2.量的限制
同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应相机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下级时还要做适当考虑，做到有理、有节。
质的把握，即丁是丁、卯是卯，不能混淆；量的限制，则指该一说一、该二说二，必须区别对待。而所谓度，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，领导者批评的效果应力求达到最佳状态。
第二节批评的艺术
上下级交谈中，有表扬，就有批评。批评的作用是为了限制、制止和纠正下级的某些不正确行为。下级不仅需要表扬，同样也需要批评，当然这里不是指那种冷酷的无情打击。凡属于思想性质的问题，凡属于人民内部的争论问题，只能用民主的方法去解决，只能用讨论的方法、批评的方法、说服教育的方法去解决，而不能用强制的方法去解决。在现实生活中，某些领导者不愿甚至不敢对他人提出批评，下级工作做得不好，宁可派人另做，也不愿指出他的不足；犯了错误，干脆睁一只眼闭一只眼，只装作没看见。其实，这种怕因批评而得罪人的想法实在是不明智的。得罪人的批评有时并不在于批评本身，而在于批评的原则与方法运用是否得当。外国有句谚语说，“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”，就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位领导者掌握一些批评的语言艺术。这里不妨略举几个例子。
一、批评前要想清楚6个问题
你对员工提出批评之前，要想清楚下列6个问题。
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此能有什么反应吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
上司有时有可能感受到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）你是否知道对方需要的是另一方面的批评？
如果你把你自己放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
二、批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，领导者不可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时上司若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，你应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与员工相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得员工的信任，你就必须信任你的员工，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去领导的信任。员工当然明白领导对他失去信任意味着什么，这个时候，你应该信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对员工的态度提出改良的建议，要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
三、尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，是想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是他的错，而是某员工办事不力，这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任处理问题，除非有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候有位侠客，他的属下有近千人，一次，朋友问他：
“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？”
他回答说：
“我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。
四、员工认错后，切忌再穷追猛打
有些上司喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂者垂头丧气，假若是女性，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能则是被骂者忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，上司这么做是不明智的。
有的上司说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。
不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来，然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的员工，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。
当员工说“我错了”时，当上司的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的员工也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当上司的只能努力帮助他迈向第三阶段。
五、及时指出员工的错误或失误，不要急于制裁部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
这位总经理并没有急于作出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜再继续担任这个职务；另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误作出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策作出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。
在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。
