社会环境突发事件中的心理沟通
组织所在的社区、城市、国家乃至世界的重大突发暴力、事故、自然灾害、技术性灾难等事件会对员工心理产生不同程度的冲击，幸存者、目击者、救护者、报道者等都可能成为受创者。这种心理问题被称为心理创伤压迫后失调症。
在这些事件发生后，企业或组织要有专门的心理沟通计划，积极改善员工心理，从而保证各项工作的顺利进行。
一般来说，随着社会的进步，政府或社会在这种情况下会对企业或组织提供相应帮助。2008年的汶川大地震发生后，国家就向灾区派去了心理医疗队伍，以帮助企业或组织积极做好相关的心理沟通工作。
组织内突发事件的心理沟通
企业或组织发生的突发事件主要体现在企业或组织的重大调整、改革或企业面临巨大困难。特别是当企业因合并、经营困难等因素需要大规模裁减员工时，必然出现普遍性心理问题。因此必须未雨绸缪，提前为此制定心理干预方案，制定专门的心理沟通计划，组织专门的心理沟通人员队伍，尽量保证变动或困难期间的工作正常，减轻被裁员工的心理压力，使剩余员工安心。
当由于各类突发重大事件引发员工群体性心理问题时，企业或组织要高度重视，启动应急预案，在外部专业人员的帮助下进行心理危机干预，组织专门人员通过交谈、引导、沟通、疏导、抚慰等方式帮助心灵失衡的员工进行情绪释放、宣泄和重新调整心理状态，减轻焦虑、痛苦、孤独和耻辱感，并使其尽快恢复正常的心理状态。
员工自身突发事件的心理沟通
在这种突发事件中，特别是员工在其家属、亲朋、同事遭遇意外伤害事件时，心理上肯定会遭受创伤，这时的心理沟通与慰藉就十分重要。
现在国外许多企业都有为应对突发事件的心理冲击建立的心理意外计划。当发现有员工出现心理问题时，管理者会立即对其进行心理安抚，实施心理帮助。特别重要的是，在员工的心理危机期间还要适当调整绩效考核目标，减轻员工的心理压力。
十一、心理沟通一定要有主题
沟通中不能谈大道理
无论是集体性沟通，还是面对面的个人谈心，管理者都不要大谈什么原则性的问题，讲大道理是最容易让员工产生反感的沟通手段。
江苏的一个微型车辆生产厂因为市场原因出现了亏损，管理层决定停发一段时间的奖金，考虑到员工的心理承受能力，管理者决定把部分干部和员工找来集体谈谈心，听听大家的意见。为了保证沟通效果，他们把沟通场所的环境布置得很轻松，大家是围坐在一起的，还准备了点心、茶水，所有人坐下后都感觉很温暖，这本来是一个很好的开头。但这时厂长开口了：“厂里决定停发一段时间的奖金，这是宏观经济形势决定的，也是考验大家对企业忠诚的时刻，每一个员工都要爱厂如家，大家好了，小家才能好，每个员工都要有奉献精神，否则企业就不会更好地发展，这个道理大家都懂。各级干部要带头，大家对此要充分理解。”这一番讲话一出口，所有与会者的心都凉了半截。
管理者并不是不可以讲大道理，但要学会讲道理的方法，如可以从分析具体情况开始，特别是开头，可以用聊天的方式先让大家放松心情。例如：某某部门最近工作不错，有些部分做得比较顺利，与某某银行的贷款项目谈判得很顺利等，然后让员工多讲讲，邀请员工分享他对工作的想法，营造出比较自然的谈话气氛，同时也为管理者要说的话铺路。
沟通的问题要预先确定
沟通之前管理者需要做几项准备工作，一是确定和员工沟通的次序，这种次序安排十分关键，因为在某种程度上，次序代表着管理者的某种态度；二是谈话的地点和时间要事先确定，地点既可以在办公室，也可以在其他条件适合的地方；谈话时间既可以是上班时间，也可以安排在下班时间，还要考虑沟通大致会进行多久，对这些管理者要做到心中有数。这些安排可以让员工认真看待谈话，不会把它看做可有可无的闲聊。
最重要的工作是确定沟通主题。没有主题的沟通是不会有效果的，一般情况下，一次沟通一般只设一个主题，主题范围内的问题解决了，沟通也就结束了。在沟通过程中，管理者一定要小心翼翼地防止跑题，如果出现了严重的跑题，则沟通基本就失败了，因为这说明管理者对整个沟通过程失去了控制。
沟通中的态度要坦率
管理者在沟通过程中一定要显示出足够坦率的态度，这种坦率表现在两个方面：一是完全承认存在的失误或错误，二是尽量不对员工隐藏负面的东西。在集体沟通中，这种坦率的态度更加重要，如当公司出现问题时，管理者要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前实行的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
沟通中的坦率不仅意味着要承认失误，还要对员工的工作表示赞扬。这种赞扬一定是发自内心的，并且是能足够打动员工的。
评价员工要有针对性
在沟通中也常涉及员工评价的问题。所谓评价要有针对性有两个方面的含义：
一是评价要具体，不要泛泛而谈。空泛的评价会显得十分不真诚，对员工的刺激度不大，对其他员工也没有说服力。
比如，管理者对员工进行表扬时说：“你干得很好，取得了一定成绩，以后要继续努力。”这种表扬实在没有太大价值，不如直接说一件事：“上个月你与韩国的那笔生意，做得很好，粗估毛利可以达50%，非常不简单。”这样就会让员工记一辈子。
最忌这样的评价：“我一看你就觉得不行，你就不能把心思多花点在工作上面，你那吊儿郎当的样，是不会有什么发展的。”即使要批评，也要找到具体事件做承载：“你最近的心思没有花在工作上，上次韩国的那笔生意，本来可以营利的，你却亏了5万元，这可不行啊。”这样员工就会心服口服。
二是评价要切中要害，不要游离主题，把不相关的因素拉进来。有时员工做对一件事，但管理者却将成果归结为其他原因，这样就没有针对性。
如有一位员工最近连续做成了几单超过百万元的大生意，老总在评价时却这样说：“某某最近的业绩很好，这里面有公司政策好的原因，也有某某运气好的原因。”这样评价基本上否定了员工的能力和努力，这样的表扬还不如不表扬。
十二、化敌为友的心理沟通技巧
管理者在工作中常常会遇到反对者、不合作者、心理敌视者。当你在工作上非常需要某个人的协助，而这个人又跟你有不同程度的不合作时，良好的心理沟通就可以化敌为友，虽然这个过程很不容易，但不是不可能的。
心理沟通前要知己知彼
与有敌对心理的员工或下属的心理沟通本质上就是一场心理战。如果从战争的角度来看，管理者首先要做的就是要知己知彼。如果对自己手中可用的牌看不清楚，对对方的情况不了解，沟通往往就会失败。特别是要把握好你的“敌人”的心理，并分析造成这种局面的原因，然后才能对症下药，有针对地解除“敌人”的武装，从而达到心理沟通的目的，真正做到化敌为友。
心态平和，不要恼怒
与有敌对心理的员工沟通时一定要心态平和。特别是当他抓住你的错误大加指责时，管理者一定要先稳定自己的情绪，以从容的心态去面对他。
切忌与有敌对心理的员工进行争论。如果你能温和地对待他，即使当时他不能理解你，也会为他过后理解你奠定一个好的基础。如能挖掘对方句句带刺的话里隐藏的积极因素，那么就会大大消除出现敌对场面的可能性，从而减弱员工攻击的心态。
考虑到以后的工作或合作，管理者千万不能在沟通中采取与员工硬碰硬的办法，这会使你失去沟通的基础，甚至在争执中失去情绪控制。如果非要有强硬的表示，也最好选择“软中带硬”的办法，而且一定要找到对方的心理要害。
直面存在的问题
你要有直面问题的心态，努力找出合理的办法解决它。可以先分析原因，先想想是不是做了哪些事、说过哪些话让对方看不顺眼。切忌受情绪控制，找对方兴师问罪，否则只能激化矛盾。
南京有一家纺织机械公司因为经营不善更换了总经理，新的总经理上任后受到了前任总经理下属的强烈敌视，行不同车，吃不同席，各种会议上均闭口不谈任何事情。总经理把其中一位部门经理找来进行心理沟通，总经理问他：“我刚上任，发现大家积极性不高，不知道发生了什么事，你在公司很长时间了，是否可以帮助我分析一下原因。”但部门经理还是什么话也没说，这说明他的敌意非常深，对此，总经理干脆直截了当地说：“我知道你，当然还有其他一些人对我有些不满，但我一直不知道是什么原因，我认为我们可以把话说清楚，相互进行一些调整。”对方还是不说话。总经理又说：“这种状态是非常让我担心的，我希望通过沟通来解决问题，因为一旦用行政方式解决，我也担心会伤害一些同事。”这是一种婉转的警告，这时，部门经理开口了：“其实，我们也不是针对您，只是觉得王总（前任总经理）不应该被调离。”
总经理笑了，因为他知道对方已经从心理上感到了自己言语和态度的不当之处，这时他说：“我想可能是我们都误会了，但工作是大家做的，我和王总以前也是老朋友，王总的优点我是知道的，他的一些好的做法，我们不是一点儿也没有变吗？在工作中，如果以后你和其他人有任何问题，我都希望你们能直接告诉我。”总经理是在向对方发出化解矛盾的信号，果然这位部门经理谈了一些情况，尽管还有些勉强，还有些情绪，但毕竟少了一份敌意。以前这位部门经理会尽量避免与总经理在同一个场合碰面，见了面也不说话。经过心理沟通后，回避就越来越少，话也越来越多了，经过一段时间的磨合，这个部门经理就成了总经理的得力助手。
有条件地示好，同时做示硬的准备
如果你觉得直接向对方示好从心理上难以接受的话，那你就可以借助第三者，如不妨借助和其他同事聊天的机会说对方几句好话或向知道你俩关系的人透露一些示好之意，相信这种话总能传到对方耳朵里，这种方式叫做让人带话。只要对方接收到你的信息，他肯定就会产生相应的心理反应，再辅助一些其他的沟通措施，管理者终究会让对方感化的。
但这种示好是有条件的，无条件示好在本质上是示弱，还有可能增加对方的强硬态度；示好也是有限度的，不能触及原则问题，不能用尽全部示好资源，要放一点留一点。
另外，在打算示好的同时要做好示硬的准备。如果示好一直没有成效，就要考虑示硬。但示好与示硬一定要通盘考虑，留有一定的余地，避免把自己逼到死角。
宽容大度，勿逞一时之快
管理者一定要有“有容乃大”的胸襟和气度，在日常的管理中，凡事都要具有包容别人的胸襟，绝不能逞一时之快。
但要注意的是，管理者一般会对自己赏识和喜欢的人格外宽容，但对与自己有敌对心理的人却可能有着本能的抵触和反感，时间久了就会形成成见，不易改变。因此，一名成功的管理者不仅要对自己喜欢的人宽容，更要对那些有敌对心理的员工宽容。只要对方不是恶意的，仅仅是工作本身的原因，就一定要宽容地对待他们。你的宽容和大度会很快化解对方的怨气，使他们能够更加受到感动而加倍努力工作。
如果不可避免地发生一些直接冲突，管理者既不要有口舌之快，更不要逞一时之快，要在分析原因的基础上尽量做缓解处理。你会发现包容是化解一切不快的良药。
第三节 心理激励技术
一、心理激励的本质就是满足心理需要
心理激励就是满足心理需求
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球能打倒6只瓶的水平。A教练对自己的队员说：“很好！打倒了6只。”他的队员听了教练的赞扬就很受鼓舞，心里有一种满足感，并且想下次一定要把剩下的4只也打倒。B教练则对他的队员说：“你看你都练了好几天了，还有4只没打倒。”队员听了教练的指责心里很难受，心想，不过才几天，怎么就能都打倒呢，心里不服气，对练习也失去了兴趣。结果A教练训练的队员成绩不断上升，B教练训练的队员打得一次不如一次。
心理激励的要点在于要把员工的心理需要理解透彻，然后有针对性地实施精神或物质的刺激，使之能够获得最大的心理满足，激发出其更大的工作热情。
心理需要是多方面的
员工的心理需要是多方面的，研究员工的心理需要包括以下一些内容：良好的人际关系、体面的薪酬、应有的社会福利、能够提升个人素质、有提升的机会、有学历教育和培训的机会、团队情况合作良好、员工在团队中的重要性可以得到发挥、个人能力可以得到较充分地施展、工作有挑战性、工作的自主性程度较高、自己的意见可以得到尊重等。
因此，管理者在考虑员工的需求时，要明确其多样性的特点。
在多样性之中，还要坚持重点论的观念，因为不是员工所有的需要都可以满足。为此有两点最值得管理者重视。
一是要满足员工最主要的需求。最主要的需求满足了，就可以使员工得到比较充分的满足，如果管理者只是满足了其非重点的需求，那么即使下了本钱，员工也未必领情。
二是要区分合理需要和不合理需要。员工的需要并非都是合理的。不合理的需要要给予明确拒绝，而对合理的需要，只要有条件就应该尽量予以满足，既使目前满足不了，也要表达起码的预期。
