“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁都不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要严格地贯彻下去。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易。”
柳传志认为，在企业刚开始创业的时候，做领导的一定要身先士卒，做什么事都应当亲自动手，这样才会调动大家的积极性。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
领导者靠权势压人，对属下动辄就以惩罚解雇相威胁，结果非旦调动不了属下的积极性，反而增加了老板与员工之间的矛盾。
威信是靠人格力量支撑的。没有人格力量，吹胡子瞪眼也不一定解决问题；拥有人格力量，不声不响中就可能产生号召力。
刘永行管人语录
企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展空间，让他们都能捕捉到希望。
——〔中国〕刘永行
刘永行：
1948年6月出生于四川省新津县。
1982年，与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业。1986年，刘氏兄弟创办了专门研究饲料的希望科学研究所。两年后，刘氏“希望”饲料试验成功。1991年，刘氏兄弟在成都组建希望集团，刘永行任董事长。1995年，刘氏兄弟明晰产权，刘永行利用分得的十多家公司组建了东方希望集团，任董事长。
2001年，刘永行及其兄弟被美国著名财经杂志《福布斯》评为中国大陆最成功商人排行榜第一名。2002年，被评为“2001CCTV中国经济十大年度人物”。2003年9月，刘永行因长期支持“老、少、边、穷”地区和中西部地区经济建设，获得“中国光彩事业奖章”。
2002至2003年，刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业，分别在包头、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。
刘永行管理以稳健、务实、创新、精细见长，属下产业分饲料、电铝和投资三大板块，现有子公司70余家，分布中国近20个省市自治区。
中国的私营企业80％是家族式的，但刘永行在希望集团里坚持不用亲属。谁都知道任人惟亲不好，然而要落实到行动中，对于民营企业来说非常困难。刘永行认为，希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？此外，刘永行还认为，“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。所以刘永行宁愿“矫枉过正”，彻底不用亲属。希望集团因此而吸引了一批优秀人才。在希望集团里，有国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生也有一批。有人来的时候告诉刘永行：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”刘永行觉得这就是矫枉过正的结果，他一直很自豪地宣称“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”。
不用亲戚的用人原则最初来源于刘永行对民营企业为何难以长大的思考。中国的私营企业在创业初期往往是“打仗还需父子兵”，这样的好处是大家互相信任和了解，面对困难时能够同甘共苦。在企业没有做成的时候，没有赚大钱的时候没问题。但等到企业做大了，问题就来了——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题都来了。往往在这个时候有人会提议来个轮流坐庄。但一个企业总得有一个持续性的基本核心，否则企业容易陷入无政府状态，就干不成大事。
刘永行认为民企成长需要过三关：企业发展大了，谁的钱该是多少，谁的股权该是多少？这就叫分银饷，是民营企业要过的第一关。分银饷就是股权问题，当初含含糊糊的还可以，但是发展到一定规模的时候再说不清楚就要产生矛盾。第二关是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当发展到一定规模的时候，以上就成了困扰民营企业发展的大问题。
希望集团做大以后，四兄弟各自都想做一番自己想做的事。但比较庆幸的是，“希望”较顺利地过了这三关。1992年他们进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在中央空调已经搞得不错，有20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四做房地产、酒店等等。第二次调整是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别为刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，各自担任各自集团的董事长，对各自集团负责。刘永行还兼任希望集团董事长。他们有共同的，有分开的；共同的工厂赚的钱，大家拿去做各自的发展。当时刘永行还觉得这样不太好，因为他们的发展势头正猛，要是继续团结拼搏，各展所长，将是非常好的事。但如今他认为调整了是好事，大家都在“希望”的旗帜下，分片负责，各展所长。以前有些人预测“希望”分家以后肯定要走向没落。经过几年时间的证明，“希望”不但没有没落，还走出了家族式私营企业发展的一条路子。
企业可以是家族的，但家族式管理却是落后的方式。这种管理方式有如近亲结婚，表面上看亲上加亲融融乐乐，后果却非常危险。
私营企业的老板尚且有这样的认识和气度，其他企业的领导人能不反思警醒吗？
林正大管人语录
授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。
——〔中国〕林正大
林正大：
中国台湾知名国际战略管理顾问，林正大管理研究中心创办人，中外管理杂志特聘讲师。专长企业战略规划，擅长利润倍增法、CIS战略指导、总经理培训、管理系统建立、职业经理人培训、学习型组织辅导与职业培训师培训。
授权，是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权力，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达至任务的完成。通俗地说，授权其实就是在工作中“放风筝”。
