周加林是位海归，回国后不久，就在上海一个外资公司销售部当一个大区的销售经理。公司里有一位将近四十岁的老员工老何，工作能力不错，但在公司干了近十年也一直没有获得提拔，对周加林的到来，老何总是无事生非，出难题为难周加林，还常常散播谣言，到领导那里告状。周加林耐心做了沟通工作，却换不来老何的谅解，有一次两个人还在会上大吵了一架，双方因此势同水火。周加林愤然想辞职，总经理看了他的辞呈，对他说：“你想辞职我也理解，可是如果你就这样走了，你还会碰到第二个老何。”然后，他告诉周加林一条人生经验：“如果你讨厌一个人，你就要试着去爱他。”
周加林觉得老板的话说到了自己的心里，就不再想辞职，对老何也没有任何责备。过了一段时间，老何也逐渐觉得周加林有许多自己不具备的素质，对他的态度也发生了很大的转变。
当然，宽容并不意味着对恶人横行的迁就和退让，也并非对自私自利的鼓励和纵容。对于那些有违原则的人和事，决不可宽恕。
七、改变态度技术之一：想其未想
一个人之所以听从另外一人的劝说而改变了态度，一个很重要的原因就是这个人说出他不知道的一些信息，没有想到的一个原因，没有预料到的一些结果，或者给了他一个思考问题的新角度，总之都是一些他未曾想到的东西。
改变态度的两个维度
改变态度有两个目标：一是改变态度的方向，二是改变态度的强度。
方向性转变是态度的质变，如员工对企业政策的态度由否定到肯定。对管理者来说，这种方向性改变需要做大量的工作才能实现。而在实际工作中，管理者常常要进行态度的方向性转变的说服沟通工作，特别是要完成一个群体性的态度转变时就更加困难。
改变态度的强度表现在一个员工对一项工作任务有很大抵触心理，经过沟通，虽然心里不愿意，但还是去做了。虽然从不干到干是一个很大转变，但依然是不愿意，其态度没有根本性改变，只是强度减弱了，这也被称为一致性变化。
某个企业准备进行薪酬制度改革。在方案出台前，多数员工就表示反对改变现有制度。而薪酬改革方案出台后，员工发现自己的利益受到很大的损害，这时员工就组织起来或者利用工会进行反抗，态度从一般反对变成了强烈反对，受此影响，其工作态度也由积极变为消极。
依据员工态度改变的巩固程度，态度改变可分为即时性态度改变与持久性态度改变。即时性态度改变是不牢固的，持续时间比较短暂，在一定的条件下，又会恢复原有的态度。而持久性态度，则可以保持很长时间，即使受到强烈的反对，也难以调整，抗干扰性很强。
依据员工态度改变的速度，态度改变可以分为突发性态度改变与渐进性态度改变。突发性态度改变是一种突然的改变，往往需要较大的、意外的、突然的刺激。而渐进性态度改变则需要经历较长的时间，有一个可见的、从量变的积累而逐步过渡到质变的过程。
向其告之更多信息
新的信息会让员工改变态度，因此，当企业内部变革或做重大决策的时候，要尽量告诉员工相关信息，这有助于消除员工的误解、恐惧感等。特别是在企业面临困难的时候，应当尽量告诉员工更多的信息。否则一味隐瞒，可能导致各种小道消息满天飞，正确的信息反倒难以传播。
新的知识也有助于员工改变态度，而且新知识对改变既有工作态度有着更重要的意义，作用也十分明显。因此，在管理中，要注意向员工灌输新知识，不仅包括技术知识，还要包括基本的管理知识、企业文化知识。如印发学习材料，或举办有关服务知识的讲座，或以板报形式宣传，或举行经验交流会，充分发挥传播与沟通的作用，使员工能够更好更快地接受新知识。
为其换个新的思考角度
有的时候人之所以难以改变态度，是因为一种思维惯性使其难以从另外一个角度来看待同一个问题。这时如果能适时地给他提供一个新的思考角度，他就可能很快地转变态度。
一个计算机公司的业务员小张，一天情绪非常激动地找到公司的老板，大声说：“我要辞职！”老板问他是什么原因，他依然很激动地说：“有个客户太气人了。昨天我去见他们，他们像训小孩子一样地说话，我稍微辩解一下，有个人就对我大发脾气，还说我是个骗子。我父母也没这样骂过我，这样的工作没有办法干了。”
老板先仔细了解了一下事情的经过，觉得小张处理得没有问题，就先表扬了小张近段时间的工作表现，说他是个不可多得的人才，然后问：“你到现在有多少个客户了？”小张回答说有100多个。老板又问：“那么像这样的客户有多少呢？”小张说有三四个吧。
老板说：“你看96%以上的客户都是好的，差的客户还是极少数。一个人干事业肯定会遇到各种各样的人，如果碰到一个态度不好的人就要辞职，那工作就没有办法干了，是不是？”
小张听了，觉得老板说得很对，心里的疙瘩一下子解开了，以后工作得更加努力，再也没有提辞职的事。
正确使用恐惧心理
对未来或危险不能把握的恐惧心理也有助于改变态度。国外一个名叫吉尼斯的心理学家进行了一项研究，发现恐惧感越强烈，则态度转变的可能性越大。因此，在人们充满恐惧的时候，若宣传者要求人们立即转变态度，高恐惧就会成为一种动力，激励人们迅速改变态度；若宣传者延迟一段时间再要其改变态度，使情绪因素的作用下降，其他因素上升，反而不利于态度转变。
在管理中，也可以用某种恐惧心理来帮助员工改变态度。最为常用的办法就是告诉员工，如果采取某项措施，会有多么严重的后果。
强迫接触
有时员工不愿改变态度是因为不了解具体情况，而了解情况的最好办法就是让他参与其中，但如果是因为对某项工作或活动不感兴趣而不愿意参与的话，最好的办法就是强迫接触。
所谓强迫接触，就是不管员工对某项工作或活动是否有兴趣，都强迫其参与有关的工作，在参与过程中，让其逐步了解这项活动的意义和效果，最终使员工的态度有所改善。
如某个银行分行的行长一直对各营业部的员工的服务态度感到不满意，并做了很多宣传工作，总是不见效。为此，他采取了以下一些措施：一是细化一些服务态度的标准，明确了奖惩；二是强迫所有员工参加各类文明优质服务活动竞赛，多让其参加经验交流会和先进表彰会，使其从中真正了解提高服务水平的意义和由此带来的经济效益和社会效益。通过参与这些活动，员工的服务态度逐步得到了改善。
不要急于说服
有的管理者在与员工交流时，常常希望通过一次谈话就让员工改变态度，这是不可能的。作为一位管理者，你的经验可能比员工丰富一些，看得可能更远一些，但你的经验和眼光可能并不足以打动员工，所以在你还没有完全摸清员工态度形成的背景和原因时，不要急于达到说服的目的，否则会使你心浮气躁而更不容易说服员工。
特别是当员工鼓起勇气来跟你讨论问题时，你如果马上摆出一副过来人的面孔，会导致言路闭塞。你要站在员工的立场上看问题，重视他们的想法，帮他们解决问题，给员工一个改变态度的时间和过程，不要急躁。
要逐渐改变人的态度，就必须先了解他原来的态度，然后制定改正措施，切忌因差距过大、要求过高而出现反作用。一般情况下，要改变员工态度应当分阶段进行，根据具体情况逐步提高要求，千万不能一次要求过高，使员工因目标高不可攀而难以接受。
在这个过程中，可以把员工被说服后的态度与最初的态度不断进行对比，通过比较两种态度之间的差距逐步做工作。如果差距过大，就不要操之过急，而要逐步提出要求，不断缩小差距，这样员工就比较容易接受。
扩大员工在工作过程中的自主程度
员工在工作中的自主程度包括工作时间的自主程度、工作操作的自主程度、工作地点的自主程度、减少工作的枯燥程度以及增加工作的创造性。例如，改变机械的传送带式生产，让员工不再固定在一个位置上进行简单重复的劳动，而是在同一位置组装完成一件完整的产品，从而使员工不再是一个大机器上的螺丝钉，让员工可以选择操作的顺序、流程，并将操作的体会和经验反馈到研发和管理部门。
单面说服与双面说服
单面说服和双面说服是心理学上的两个重要的态度改变方法。单面说服就是只给员工提供一些正面的、有利的信息；而双面说服则是既给员工一些正面的信息，也给一些负面的、不利的信息。实验证明，双面说服可以使人态度改变得更坚决、更彻底、更持久。
管理者要注意在不同场合使用不同的说服方式。实验研究表明，对于那些与管理者持不同意见者，双面说服较有效；而对于那些与管理者持相同意见者，只强调其赞同的一面就有效。
一般来说，管理者在做说服工作时，要注意使用双面说服。如果过于强调对自己有利的因素，就有可能引起持不同意见的员工的反感。如果同时把不利因素也说出来，可能会使员工感到更加可信，而愿意改变态度。
某个机床公司在进行业绩考核制度改革时，最初只宣传了好的一面，结果引来了很多质疑，一些有利于员工的条款也被怀疑有陷阱。为此，公司改变了宣传策略，一方面强调这个改革可以使大多数员工受益，但又强调由于受客观条件的限制，也可能使后勤管理部门的员工的考核成绩受损，并把受损的程度以及原因都进行了详细说明，同时表示会在适当的时候，以适当的方式进行弥补。这样的宣传获得了良好的效果，各个阶层的员工都比较愉快地接受了新方案。
隐藏意图
在日常工作中，当员工发觉管理者企图改变自己的态度时，往往会产生警戒心而逃避，因此效果将会降低。一项心理学实验指出：当信息接收者感觉不到沟通者有意要说服自己时，就容易接受意见而改变态度。因此管理者在做说服工作时，可以有意隐藏意图，在员工逐渐接受自己的观点后，再把目的摆出来，也可以始终不让员工感觉到你的真实意图。
八、改变态度技术之二：群体压力
重集体态度，轻个人态度
所谓发挥集体力量，就是当对一个人进行重大态度改造时，不但领导本人要和他谈话，还要安排许多人和他谈话，并运用团体的规范来约束其行为。
管理者常用的改变员工态度的方式是通过组织行为来改变员工态度。一个集体所制定的规章制度可以有效地改变人们的态度。实验表明：集体规定公众参与的态度形成与改变比个别人的劝说更具有权威性，更有助于人们态度的改变。但如果能把组织规定与个别劝说结合起来，效果可能会更好。
孤立法：进行集体排斥
通过把相关员工暂时排斥在集体之外，即通过一种孤立的方法，给他巨大的心理压力，可以促进该员工进行心理反思，从而转换态度。这个办法对于那些原来态度特别坚决的人来说，是一个十分有效的办法。
江苏一家纺织机械公司因经营不善，原来的王总经理被调走，一位一直与王总不和的张副总经理升任总经理。张总到任后，发现王总的老部下对其抵触态度十分强烈，其中有一位苏副总工程师曾是王总的亲信，他每天都到各车间去找车间负责人谈话：“王总都走了，你们还干什么，跟着老张能有什么出路？”他所造成的影响极坏。
开始时张总对其进行了劝说，但就是没有什么效果，作为一家国企，又不能把他开除，甚至降职都不可能。张总最后想出了一个办法，他在企业里专门设立了一个技术监督处，让苏工程师当处长，并在办公楼最顶层最偏僻的地方给了他一个单独的办公室，却没有给他安排任何工作。之后，张总让手下放出风声说张总不喜欢老苏，如果谁和他说话、交往，就一定不会有好结果。结果，与老苏说话的人越来越少，他不得不一个人整天无所事事地呆在牢笼一样的办公室里，巨大的心理压力很快让他头发都白了。张总的工作很出色，企业很快扭亏为盈，职工都很拥护他。半年后，老苏主动找到张总道歉，张总也不计前嫌，给他安排了新的工作，后来老苏还成为张总最得力的助手之一。
让小圈子内的人去说服
如果一个圈子里的多数人都同意某项意见，而少数人不同意时，可以让小圈子里的人去说服他们。还可以把员工中有不良态度者放在一些与管理者态度相近的小团体中，让小团体去改变他的态度。
在某银行里，一个具有不良服务态度的员工到文明优质服务先进分理处工作后，先进分理处中长期形成的良好氛围和有关服务方面的各种规定，就会约束他在服务方面的不良行为，时间一长他就可以改变其不良服务态度。实践证明，这比个别劝说更有助于员工服务态度的改变。
九、改变态度技术之三：消弭偏见
员工的偏见是无时无刻都存在的。管理者不能抱怨员工为什么会有这样那样的偏见，关键是要采取措施改变员工的偏见。
消除信息不对称
通过各种手段使员工充分获得各种信息，包括市场信息、政策信息、企业决策信息、领导意图、职业信息、角色职责以及相关的社会信息，这样就可以减少企业制度、政策的含糊性和工作角色的模糊与冲突，减少员工由于不可控、不确定性带来的不安全感，从而有效地消除员工的偏见。
