一些空间和弹性，就能使企业走得更稳更远。那么，企业管理者该如何运用”水坝经营法则“呢？
树立风险意识
企业是盈利性组织，企业一旦成立，就面临着激烈的市场竞争，只要存在竞争就会有风险，因此，管理者首先要树立风险意识。只有这样，才会做到留有余地，才会将”水坝经营法则“合理的利用到企业。
明确建立”水坝“目的
企业建立水坝的目的在于满足消费者，而不是作为企业的生产导向。管理者只有明确了建立”水坝“的目的，才能够灵活的运用”水坝经营法则“，否则错误的目的只能将企业的路引向更深的错误。
认清所处形势
任何时候，管理者都不应该将预期的收益当作实际收益，目标是好的，但是是否能够达到答案是需要经过市场验证的，而不是管理者自己的主观判断。只有管理者清楚的认清了企业所处的形势，做到量力而行，凡事给企业留有余地，才能使企业在市场经济的浪潮中处于不败之地。
不要被胜利冲昏头脑
自古以来，骄兵必败是经过无数次验证的真理。在阶段性的巨大胜利面前，很多管理者会飘飘然，被胜利冲昏头脑。管理者应该时刻保持情形的头脑，一切以企业最根本的利益为重，做任何决定时都记住留有余地。
