吴云民放手用人，不仅体现在让人才自己大胆地去开创各自工作的新局面，而且还在于让人才履行职权职责参与和制约总经理的决策。一次，有个单位想与安达合作一个项目，安达投资100万元，每年回报40万元，吴云民已经同意。但在公司投资管理部进行可行性研究时，发现这个项目存在一些问题，仍提出了不同意见。当吴云民认真仔细听取了投资管理部“高参们”的意见之后，决定撤销这个合作的项目，并亲自去向对方解释因由。
再有本事的领导人也不能独撑一个大局面，这对于事业和个人都是危险的。
领导者的主要职责无非是选人用人。选好人才，用好人才，领导者自可无为而治；倘若事无巨细都揽在自己手里，人才的作用得不到有效发挥，长此以往只能以失败而告终。
徐镜人管人语录
合适、对口的人才是一家企业成功的首要因素，企业的发展与管理并不是有了规划和创意就可实现的事，它需要管理者把各种相关的专业人士聚集在自己的麾下，进行有效分工合作才能完成。
——〔中国〕徐镜人
徐镜人：
1944年出生于江苏泰州，大学文化，现任扬子江药业集团党委书记、董事长兼总经理。
徐镜人自1971年起领导当时还只是个小作坊的药厂自力更生，艰苦创业，经过几十年的打拼，如今的扬子江药业集团已是一个拥有GMP标准的新厂区、大型中药提取生产基地、中药制造工程制造研究中心、生产与研究集一身的大型药业集团，他本人也因此被全国总工会授予“全国劳动模范”、“五一劳动奖章”，并曾被国家科委授予“跨世纪人才十大新闻人物”称号。
扬子江药业集团自1971年诞生以来，在徐镜人的领导下，自力更生，艰苦创业，从一家作坊式小厂逐步发展成为一家大型制药企业集团，形成了规模、产品、科技、诚信、文化等方面独特的竞争优势，尤以独特的营销模式著称，2004年，该集团有8个产品市场占有率居全国第一，20多个产品打入国际市场，经营业绩连续第八年保持30％以上的增幅。
江苏扬子江药业集团公司能走向今天的辉煌主要是靠两条：一条是质量，一条是人才。
产品高质量是江苏扬子江药业集团所不断追求的，十余年的成长，靠的就是这项硬指标。实际上，江苏扬子江药业集团对人才的选择亦是严把质量关，坚决选择企业需要的人。
江苏扬子江药业集团的领导干部外出出差，有一个不成文的习惯：别的地方不去，大专院校一定要访。每年，离毕业分配还有好几个月，集团公司总裁徐镜人就带人事科长到处寻访。
1989年来到“扬子江”的南京中医药大学毕业生尹爱平和尹风碧两个人，原籍江苏兴化，当他们接受了几名上届已在江苏扬子江药业集团工作的校友的建议，来到“扬子江”考察后，就马上改变了原来的选择。当徐镜人等人听说这件事后，几经周折，最终使原本已分配好单位的两个人来到“扬子江”。现在，尹爱平已被提为生产技术办公室副主任兼工程师，而尹凤碧则担任着举足轻重的胃苏冲剂生产车间的主任。
让人才学以致用是江苏扬子江药业集团的用人原则。他们在选人时就非常注意专业对口，先整理出一份厂子急需人才类型的统计表，然后再到人才市场上进行选择。这样就使许多愿意在本专业上有所建树的大中专毕业生找到了能发挥自己才能的领域。
胃苏冲剂和革铃胃痛冲剂是董建华教授极具代表性的两项研究成果。董老早就心存夙愿：希望能够有一个拥有一大批现代化管理人才、有较强的技术力量和经济实力、有一定的中药生产经验、有一个德才兼备的领导班子的大型制药企业运用现代化工艺，在绝对保持药效的前提下，以方便的新剂型大批量地生产加工这两种药。徐镜人在一个天缘巧合的机会听到董建华这个名字之后两度挚诚而又恳切地拜访董老。今天的扬子江的生产线上正源源不断地生产胃苏冲剂、革铃胃痛冲剂，董老的夙愿得以实现，江苏扬子江集团也因贤才相助，加快了腾飞的步伐。
给江苏扬子江集团以鼎力相助的不仅是董老一人，因为扬子江对人才诚、信、真。继董老之后，又有数位著名的中医专家将他们毕生的研制成果献给了扬子江制药厂。中医专家刘渡舟教授将多年临床验方“乙肝转化汤”交给徐镜人，与“扬子江”共同开发这一新药。出身中医世家的王绵之教授将其临床治疗心脏病30年的验方“王氏心宝”献给“扬子江”，开发研制了新药参熊心痛丸。中国中医研究院研究员路志正教授将自己擅长治疗高血压、小儿厌食症、燥咳等常见病的宝贵验方交给了“扬子江”。
扬子江药业集团正如一块巨大的磁石吸引着有志于医药的能人贤士不断涌来。
“没有人能独自成功”，这是个不争的事实。这也可解释为人单力薄是干不成大事的。
扬子江药业集团，深知这个中奥妙，要发展就需要人才来加盟，因此，他们不惜花费人力、财力来网求人才，并且让人才各负其责、各显神通。这是使扬子江药业集团不断奔腾而上的要因所在。
徐少春管人语录
企业是人的组合，这种组合是企业的原动力。如果使他有效地工作，就需要激发，想干就提供他一个好舞台，会干就让他有一个好岗位，干好就让他有份好待遇。
——〔中国〕徐少春
徐少春：
湖南沅江人，1963年出生。1983年毕业于东南大学计算机科学系；后师从于著名会计理论学家杨纪琬教授，1988年取得会计电算化研究方向硕士学位；1991年创办深圳爱普电脑技术有限公司；1993年8月创办金蝶软件科技（深圳）有限公司，任董事长兼总裁，1999年9月发起设立金蝶国际软件集团，任主席兼行政总裁。现任中国软件行业协会财务及企业管理软件分会副理事长、深圳市民间企业家商会副会长、深圳市青年科技工作者协会副会长。
1993年金蝶合资公司成立后，公司由原先的几个人增加到20多人。其中有些人已经开始渐渐在公司中扮演重要角色，像开发部经理、市场部经理和副总工程师。但到1994年10月，这些位置上的三个人都相继离开，他们都是合资公司成立以来培养出的第一批骨干，这件事当时给徐少春的打击非常大。尽管徐少春三顾茅庐，他们都借故谢绝。更令他痛心的是，他们走后一两个月，市场上就出现了一个叫做永信的会计软件，界面和内容跟他的一样，而且声称是根据金蝶的缺点来开发的。这段经历对徐少春产生了重大的影响，他意识到自己不能再充当个人英雄主义角色，埋头什么都干，而忽视了员工的发展。
此后，根据企业实际，金蝶在自己内部采取了“激情管理”模式。
金蝶公司在深圳本部和分布全国各地的分公司的各个层次的员工都非常年轻，大都在24至25岁之间，他们都是刚刚步入社会不久的大学生。金蝶的激情管理吸引了他们，在这里他们可以充分发挥自己对创业的激情。
金蝶的激情管理针对企业的管理层、经理层、员工层有着不同的体现。对于管理层强调的是开放授权。作为企业的创业者在企业形成一定的规模后，已经形成了自己的个性，什么事情都想亲力亲为，这会束缚企业的发展，所以必须开放授权，让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智，实现他们的目标，只有这样才能激发他们的工作激情。
要想建立一个能对周围环境变化迅速作出反应的企业，全体员工的能力和实现自己愿望的激情是一个关键因素。能力和激情所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加都会导致结果的成倍增长。
徐少春认为他的“激情管理”符合企业管理思想的演变逻辑。在他看来，从本世纪初到现在，企业管理思想围绕着“人”经历了一系列变革，从上世纪初到40年代初称为古典管理时代，管理注重研究人的行为，以及这种行为如何适应大生产的需要；在40至60年代，产生了行为科学管理模式，它认为人不仅是一个给工资给奖金就干活的机械人，而更关心人的心理需求和健康需求，在这个阶段出现了著名的X理论与Y理论；从60至80年代，是战略管理阶段，企业把战略性思维引入企业管理；80至90年代，是企业再造阶段，很多企业家都在思考改变效率、工作流程、业务重组这些概念。21世纪是数字化管理阶段。数字化管理强调授权、开放、培育能力和激情、组织的扁平化。传统的管理是控制，而数字化管理是授权，给予员工充分的能力和激励。前者的组织形式是金字塔式的层级管理，而后者则是扁平型、网状型。前者管理手段是人工模拟系统，而后者是数字神经系统。人和人的创造是企业内在的原动力，这种原动力需要去激发，因为不管企业有多强的竞争优势，不管有多大量的资金支持，都离不开人和人的创造。一种以系统化、全面化为主要特征的管理模式应便于激发这种原动力，这种管理模式就是激情管理。激情管理能使公司上下所有的员工最大限度地释放自己的创造力，从而形成强大的企业合力，推动企业不断向着健康的方向发展。
徐少春在金蝶施行“激情管理”的基础，是“爱心、乐业、创新”的企业核心价值观。他推行员工内部持股，给予员工业界最高待遇，实行企业组织形式的扁平化，使员工作为知识工作者参与企业决策。徐少春通过一整套严密而灵活的体系去实践其激情管理，营造出一个宽松的人文环境、无限的个人发展的独特的企业氛围，吸引了业内的优秀人才，并让企业中的每一个人都充满激情。
对于金蝶员工，加班成了经常的事，一些开发员对晚上11点出发的班车提出了能否再推迟的建议。这一切确确实实地发生在金蝶这样一个民营企业。
徐少春依靠文化、观念维系着每一位员工的激情。在金蝶，每一个人都有原动力，同时也有压力。金蝶通过一系列的制度、系统、流程，激发员工的激情。每个季度和年终的考评决定每一位员工能否得到企业的股份，创新能力、专业技能、工作成效占到80分，另外20分放在效果与失误上。业内的最高待遇及年薪制、效益工资、法人股等保证了员工在物质利益无忧的情况下，富有激情和干劲。因此，可以说从精神上到物质上全体员工的利益都得到了保证。
金蝶公司激情管理最大的特点，在于强调个人能力的发挥，即开放式的自主管理。让每个人每时每刻都有事做的控制管理，只适合像海尔那样的家电企业；而在软件行业中，如果为每个人都设计好让他们做什么的话，那就麻烦了。软件行业就是要让每个人尽力创新，让他们自己找事做，这是两种不同的管理文化。
再好的管理理论，也要与企业的实际相结合才有效果。如果只是套用别人的哪怕是最成功的理论，而不管自己的实际，不但理论会破产，企业也会破产。
柳传志管人语录
好的领导者不是用权力来威慑别人，而应当用好的领导方式和人格来征服他人。
——〔中国〕柳传志
柳传志：
1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。毕业于西安军事电讯工程学院。1984年起任联想集团总裁。
柳传志在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。
柳传志先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名、全国有突出贡献中青年专家、中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表，2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”之一，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，CCTV2000中国经济年度风云人物。
一个领导者能否得到下属的拥护，是取得成功的关键。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利；不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者，以身作则、身先士卒很重要。
在一次采访节目中，柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按他说的做，但是，我要把我的忠告告诉他，最后要找后账，成与否要有个总结。做对了，表扬他，承认他对，我再反思我当初为什么要那么做；做错了，他得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，他为什么不认真考虑。第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
