杜拉克曾极为突出地分析了两种用人思维方法：一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
有效的管理者能使人扬长避短。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长。发挥人的长处，才能提高组织的落实力和竞争力。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
第三，把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤。
一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶。我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。
第四，确保被任命人了解职位。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”同时，还应指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你任命的人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
最后，还要根据人员的特性分配工作。
管理过程中之所以有不当的工作安排，一方面或许由于对员工的能力判定不对；另一方面，组织中许多工作安排，都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形有很多。例如，缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。此外，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如，员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井而产生了家庭问题，使其不能安心工作。迅速地调职使员工没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供员工足够的培训和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。
一个组织的构成，犹如一架机器，它的构成是严格、缜密的，任何一个部件换动位置它都装配不上，或者发挥不出应有的作用。对人才的使用也是如此。人才培养选拔出来了，如果使用不当，就会使人才浪费，而正确的方法就是根据人才特点，把他安排到最合适的位置上，发挥出最大的效能。
苏格拉底管人语录
只有从别人的立场来分析问题，使他说“是，是”，才会有更多的收益，才会更有乐趣。
——〔希〕苏格拉底
苏格拉底：
生于公元前470年，卒于公元前399年。青少年时代苏格拉底曾经跟父亲学过手艺，熟读荷马史诗及其他著名诗人的作品。靠自学成了一名很有学问的人。他既是古希腊著名的哲学家，又是一位个性鲜明、从古至今被人毁誉不一的著名历史人物。苏格拉底主张专家治国论，他说：管理者不是那些握有权柄以势欺人的人，不是那些由民众选举的人，而应该是那些懂得怎样管理的人。
在很多情况下，当我们与人交往的时候，如果从一开始我们越能造成“是，是的”谈话气氛，那我们就越容易使对方同意我们的观点。
在这种交往氛围下，作为领导者无论是与下属或是与有其他各类关系的人相处，都能达到使他接受你的观点和建议的目的。
有这样一个例子，艾伯森是一家银行的业务主管，一次他接待一位特殊的客户，他说：“这个人进来要开一个户，我照例让他填写一些表格，其中有些问题他愿意回答，但有些问题他却根本不想回答。
“在我开始学习处理这种事情之前，我会告诉这位顾客说，如果他不向银行提供这些材料，我们就拒绝为他开户。现在我对我以前犯过这样的毛病感到很惭愧。自然，那样的‘最后通牒’使我觉得很痛快。我想显示出这里究竟是谁说话算数，规章制度一定不能违反。但那样的态度显然让那些来我们银行的人得不到一种受重视的感觉。
“那天早晨，我决定采用一种实用的普通知识。我决定不谈银行的规矩，而谈顾客的需要。最重要的是，我决意使他从一开始就说‘是，是的。’所以，我同意了他的做法。我告诉他，他拒绝填写的那些材料，并不是绝对必要的。
“‘然而，’我说，‘假如你把钱存在银行，一直到你去世，你不希望银行将这钱转移给你那依照法律有权继承的亲属吗？’
“‘是的，当然。’他回答说。
“‘难道你不认为，’我接着说道，‘将你最亲近的亲属的姓名告诉我们，使我们在你万一去世的时候能够准确无误地实现你的愿望，不是一个很好的办法吗？”
“他又说：‘是的。’
“当他明白我们需要这些材料不是为了我们，而是为了他的时候，他的态度就软化下来，改变了。在离开银行以前，这人不仅将关于他自己的全部材料告诉了我，并且根据我的建议，他还开了一个信托账户，指定他的母亲为受益人，而且十分高兴地回答了关于他母亲的各种问题。
“我发现一旦让他开始就说‘是，是的’时，他便忘了我们之间的争执，并且愿意做我所建议的事。”
“在我负责的区域中，有一个人，我们公司极想将商品推销给他。”西屋公司的推销员约瑟夫·爱立森说，“我的前任曾拜访了他10年，但没有推销出任何东西。当我接管这个区域以后，我继续访问了他3年，也没能得到一份订单。最后，在13年的访问和交易会谈之后，我们卖了几台发动机给他。如果这些发动机不出毛病，我相信一定可以再得到几百台的订货单。而这正是我所期望的。
“有毛病吗？我知道这些发动机绝不会有毛病的。所以，当我在3个星期后去见那人时，我很高兴。
“但我的高兴得并未持续太久，因为那位总工程师令我吃惊地说：‘爱立森，我不能向你订购其余的发动机了。’
“‘为什么？’我惊讶地问，‘为什么？’
“因为你的发动机太热了，我的手都不能放在上面。’
“我知道和他辩论是没有用的，那种方法我已经试过很久了，所以我想到要从他那里获得‘是，是’的反应。
“‘噢，现在，史密斯先生，’我说，‘我完全同意你的看法。如果那些发动机工作起来太热了，你就不应再买。你当然不会购买超过全国电气制造协会标准热度的发动机，是不是？’
“他同意了我，说‘是的’。我已经得到了我的第一个‘是’。
“电气制造协会的规定是设计适当的发动机可以比室内温度高华氏72度。对不对？
“‘是，’他同意说，‘的确是那样的。但你的发动机热多了。’“我没有同他辩论。我只问：‘你的厂房中有多热？’
“‘啊，’他说，“大约华氏75度。’
“‘好了，’我回答说，‘如果厂房是75度，你再加上72度，总计华氏147度。如果你将手放在华氏147度的热水塞门下面，是不是烫手？’
“他还是必须说‘是’。
“‘那么，’我建议他说，‘不要把手放在发动机上面，这不是个好办法吗？’
“‘对，我想你是对的。’他承认说。接着我们又谈了片刻。然后他叫来他的秘书，给下一个月订了差不多价值35000美元的货单。
“我费了多年的功夫，丢了许多生意，损失了数不清的钱，最后才明白辩论是没有用的。只有从别人的立场来分析问题，使他说‘是，是的’，才会有更多的收益，才会更有乐趣。”
“雅典的牛蝇”苏格拉底，虽然他总是光着脚，并到40岁秃了头的时候，才娶了一位19岁的女子。但他所做的事情在历史上只有几个人能够做到。他彻底地改变了人类思想的进程，而现在，当他死去23个世纪后，他仍被人们尊为世界上最有才智的劝说者。
他的方法是什么？他从不说别人是错误的。他的整套方法，现在被称为“苏格拉底方法”，以得到“是，是的”反应为根据。他所问的问题，都是反对他的人必然会同意的。他持续不断地得到一个又一个同意，直到他得到许多的“是”。他持续不断地发问，直到最后，他的反对者不知不觉地发现自己所得到的结论，竟是他在几分钟以前坚决反对的。
这个案例告诉我们，我们如果要告知别人他是错误的时候，不要忘了赤足的苏格拉底。你应该问一个温和的问题——一个能得到“是，是的”反应的问题。即逼着对方说“是，是的”，问题就会迎刃而解了。
孔子管人语录
临之以庄，则敬。
——〔中国〕孔子
孔子：
孔子（前551～前479）名丘，字仲尼。春秋后期伟大的思想家、教育家。鲁国人。是儒家学派的创始人，提出了“仁”的思想，是中国古代著名的思想家和教育家。
他发愤为学，博学多能。他开创了私人讲学的风气，广收门徒，收的学生不管贫富贵贱，其中优秀的有72人。他成为文化传播的使者。他曾周游列国，晚年专心从事古代文献整理与传播工作，致力于教育，整理《诗》、《书》等古代典籍，删修《春秋》。其学生将其思想言行记载在《论语》中。
作为一名管理者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的管理职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
与下属关系过于亲近，并不利于领导者的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
有这样一个例子，一家制药厂因品牌优良，药品大受市场欢迎。药厂规模随即扩大，单是营销部就增加到三部、四部，这样就自然要增设若干部门经理。为此，公司领导层制定了详细的选聘计划，为了在招聘中体现公开、公正原则，公司还规定应聘者要解答一些关于公司的发展战略、合理的经营方式，应采取何种有效方法达到目标等问题。而这些有关资料公司每个领导者是心知肚明的，然而也正是因为这一点，在药厂招聘有关部门经理过程中，所有的公司领导都得罪了若干所谓的往日的“铁哥们”。因为这些“铁哥们”都应了聘，也都认为自己在公司里“有人”，会被录用，可他们都失望了，就怪罪这些领导不够意思，从此，“铁哥们”关系也就告吹了。
因此说，领导与下属关系过于亲近，往往会带来许多麻烦，导致管理工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，领导在下属面前，不妨端一端“架子”。
说起“架子”似乎就很是让人讨厌，认为是脱离群众的表现；但实际上，它既然存在就必然有其内在的理由或者说合理性。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多管理者正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到管理者的支配力和权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必需的。如果管理者过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢管理者的权威而怠惰、拖延甚至故意进行破坏。所以，管理者通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于管理者很好地履行自己的职责也是必要的。
“摆架子”会给管理者带来威严感，会给下属这样一种印象：即他可以随时行使他的权力来达到自己的目的。威严感会使管理者形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会给自己造成不利”。
管理者必须是一头狐狸以便识破陷阱，同时又必须是一头狮子以便使豺狼惊骇。如果被人认为轻率浅薄、软弱怯懦、优柔寡断，就会受到轻视。
在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。管理者可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现管理的目标服务。
许多管理者最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题？……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求管理者的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，许多管理者就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。
时代在发展，那种“走在人群中辨不出谁是领导谁是群众”的领导方式在一定程度上已不适用于今天的社会生活了。“架子”会增加管理者的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会使管理者显得更有魅力。
普通员工都有服从权威的倾向。而管理者通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像管理者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。
