哈默因此而得出结论，啤酒和威士忌的需求在美国将会剧增，而在当时的市场上并没有足够的酒桶出售，那么，用来装酒的酒桶同样也会存在巨大的市场空间。于是，哈默当机立断，立刻从苏联订购了几船优质木材。在纽约码头，一座临时的桶板加工厂设立了，同时，一座现代化的酒桶厂也在新泽西建立。
果然，罗斯福坐上了美国总统的位置。罗斯福上任没多久，禁酒令便宣布废除了。而此时，哈默制桶公司的酒桶也正接连不断地生产出来，且被各地酒厂出高价抢购一空。整个美国的酒桶市场几乎被哈默垄断了，获取的利润相当大。哈默更是一鼓作气，开始进军酒业，做起了威士忌酒生意。哈默连续买了许多家酿酒厂，他的丹特牌威士忌酒一举成名，成了全美的一流名酒，每年的销售量竟高达100万箱。
始终围绕在国家大形势的周围，这是哈默的成功。他之所以能为自己带来巨大的财富，这跟他能够把握住宏观市场的发展趋势，发现新的经济增长点是分不开的。这在我们现在看来，那就是开拓了一片“蓝海”。而所谓的“蓝海”是什么呢？它是指市场空间的亟待开发，代表着广阔的发展前景与利润空间。
我们把整个市场想象成为海洋，红色海洋和蓝色海洋组成海洋，红海代表我们已知的市场空间，也就是现在存在的所有产业；蓝海则代表我们未知的市场空间，也就是现在还不存在的产业。那么，我们对所谓的蓝海战略的理解就不难了，企业超越传统产业竞争和开创全新的市场的企业战略就是蓝海战略。现在，这个新的经济理念正被世界工商企业界所关注。
价值创新是蓝海战略的核心。价值创新不能理解为技术创新。那些新产品的发明者，从历史上看并不是最大的受益人。两种特别重要的产品——个人电脑和录像机，最初的发明者，人们并不记得，但靠这些产品挣钱的企业却被记得一清二楚。因此，价值创新可以借用技术创新实现，也可以通过现有技术完成等多种途径实现。新兴的产业并不都是“蓝海”，而“蓝海”却经常从“红海”中诞生。
星巴克（全球咖啡连锁店）就是一个很好的例子。在咖啡零售领域中，竞争十分激烈，雀巢、麦氏等企业，全都把精力放在生产成本、质量和销售渠道上，总而言之，它们都是在“红海”竞争。可是，谁也没有料到，随着星巴克的诞生，开创了全新的赢利方式，它不仅销售咖啡，而且提供的环境独特，氛围良好，这些竞争对手被它远远地抛在了身后。这就是价值创新。
一直以来，人们想喝咖啡，只有传统咖啡店和宾馆酒店两个选择。传统咖啡店虽然有上好的咖啡，但环境很糟糕，灯光暗淡，声音嘈杂，还有吸烟者在吞云吐雾；宾馆、酒店的环境不错，但咖啡的味道并不好。于是，有一个人就这样想，如果能在一个优雅的环境里出售美味的咖啡，那该有多好呀！有了这一想法后，他立即开了一家咖啡店。于是，著名的星巴克咖啡店诞生了。到今天，星巴克已经成了举世闻名的咖啡连锁店大王。
蓝海的开创者完全采取不同的战略逻辑，从来不把竞争者作为标杆，这就是价值创新。星巴克在“红海”中，通过制造“环境”、营造“氛围”，把咖啡和“环境”一起打包出售，给顾客创造出了新的价值，找到了“蓝海”。星巴克的发展告诉我们，它们不但占据了绝对优势地位，而且还把一个价值连城的品牌给开创出来了。
寻找市场突破点，是“蓝海战略”所透露出来的核心观点，在看似绝望的“红海”中开拓出一片光明的“蓝海”。那么，“蓝海战略”应该怎样去实施呢？
企业只有在红海市场中开拓出一片蓝海市场，也就是把新的市场空间开发出来，创造出新的市场需求，才能在充满“肉搏”竞争的红海中寻求生存发展。“朵彩”在这一方面就是一个很好的经典案例。
保暖内衣从1997年出现在市场上以来，因为利润大、进入门槛低，许多厂商都被这个行业吸引了。这样，在短短数年内，全国生产这种产品的企业就有了大大小小的近万家，市场空间变得十分拥挤，供大于求的局面就出现了，而产品也更加趋身于同质化。因此，许多商家求生的唯一选择就成了价格战，这个行业的局面也因此一片混乱，成为名副其实的“红海”。
“朵彩”正是在这种局面下，于2003年7月诞生了。朵彩在内衣行业中，细分出了中国彩棉内衣市场，而且非常成功，这样就率先推出了一种专业彩棉内衣，而这种新产品一经推出，人们的消费热潮立刻就被引发了，中国的内衣行业也是在经历了传统内衣→保暖内衣→纤体内衣的阶段以后，才走进一个全新的时代，即天然彩棉内衣时代。
实际上，盛行彩棉内衣不是偶然的，它的出现，必然是人们对追求环保与健康生活方式的体现。市场上早在2003年以前，就已经出现了彩棉的终端产品，但是，因当时市场开发不力和方向不明等因素，对其没有引起足够的重视。正是在这种形势下，朵彩毫不犹豫地一出击，一个品牌的传奇就创造出来了。
创新就是在“蓝海战略”中，在方式上，虽然产品创新与利用知识产权有所不同，但是，在本质上是相同的。
除此之外，在“蓝海战略”成功后，出现竞争对手跟进与模仿的现象是肯定的，这时，蓝海就变成了红海，即所谓的蓝海只是昙花一现罢了。这个时候，蓝海的战略家们开始继续对新的蓝海进行开发。
规模经济：把企业做大做强
20世纪中期，王永庆接手台塑，当时并不被人看好。台塑生产的是PVC塑料粉。在当时，因日本的PVC塑料粉生产成本低，价格就更低，从而导致中国台湾的市场主要被日本人占领。当时，王永庆对PVC生产进行了仔细分析。氯气是PVC的主要原料，台湾是烧碱生产基地，而烧碱产生的废品正是氯气，所以价格非常低。台湾当时的劳动力和电力价格都比世界水平低很多，并且政府制定了很多的优惠政策来大力扶植民营企业。只要台塑的平均生产成本可以实现和日本的一样低，且按货币计算的话，比这些国家还要低，那么，台塑就一定能够成功。
王永庆通过精密的思考与研究，把家族的其他产业卖掉，又通过贷款扩大了台塑的产量。到1960年，台塑的月产量高达1200吨，成为当时PVC行业的龙头。通过降低成本，使产品价格下调，且远低于世界同类产品。这样，台塑不但让日本从中国台湾的PVC市场产品消失，而且产品还出口世界各国。台塑终于获取了巨大的成功。
台塑之所以能成功，跟企业的内部管理以及与政府的良好关系等各方面的努力是分不开的，但台塑制胜的法宝是它通过扩大自己的产量，从而达到最低成本，这是关键所在。
要想有效地降低成本，必须分析影响“单位成本”的因素，这也是影响成本的各种因素中最本质的东西。每个企业所追求的主要目标一直是降低成本。平均成本和产量之间存在一定的关系，有以下3种情况：
（1）平均成本随着产量的增加，一直在下降。这种行业的生产技术特点是：刚开始需要大量的投资，产量增加后，每单位产品增加的成本并不是很多，把初期的投资分摊到越来越多的产品上，因此，平均成本也就越来越少。
（2）不管产量怎样变动，平均成本一般不变。这种行业在经济中，一般都是一些无关紧要的行业，它的市场需求量与产量都不大，所用的生产要素既不与其他行业争夺，也不是经济中比较短缺的要素，因此，就算产量增加了，要素价格也不会上升，同时也不会增加成本，且初期投资也不大，像铅笔等小物品。
（3）平均成本分阶段变化，即先随产量增加而递减，达到最低值后又随产量增加而增加。也就是说，平均成本先随着产量的增加而下降；当产量增加到某一数量时，平均成本降到最低值；然后，当产量再增加时，平均成本也增加了。所以，生产规模太大或太小对企业来说并不都是好事，必须根据自己的特点来确定一个符合企业适度的规模。假如一家生产企业的规模收益呈递增状态，这就表明这家企业的生产规模过小，这时为了获得规模收益递增的利益，就应该扩大规模，直到规模收益不变。假如一家生产企业的规模收益呈递减状态，这就表明这家企业的生产规模过大，这时为了减少规模太大所带来的损失，就应该缩小规模，直到规模收益不变。尽量让生产规模处于规模收益不变的阶段是企业选择适度规模的原则。
我们还必须知道企业规模大有一定的好处，但是并不表示公司规模越大越好。上市公司扩大企业规模的时候，必须同时提高自身的管理能力和保证自身的资金链，而不是盲目扩大规模。产业集团要想实现规模经济真正能够协调一致，只有在现代企业制度的要求下，以资本作为纽带，同时加强集团的管理能力。
很多企业成本高、效率低，最主要的原因就是没有实现适度规模。几乎所有行业都符合实现适度规模的原则，只不过它们实现的方式并不相同而已。像零售商业适用集中与分散相结合的方式，为了保证成本达到最低，就必须实行集中进货、统一物流配送和统一管理的制度。而家电、钢铁、汽车等行业，则适合集中生产，即生产规模大、地点集中，规模经济的优势才能发挥出来。只有企业的运营成本降低，消费者才能购买到比较便宜的商品。
