三、过程透明——目标执行的保障伞
实施管控过程的透明，是目标执行的保护伞。在目标执行和实现的过程中，可能会发现原定目标有失公允和合理，有必要进行修订或重新设定。管控过程的透明，可以有效地形成目标执行的反馈机制，让管理者可以及时地对目标做出调整和处理执行目标过程中出现的问题。
过程透明可以保证上下信息资源的交流和反馈，当目标计划开始实施时，来自各个渠道、各个环节的信息就开始反馈到管理层。管理层通过收集、整理和分析反馈信息，找出计划执行中存在的问题，并加以修正。
为了确保过程的透明，我们需要一个定期的报告制度。每一个管理人员都应注意他自己部门和组织的报告体系是否能将适当的信息，在适当的时候传递给适当的人，以使其对工作的管控富有成效。具体地说，就是通过管理信息反馈系统让管理层及时发现管理活动中出现的偏差，并对计划目标等进行动态的改进，不断优化管控活动，促进计划目标达成实现。
另外，也必须以制度规范管理、强化监督，让管控的过程切实在透明和谐的环境中进行。
【案例链接】
中通公司的透明管理
为使透明管理取得实实在在的效果，中通公司制订了“供电所透明管理监督考核实施办法”，有针对性的制定了“财务凭证所长双签制”、“重大事项集体协商制”、“财务收支公示制”等多项制度，在实施过程中，每月定期检查考核，每季初召开透明管理领导小组例会，分析、检查透明管理工作开展情况，查找存在的问题，对应公开的项目、内容等未按要求公示的，将按照“考核办法”给予责任考核。结果，到年末，取得了满意的效果。
四、结果透明——团队建设的稳定器
结果透明要求对管理者和员工的目标实现情况，即工作业绩进行正确清晰地评估。评估的目的不仅是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和创造性，达到员工个人发展目标与企业发展目标的一致。
目标评估的过程和手段要可靠、公正和客观，在评估结果产生后，要将预期目标和实际完成业绩的差距及时反映给被评估者，及时沟通，这样才好进一步进行考核和奖惩。
【案例链接】
海尔的管理者“负主责制”
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。
当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位？
红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了100元。并对结果进行公示，做到责任评估结果的充分透明。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的员工和管理人员深切地感受到了海尔文化的特色。
五、奖惩透明——目标实现的强心剂
在正确评估的基础上，就要根据业绩有无和大小对员工正确你的奖惩，这是激励的一个重要原则。在奖惩中，一定要做到奖罚分明，奖罚透明，保证内部竞争的公平、公正，否则，将会极大地挫伤员工的积极性，影响团队的士气。
对目标未完成者，要进行规定的处罚，并在以后的工作中，多加帮助和监督这部分员工制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的；对顺利完成目标业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
【案例链接】
挥泪斩马谡
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
可以预见，如果马谡守住了街亭，诸葛亮肯定对其有所奖赏，以鼓励其他将领的作战勇气。但现在失了街亭，如不处罚，很难服众，也很难树立起制度和纪律的威信。对于管理者而言，奖惩透明是关系到目标实现，和企业活力的大事。
第三节如何透明管控
透明管控的原则
1、保证流程明晰
流程明晰意味着上下一致，它是对企业内部不对称的信息沟通情况的有效克服，目的在于使所有员工和管理者都能够顺畅沟通，相互监督，相互体认到彼此行为的规范性。具体表现在企业管控理念、制度实施和监管，具体管控行为操作三个层面。
【小贴士】
“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用到具体管控中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项管控工作的透明度。各项规章制度和管控工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。这对于企业目标的实现必将起到促进作用。
2、充分的公平、公开、公正
一个企业就是一个团队组织，其士气的高低一定程度上取决于其是否具有公开、公平、公正并且相当透明性的管控体系，只有这样的体系才能使团队内部形成良好的工作氛围和竞争环境，也才能保证企业整体的经营效率。
管理者在绩效评估、升迁奖惩方面要能够充分的公平、公正，不以私情或是个人的喜好做为衡量的标准，做到公正无私赏罚分明。在内部资源和信息的共享、以及评估奖惩等情况也要公开和透明，让员工能够对所在团队和管理者产生信任感，对自己的发展空间也会充满信心，这对营造和谐高效的团队是至关重要的。
【案例链接】
公正无私的李世民
李氏灭隋兴唐后，又经过数年征讨，到李世民称帝时，才算彻底平定天下。李世民封赏有功之臣，房玄龄、杜如海等人都受到了重用，被视耿股肱之臣。但李世民大封天下，却引起了许多旧部的不满。其中他的叔父李神通最为不悦。淮安王李神通说：“我起兵关西，最先拥戴高祖。如今，连房玄齿、杜如海这样的人都位居我上，我是李氏家族的长辈，这让我怎么能够服气？”李神通此言一出，立刻得到反响。那些没有得到升迁的秦王府的旧人，也纷纷抱怨起来。
见此情景，李世民对李神通说：“叔父是我的至亲，我非常尊重您。但您虽首倡义军，却无功于国家。起兵是为了避患，您先在山东全军覆没，后在刘黑闼作战时望风而逃。如果没有房玄齿等的辅佐，我早就被敌人打败了。我不能因为您是我的叔父，就把您和开国元勋同功论赏。”一席话说得李神通面红耳赤，闭口无言。
李世民又说：“为政之道，只有无私才能让天下人心服。行赏只能按功而论，任用有用之才。秦王府的人虽是我的旧部，但有的人却缺德少才，只会空发怨言，这哪是治国安邦的大计呢？”听了李世民的一番言辞，众将心悦诚服，纷纷说：“陛下如此大公无私，对至亲的叔父和旧部没有一点私心，我们还有什么可忧虑的呢？一点也不敢有非分之想，唯有尽力报效国家了。”
3、诚信为本
诚信也是中国道德素养中一再强调，是至关重要的个人修身品质，它也是被社会公认的道德标准和行为规范。不仅仅是个人，企业做为一个社会主体而存在，也需要十分讲究诚信。企业需要有法律的精神，恪守法律的底线，但同时要有诚信的约束。“人无信而不立”，企业无诚信也没法在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
在企业外部，诚信不是经营者空头的承诺，而是经营者品牌价值的体现。在企业内部，管理者不仅自己在管控中要以诚信为本，也要培养员工的诚信意识。管理者的成功总是和团队基层工作人员的努力分不开的，所以尤其不能轻视自己对下属的许诺，承诺了就一定要兑现，哪怕会带自我利益损失，否则，很难在员工中树立威信，也很难培养起员工的诚信态度。
【管控力行动指南】
建立TA表
TA表是培养员工诚信意识，强化员工责任观念的一种有效方式。TA是目标承诺（Target Admit）的简写，其核心就是目标和诚信。我们知道，责任的起点是自我约束和管理，而自我约束和管理的起点是自我承诺，一旦承诺，诚信就有了根本。TA表就是要强调员工的诚信意识，一旦承诺下来，无论付出多大的努力，必须履行承诺。
TA表由几个方面构成：指令目标、承诺标准、承诺时间、承诺奖惩，当然还包括指令下达人、承诺人和核查人。
有了这份TA表，对于培养员工对待目标的诚信意识，起到了督促和强化作用，也一定程度上形成了员工的自我管控。
4、透明的本质是和谐
透明管控要求企业管理者树立“和谐”理念，即管理者在企业内部实施管控，以及在追求企业与投资者、管理者、员工共同的利益的同时，要能够营造企业内部的和谐，这其实也是透明的本质。
企业作为众多个体的集合，就如同一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态系统，管理者必须要采取针对性、包容性和灵活性管控手段，维持“生态的平衡”，营造良好和谐的环境，否则，管控就丧失了它的本质意义。
【案例链接】
日本动物饲养员的“好心”
在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开始慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么？后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全等等。
这个故事就说明了一个道理，有效的管控必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元和谐的管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体的差异，一味求看似完美的统一，这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。
就企业而言，一方面具有经济属性，追求利润；另一方面也具有社会属性，即企业也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的，活生生的“人”组合在一起的，管理者只有恰当地处理他们之间的关系，对营造团队和谐足够的重视，才能把企业变成一个高效的团队。
【管控力行动指南】
实施透明管控
企业是一个包括人、资金、物资、信息和环境在内的，以从事生产、满足消费者需要为目的的系统。针对这个系统实施管控，必须将企业作为一个有机整体来判断，以系统思维来解决企业具体管控问题。要使企业这个复杂的系统拥有一个优良的透明的经营环境，就必须有一套完善的管控体制来约束企业行为的各领域和全过程，并保证其管理制度和体制及运行机制的透明，使其有效地运行。
企业只有具有完善的管控体制和透明的运行机制，才能最终达到责任明细化，制度文件化，管控和操作规范化，考核标准化。那么具体需要怎样做呢？
